CHƢƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn
4.2.2. Các giải pháp cụ thể
4.2.2.1. Cụ thể hóa chiến lược và truyền thơng.
Theo kết quả phân tích trên, chiến lƣợc của doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở mục tiêu tới năm 2020, sẽ trở thành tập đoàn sản xuất, kinh doanh đồ uống hàng đầu trong nƣớc và đƣa các sản phẩm thế mạnh (Men Vodka, Sân Đình) trở thành thƣơng hiệu số 1 tại Việt Nam.
Doanh nghiệp cơ bản đã xác định đƣợc mục tiêu thông qua 4 bƣớc (1) Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. (2) Phân tích mơi trƣờng kinh doanh. (3) Phân tích nội bộ doanh nghiệp. (4) Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc. Tuy nhiên, nếu chiến lƣợc chỉ là khẩu hiệu hoặc mới chỉ có trong đầu các vị lãnh đạo thì rất khó có sự chia sẻ, sự nỗ lực, sự đồng cam cộng khổ của mọi ngƣời trong tổ chức. Tác giả xin mƣợn câu “Nếu con tàu không biết bến bờ thì ngọn gió nào cũng đúng hƣớng” để nói rằng tổ chức cần có định hƣớng, mục tiêu và kế hoạch chiến lƣợcrõ ràng, cụ thể, có tính khả thi. Văn bản hoá thƣờng xuyên, cập nhật và trao đổi với mọi ngƣời đểđảm bảo mọi nỗ lực đang đi đúng hƣớng và đúng cách. Đồng thời, mỗi nhân viên có thể làm gì nếu họ khơng đƣợc biết tổ chức sẽ đi đến đâu và nhƣ thế nào.
Có ý kiến đã cho rằng, nếu nhƣ coi DN nhƣ cơ thể của một con ngƣời thì truyền thơng nội bộ chính là các mạch máu lƣu thông thông tin giữa các tổ chức trong cơ thể. Triển khai tốt truyền thông nội bộ sẽ giúp cho DN vận hành tốt bộ
máy, vƣợt khó và phát triển bền vững trong tƣơng lai. Do vậy,mọi ngƣời cần đƣợc tuyên truyền rõ ràng về định hƣớng, mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức, về vai tròcủa họ trong tiến trình đó. Điều này giúp tăng cƣờng sự vững tin, lòng nhiệt huyết và trung thànhcủa mọi thành viên trong tổ chức, dù đó là nhân viên hay cổ đơng.
Theo một số kết quả khảo sát, các kênh truyền thông nội bộ hiện nay đang đƣợc DN sử dụng nhiều nhất là email (46%), họp tồn cán bộ nhân viên (21%), họp nhóm (17%). . . , trong khi kênh đƣợc cán bộ nhân viên đánh giá là hiệu quả nhất là họp tồn cán bộ nhân viên (31%), họp nhóm (30%), email (29%). . . mặc dù mỗi cơng cụ đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm riêng nhƣng với AroGroup hồn tồn có thể kết hợp nhuần nhuyễn giữa các loại hình bằng vào sự khoa học và kỹ năng quản lý của doanh nghiệp hiện tại nhằm mang lại hiệu quả truyền thơng tối ƣu.
Có thể tạm kết luận rằng: Mục tiêu và truyền thơng mục tiêu trong nội bộ là sự tổng hịa các tƣơng tác bên trong một tổ chức, bao gồm những hoạt động chính thức và khơng chính thức, có liên quan đến tổ chức, nhằm giúp tổ chức thật sự hiểu mình. Nếu vận dụng tốt, truyền thơng nội bộ khơng chỉ là "liều thuốc kháng sinh" mà cịn là bệ phóng, động lực, và là công cụ đắc lực trong triển khai chiến lƣợc kinh doanh của Arowines cả hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai.
Nhƣ vậy, cụ thể hóa chiến lƣợc, vận dụng tốt mục tiêu và truyền thông mục tiêu sẽ giúp DN xây dựng đƣợc cơ cấu tổ chức phù hợp để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
4.2.2.2. Tăng tính tiêu chuẩn hóa và giảm mức độ tập trung đang quá cao trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
* Tăng tính tiêu chuẩn hóa: hay chính là tăng mức độ ràng buộc các hoạt
động, hành vi của các bộ phận và các cá nhân thơng qua hệ thống các chính sách, quy chế của tập đồn.
Hồn thành việc xây dựng hệ thống quy chế, đặc biệt là quy chế đánh giá nhân sự kết hợp quy chế phát triển nhân viên và chế độ tăng lƣơng thƣởng hàng năm trên toàn bộ hệ thống, quy chế tuyển dụng, đào tạo và bổ nhiệm nhân sự để sớm đƣa vào thực hiện nhằm giúp cho Ban Tổng giám đốc điều hành toàn bộ hoạt
động chung của Tập đồn đƣợc thực hiện thơng suốt, kịp thời, hiệu quả; làm cơ sở cho các phòng ban thực hiện.
Dựa trên căn cứ thực tế các chức năng, nhiệm vụ xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc khoa học, hợp lý.
Tiến hành phổ biến sâu, rộng tới từng bộ phận, từng nhân viên trong Công ty về hệ thống quy chế, tiêu chuẩn công việc.
Thƣờng xuyên kiểm gia, giám sát tình hình thực hiện để nhanh chóng đƣa ra các biện pháp quản trị khi cần thiết.
* Giảm tính tập trung: hay chính là nhà quản trị cấp cao nên giao bớt hành
cho nhà quản trị cấp thấp hơn, ban lãnh đạo Công ty nên rộng rãi hơn trong phân quyền.
Hiện nay tại Arowines Group, Ban lãnh đạo Công ty trong phân quyền mới chỉ dừng lại ở việc dựa trên sự tín nhiệm có mức độ mà chƣa thực tin tƣởng để giao quyền cho cấp thấp hơn. Quyền lực đang tập trung quá lớn vào nhà quản trị cấp cao, điều này dẫn đến tình trạng áp lực cơng việc cao cho cấp trên trong khi cấp dƣới lại khơng phát huy đƣợc tính sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm, giảm tính chủ động trong cơng việc. Từ đó làm ách tắc, làm giảm hiệu quả trong công việc. Do vậy, tác giả mạnh dạn đề xuất với ban lãnh đạo Công ty:
- Không nên quá khắt khe trong phân quyền mà sẵn sàng cho họ cơ hội để tự
khẳng định. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với dễ dãi, nhà quản trị vẫn phải giữ đƣợc sự uy nghiêm của mình. Cấp dƣới tơn trọng sự chỉ đạo cấp trên đồng thời nhà quản trị cũng nên lắng nghe, tôn trọng ý kiến của ngƣời dƣới quyền.
- Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức trên cơ sở sự tin tƣởng vào
cấp dƣới. Ban Tổng giám đốc của Công ty giao bớt quyền hành để Giám đốc các Ban có quyền đƣa ra nhiều hơn các quyết định trong phạm vi quyền hạn rõ ràng, nhằm tăng sự chủ động và tinh thần trách nhiệm của họ. Và nhất định tránh trƣờng hợp giao quyền rồi vẫn thƣờng xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dƣới đƣợc trao quyền.
- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dƣới để tránh xu hƣớng hoặc là lạm dụng quyền lực hoặc là tránh né quyền lực, đều có thể dẫn đến các hậu quả xấu.
4.2.2.3. Nâng cao hiệu quả cơng tác đào tạo và chuẩn hóa cán bộ quản lý.
a. Nâng cao năng lực của đội ngũ quản lí:
Xuất phát từ vai trị quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lí, vì vậy Tập đồn nên từng bƣớc chuẩn hóa đội ngũ quản lí:
- Thƣờng xun đào tạo chun mơn quản lí cho từng vị trí để phù hợp với
u cầu của q trình phát triển Tập đồn và nhanh chóng thích nghi với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
- Nâng cao tính năng động sáng tạo trong đội ngũ quản lí của doanh nghiệp.
- Đảm bảo đội ngũ lãnh đạo đƣợc đào tạo chun ngành quản lí kinh tế, quản
trị, có trình độ chun mơn cao, thành thạo tin học và biết ngoại ngữ.
b. Thƣờng xuyên có kế hoạch đào tạo cán bộ nhân viên trong toàn Tập đoàn. Tập đoàn nên lên kế hoạch đào tạo ngắn hạn, dài hạn cho cán bộ nhân viên để phù hợp với công việc, phù hợp với sự thay đổi của các chính sách, chế độ, cơ chế mới. Đây là biện pháp cần thiết để Tập đồn có thể đảm bảo nguồn nhân lực có chất lƣợng tốt - là yếu tố quan trọng trong sự phát triển của tổ chức.
4.2.2.4. Hồn thiện cơng tác định biên lao động và bố trí sắp xếp lao động. Để kết
luận nhân sự của từng bộ phận trong Cơng ty là ít hay nhiều thì phải căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc, định hƣớng phát triển của doanh nghiệp và thực tế nhiệm vụ, khối lƣợng công việc mà bộ phận đó đảm nhiệm. Và thực tế tại Arowines Group theo kết quả điều tra, phân tích đã chỉ ra rằng mặc dù cácPhịng ban đông nhân viên tuy nhiên cơng việc nhiều khi chồng chéo dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực, gây quá tải công việc, làm tăng áp lực công việc, hiệu quả không cao, dẫn đến ách tắc công việc. Do vậy để khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong cơng việc, cơ cấu lao động trong Tập đồn cần đảm bảo:
- Đúng số lƣợng, chất lƣợng: căn cứ vào chức năng nhiệm vụ, khối lƣợng công việc cụ thể của từng phịng, ban để từ đó bố trí nhân sự đáp ứng đƣợc yêu cầu đặt ra. Nếu cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay sa thải nhân viên tránh trƣờng hợp điều chuyển những nhân viên khơng có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc giữa các phòng ban.
- Đúng ngƣời, đúng việc: trên cơ sở năng lực, sở trƣờng và nguyện vọng của
mỗi cá nhân trong cơng ty để bố trí sắp xếp nhằm làm gia tăng nâng suất lao động và động lực làm việc cho nhân viên.
- Đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt: tùy theo nhu cầu trong
từng thời điểm mà tiến hành sắp xếp nhân sự cho hợp lý.
4.2.2.5. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các khu vực, vùng miền trong Tập đoàn.
Việc tăng cƣờng sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp giúp ích rất nhiều cho cơng việc, cho sự phát triển chung của toàn đơn vị, hƣớng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Để tăng cƣờng phối hợp giữa các phòng ban, lãnh đạo doanh nghiệp nên ra các quy trình, quy định cụ thể, thƣờng xuyên trao đổi công việc giữa các bên, tháo gỡ vƣớng mắc ngay khi phát sinh, không để tồn tại lâu gây sự hiểu nhầm, mất đồn kết ảnh hƣởng tới cơng việc chung. Lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên chú ý không để tình trạng thực hiện nhiệm vụ chồng chéo khi phối hợp giữa các đơn vị gây lãng phí nhân lực. Mỗi bộ phận, khu vực đều có thế mạnh riêng, nên thực hiện tốt việc phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các khu vực, vùng miền trong Tập đồn sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và tiết kiệm đƣợc chi phí về nhân lực quản trị.
4.2.2.6. Tạo mơi trường làm việc chuyên nghiệp, thiết lập chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp.
Mơi trƣờng làm việc chun nghiệp có tác dụng rất thiết thực đối với quá trình lao động và chất lƣợng lao động quản lí. Hiện tại quan sát nơi làm việc ta thấy diện tích các phịng ban cịn nhỏ hẹp, việc bố trí các phịng ban cịn chƣa hợp lí, các phịng ban có cùng chun mơn nghiệp vụ khơng nằm sát nhau. Vậy doanh nghiệp
cần có những biện pháp bố trí lại các phịng ban này sao cho việc trao đổi thơng tin đƣợc thuận lợi. Nếu có điều kiện thì doanh nghiệp nên quy hoạch xây dựng lại cho phù hợp điều kiện mới.
Về trang thiết bị hiện tại của doanh nghiệp tƣơng đối hiện đại, tuy nhiên còn một số trang thiết bị cũ doanh nghiệp nên nhanh chóng kịp thời sửa chữa, nâng cấp để tạo điều kiện thuận lợi cho cơng việc.
Bầu khơng khí làm việc cũng hết sức quan trọng. Trƣớc đây vấn đề này chƣa đƣợc quan tâm nghiên cứu đúng mức ở các DN. Nhƣng ngày nay ta khơng thể phủ nhận vai trị của nó, đặc biệt đối với những ngƣời làm cơng tác quản lí. Nếu làm việc trong bầu khơng khí thoải mái, nhân viên sẽ có cảm giác n tâm cơng tác, mọi ngƣời sẽ vui vẻ hợp tác, giúp đỡ nhau khi thực hiện cơng việc, khơng có tình trạng đố kị, cạnh tranh khơng lành mạnh, chia bè kéo phái, phe nhóm tác động xấu tới công việc của nhau và làm ảnh hƣởng đến kết quả chung của doanh nghiệp.
Lãnh đạo doanh nghiệp cũng không nên coi nhẹ vấn đề này mà nên thƣờng xuyên quan tâm đến đời sống, tâm tƣ nguyện vọng của cán bộ nhân viên, nắm bắt và giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nảy sinh, các xung đột quyền lợi gây mất đoàn kết nội bộ. Lãnh đạo doanh nghiệp nên có sự hịa đồng, cần tạo sự thoải mái trong cơng tác và gần gũi với nhân viên. Có nhƣ vậy họ mới thực sự thẳng thắn trao đổi và đề xuất đóng góp các ý kiến cho doanh nghiệp.
Chế độ đãi ngộ, quy định thƣởng phạt cũng đã ban hành trong doanh nghiệp, tuy nhiên việc thực thi nhiều khi không theo quy định. Doanh nghiệp nên tạo cho nhân viên thói quen tự giác chấp hành kỉ luật, khơng đối phó. Để đƣợc nhƣ vậy, doanh nghiệp nên kịp thời khen thƣởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt, hồn thành nhiệm vụ theo quy định, xử lí kỉ luật với những hành vi vi phạm nghiêm trọng, có chính sách khuyến khích cán bộ nhân viên thƣờng xuyên học hỏi, nâng cao trình độ. Điều này sẽ góp phần tạo mơi trƣờng làm việc hăng hái, nhiệt tình, có sự đồn kết trong tập thể để hoàn thành nhiệm vụ cơng ty giao, kích thích tinh thần làm việc, tăng lịng trung thành của nhân viên với cơng ty.
KẾT LUẬN
Trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, khi mà cạnh tranh ngày càng gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải hết sức thận trọng trong các hoạt động của mình. Gắn liền với hoạch định mục tiêu chiến lƣợc, việc cơ cấu tổ chức mà đặc biệt là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại doanh nghiệp cần liên tục đƣợc đánh giá, điều chỉnh và hồn thiện vì nó là một trong những nhân tố quan trọng liên quan đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trị rất quan trọng, nó quyết định tồn bộ q trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ nhanh chóng, đạt hiệu quả. Ngƣợc lại nếu tổ chức không phù hợp với điều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo sẽ dẫn đến tình trạng trì trệ, mâu thuẫn, kém hiệu quả.
Nhận thức rõ vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí doanh nghiệp, Tập đồn Arowines cũng ln đánh giá, điều chỉnh cơ cấu cho phù hợp với biến động mới của doanh nghiệp, tuy nhiên vì nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan mà cơ cấu hiện tại vẫn chƣa phù hợp với doanh nghiệp. Để hồn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của đơn vị mình, Tập đồn Arowines cần tập trung vào một số nhóm giải pháp chính: 1) Xây dựng kế hoạch chi tiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí doanh nghiệp; 2) Cụ thể hóa chiến lƣợc và truyền thơng; 3) Tăng tính tiêu chuẩn hóa và giảm mức độ tập trung đang quá cao trong cơ cấu tổ chức hiện tại; 4) Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và chuẩn hóa cán bộ quản lí; 5) Hồn thiện cơng tác định biên lao động và bố trí sắp xếp lao động; 6) Tăng cƣờng sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các khu vực, vùng miền trong tập đồn; 7) Tạo mơi trƣờng làm việc chun nghiệp, thiết lập chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp.
Trên cơ sở những kết quả đạt đƣợc, nếu các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Tập đồn Arowines đƣợc triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả sẽ mang lại những kết quả tốt hơn, góp phần vào sự thành cơng của Tập đồn trong việc thực hiện mục tiêu, chiến lƣợc đề ra.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Alfred Chandler, 1962. Chiến lược và cấu trúc. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch:
Phạm Ngọc Sáu và Trần Thị Bích Nga, 2014. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh.
2. Tạ Thị Chinh, 2009. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty
TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Cường Giang. Luận văn thạc sỹ. Trƣờng
Đại học Thƣơng mại.
3. Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006. Quản trị học. Hà Nội: NXB Thống kê.
4. Lê Duẩn, 1973. Mấy vấn đề về cán bộ và về tổ chức trong cách mạng xã hội