6. Kết cấu của luận văn
2.4.Đánh giá chung về quản trị quan hệ khách hàng của Khách sạn Mường Thanh
Mƣờng Thanh Grand Hà Nội
2.4.1. Ưu điểm
2.4.1.1. Về xây dựng hệ thống thông tin và xác định khách hàng mục tiêu
Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội đã xây dựng được một hệ thống thơng tin KH khá đầy đủ và chính xác tới 90% bằng việc quản lý thông tin KH qua hệ thống ứng dụng phần mềm quản lý hồ sơ điện tử các nội dung như: chứng minh nhân dân, hộ chiếu,... và mỗi KH được cũng cấp một mã số thuế cá nhân để thuận lợi trong quá trình quản lý KH.
- Về phân loại KH, cơ bản Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội đã đưa ra được những tiêu chí cơ bản để phân loại KH nhằm tìm ra được KH nào mang lại cho mình giá trị cao nhất.
2.4.1.2. Về duy trì và phát triển quan hệ khách hàng
- Hoạt động CSKH tại Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội được đánh giá là đạt hiệu quả cao, chất lượng tốt, nhiều KH đã đồng ý rằng họ hài lòng với hoạt đồng này. Nhờ đội ngũ giám sát quan hệ KH có chun mơn, thực hiện vai trò tốt, tạo động lực cho đội ngũ CSKH làm việc chăm chỉ và bài bản hơn. Các khóa đào tạo thường xuyên dành cho đội CSKH đã phát huy hiệu quả khi các nhân viên rất chuyên nghiệp trong việc xử lý thắc mắc, phản hồi từ KH. Khách sạn đã tạo mọi
điều kiện để KH có thể tiếp xúc dễ dàng và khả năng giải quyết khiếu nại của KH nhanh chóng.
- Khách sạn đã cung cấp các dịch vụ cho KH tạo mọi điều kiện thuận lợi cho KH trong khâu thanh tốn với việc áp dụng nhiều hình thức thanh tốn khác nhau như tiền mặt, séc, thẻ tín dụng,... cho phép KH trả tiền ngay hoặc thanh toán chậm theo hợp đồng. Với những phương pháp này không những tạo thuận lợi cho KH trong quá trình tiếp cận, sử dụng dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ mà quy trình cung ứng cịn nhanh, tiết kiệm thời gian cho khách.
- Khách sạn đang có một số lượng KH thuê địa điểm tổ chức sự kiện, hội nghị ổn định. Ngoài ra các KH sử dụng dịch vụ bể bơi ngồi trời, Gym, Spa do đã có các chế độ ưu đãi giá cả. Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, chuyên môn đáp ứng, thái độ tốt.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Về xây dựng hệ thống thông tin và xác định khách hàng mục tiêu
Hạn chế: Hiện nay khách sạn đã có sự phân loại KH theo mức độ sử dụng dịch vụ: lần đầu, lặp lại, trung thành.. đồng thời chưa khai thác được các KH mục tiêu một cách triệt để, việc phân chia này chưa có quy định hay bảng chỉ tiêu rõ ràng, chỉ mang tính chất tương đối.
Cơ sở dữ liệu thông tin KH đang chưa đầy đủ, dẫn đến việc phục vụ KH chưa được tốt do chưa nắm rõ được đặc tính, cũng như chi tiết cụ thể về KH cho các lần phục vụ trước, điều này khiến khách sạn đơi khi xảy ra tình trạng lặp lại lỗi sai đối với cùng một KH, hoặc không khai thác được KH sử dụng thêm dịch vụ vì khơng nắm được chi phí KH đã bỏ ra cho lần trước là bao nhiêu.
Nguyên nhân: Hiện nay, khách sạn đang chưa có bảng hệ thống phân loại KH mục tiêu cũng như chưa thiết lập được tiêu chí phân loại, dẫn đến chưa phân loại được KH cá nhân mục tiêu, KH DN. Khiến khách sạn không nhận định được đâu là nhóm KH có giá trị, mang lại giá trị.
Việc cơ sở thông tin KH đang chưa đầy đủ lý do vì bước đầu thu thập cơ sở dữ liệu chưa đầy đủ, chưa có bộ các thơng tin cần thu thập trước, trong và sau khi KH
sử dụng dịch vụ, chưa có sự kết nối giữa các bộ phận. Ví dụ một KH vừa sử dụng dịch vụ lưu trú, đồng thời sử dụng dịch vụ Spa thì lễ tân 2 bộ phận này khơng liên kết thơng tin cho nhau. Vậy cần phải có bộ tiêu chí thống nhất tất cả các thơng tin để mọi bộ phận có thể nắm bắt được thơng tin một cách chi tiết, rõ ràng nhất về KH để phục vụ tốt hơn.
2.4.2.2. Về duy trì và phát triển quan hệ khách hàng
Hạn chế: Chưa giữ chân cũng như khai thác được nguồn KH cũ do chưa có cơng cụ tương tác hợp lý.
Chương trình khuyến mại của khách sạn nhiều nhưng chưa thực sự hấp dẫn KH, đặc biệt là khuyến mại với tập KH mang lại giá trị cao cho khách sạn là các khách du lịch nước ngồi, các tổ chức, DN thì các chương trình khuyến mại lại chưa thực sự hấp dẫn và chưa có được sự quan tâm đúng mức.
Nguyên nhân: Mọi công cụ tương tác và chính sách cịn tập trung nhiều vào thu hút KH mới, phục vụ KH mới. Chưa có các cơng cụ tương tác và chính sách tập trung đối với KH cũ nhằm giữ chân họ và thơng qua KH cũ khách sạn sẽ có nguồn KH mới. Bộ phận tương tác với KH chính là Sales và lễ tân, tuy nhiên khách sạn chưa chú trọng đến vai trò của bộ phận này trong việc tương tác với KH mục tiêu. Việc tương tác với KH không chỉ dừng lại ở việc bán các sản phẩm của KH mà còn phải thể hiện được vai trò của bộ phận tiếp xúc với KH làm sao để phục vụ vượt quá sự mong đợi của KH.
Khách sạn chưa phân loại được nhóm KH dẫn đến việc chưa có chính sách cũng như các hoạt động chăm sóc, khuyến mãi đúng người, đúng nhóm đối tượng.
2.4.2.3. Về đánh giá hiệu quả hoạt động quan hệ khách hàng
Hạn chế: Trang fanpage của khách sạn trên facebook cũng gặp nhiều vấn đề khi có nhiều KH mạo danh lên chỉ trích, đưa ra những nhận xét phiến diện, tiêu cực, ảnh hưởng đến các KH đang có nhu cầu tìm hiểu và sử dụng. Có những trường hợp bộ phận CSKH chưa kịp xử lý thì thơng tin đã được truyền đến các đối tượng KH.
Khâu tiếp nhận phàn nàn, khiếu nại thường được nhân viên, ban quản lý xử lý trực tiếp qua: gặp mặt, gọi điện nên nhiều khi không tổng hợp được nội dung để tích
hợp vào máy tính. Điều này dẫn đến một số phàn nàn, khiếu nại chưa được giải quyết thỏa mãn KH hoặc không được ghi chép báo cáo.
Nguyên nhân: Hiện tại Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội chỉ có kênh tiếp nhận thơng tin KH trực tiếp là trực tiếp, chưa chú trọng và phát huy các kênh mạng xã hội. Quy trình xử lý phàn nàn đang bị nhân viên khách sạn đốt cháy giai đoạn, ngoài ra quy trình hiện đang khá rườm rà, và phải luôn có bước hỏi ý kiến của lãn đạo, dẫn đến xử lý chậm trễ, rồi bỏ qua vì KH thường ít khi phàn nàn đến lần thứ 2.
Tóm lại, chương 2 đã làm rõ thực trạng Quản trị quan hệ KH tại khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội, nhìn chung, khách sạn cũng đã có những bước cơ bản để quản trị quan hệ KH như hệ thống thơng tin lưu trữ, duy trì phát triển mối quan hệ KH hay đánh giá. Công tác Quản trị quan hệ KH tại Khách sạn đã có những thành công nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó cũng tồn tại các hạn chế. Khách sạn cần có các giải pháp để hồn hiện cơng tác này để chất lượng của Quản trị quan hệ KH tại Khách sạn đạt hiệu quả cao hơn.
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI KHÁCH SẠN MƢỜNG THANH GRAND
HÀ NỘI
3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh của khách sạn Mƣờng Thanh Grand Hà Nội đến năm 2025 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh
Trong quá trình thực hiện đề tài luận văn về khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội, khách sạn đã có quyết định thay đổi mục tiêu kinh doanh do tác động của đại dịch Covid - 19. Đại dịch COVID-19 là một đại dịch bệnh truyền nhiễm, đang diễn ra trên phạm vi tồn cầu với tốc độ lây lan chóng mặt. Tuy ở Việt Nam, chính phủ đã kiểm soát được dịch bệnh này, nhưng trên thế giới số người mắc bênh và người chết vẫn liên tục tăng.
Bảng 3. 1. Tình hình ca nhiễm Covid-19 tính đến ngày 28/06/2020 tại Việt Nam và Thế giới
Tổng số ca nhiễm (Ngƣời) Số ca tử vong (Ngƣời) Số ca bình phục (Ngƣời) Thế giới 10.105.637 501.696 5.477.859 Việt Nam 355 0 330
(Nguồn: Thống kê từ tổ chức Y tế thế giới WHO ngày 28/06/2020)
Chính vì sư lây lan khủng khiếp của dịch bênh, chính phủ Việt Nam đã có những biện pháp cách ly ngăn chặn sự lây lan. Trong nước, Việt Nam đã trải qua 1 tháng giãn cách xã hội từ 0h ngày 1/4/2020 đến 22/4/2020, trước và sau thời gian này, người dân cũng được khuyến khích trách tiếp xúc và đi đến các địa điểm công cộng, đông người. Hà Nội là một trong các tỉnh có số lượng người mắc bệnh cao, nên người dân tại đây cũng thẩn trọng và chấp hành quy định của Nhà nước rất nghiêm ngặt. Chính vì vậy trong thời gian giãn cách xã hội, khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội cũng đã tiến hành đóng cửa, khơng tiếp đón khách và cũng không hoạt động các dịch vụ khác.
Kể từ khi dịch bệnh căng thẳng, chính phủ Việt Nam cũng đã đóng đường bay quốc tế, điều này đồng nghĩa với việc khơng có khách du lịch từ nước ngoài đến Việt Nam trong thời điểm này. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến ngành du lịch, lưu trú Việt Nam nói chung, và khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội nói riêng. Theo nghiên cứu của Tiến sĩ Cấn Văn Lực và nhóm tác giả Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV đã đưa ra nhận định về sự ảnh hưởng của đạo dịch Co-vid tác động đến ngành dịch vụ (gồm dịch vụ du lịch, lưu trú, ăn uống và dữ hành). Thu từ khách du lịch quốc tế đóng góp khoảng 6.1% GDP năm 2019, trong đó các thị trường chính là Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản đóng góp tới 61.4% tổng lượng khách quốc tế vào Việt Nam. Trong bối cảnh dịch bệnh lan rộng, nhiều quốc gia đã thực hiện các biện pháp phong tỏa, hạn chế đi lại…Trong quý I/2020, lượng khách quốc tế đến Việt Nam đã sụt giảm 18% so với cùng kỳ năm trước, lượng khách trong nước giảm 6%, doanh thu toàn ngành giảm 11% so với cùng kỳ năm 2019.
Chính những sự ảnh hưởng này đã khiến Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội đã có những thay đổi trong mục tiêu kinh doanh của mình năm 2020 và 6 tháng đầu năm 2021 cụ thể như sau:
Bảng 3. 2: Sự thay đổi trong mục tiêu kinh doanh của Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội trong năm 2020 và 6 tháng đầu năm 2021
STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2019 Mục tiêu năm 2020 Mục tiêu năm 2020 sau khi điều chỉnh Mục tiêu 6 tháng đầu năm 2021 1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 62.88 75 22 30 DT lưu trú Tỷ đồng 30.14 35.39 8.71 15.21 Tỷ trọng % 47.93 47.19 39.59 50.7 DT ăn uống Tỷ 10.32 12.07 4.07 5.07
đồng Tỷ trọng % 16.41 20 18.5 16.9 - DT tiệc, hội nghị Tỷ đồng 12.38 16.09 3.86 7.14 Tỷ trọng % 19.69 21.45 17.55 23.8 - DT khác (Spa, bơi, Gym) Tỷ đồng 10.04 11.45 5.36 4.87 Tỷ trọng % 15.97 15.23 25.45 16.23 2 Tổng chi phí Tỷ đồng 20.12 23.15 12.58 10.48 3 Thuế Tỷ đồng 5.56 6.12 2.43 3.58 4 Tổng lợi nhuận Tỷ đồng 37.2 45.73 6.99 15.94
Tỷ suất lợi nhuận % 59.16 61 31.77 53.13
5 Công suất buồng % 82.45 85 35% 55%
(Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội)
Với diễn biến tình hình dịch bệnh hiện tại, Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội tính đến phương án khả quan nhất là tháng 8/2020 dịch bệnh sẽ ổn định,cùng sự kích cầu du lịch trong nước, thì 6 tháng cuối năm 2020 khách sạn sẽ đạt được doanh thu như trên. Ngoài ra, với phương án tình hình du lịch sẽ được phục hồi từ 2021, Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội cũng đã đưa ra con số mục tiêu cho 6 tháng đầu năm 2021, với con số xấp xỉ 6 tháng đầu năm của năm 2019 khi tình hình du lịch ở trạng thái bình thường, chưa có dịch bệnh xảy ra.
Năm nay, Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội đẩy mạnh dịch vụ tiệc, hội nghị, và các dịch vụ Gym, Spa, bể bơi để đáp ứng nhu cầu trong nước, dịch vụ lưu trú cịn phụ thuộc vào tình hình quốc tế và chính sách mở cửa của Chính phủ.
Grand Hà Nội chủ yếu đến từ Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc; tuy nhiên 3 quốc gia này cũng đang là những tâm điểm của dịch bệnh trong khu vực Châu Á, nên số lượng khách bị giảm xuống đáng kể.
Cơng suất phịng bình qn quý I năm 2020 theo thống kê mới nhất từ Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội chỉ đạt được 8.7%. Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội đặc mục tiêu quý III và IV sẽ đạt được 35.71%.
3.1.2. Phương hướng kinh doanh
Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội là khách sạn có nhiều lợi thế bởi là khách sạn nằm trong chuỗi khách sạn của tập đoàn Mường Thanh với sự phổ biến trên các tỉnh thành Việt Nam. Mặt khác, khách sạn có một đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm, yêu nghề, ham học hỏi và thường xuyên được bồi dưỡng nâng cao tay nghề. Cùng với điểm mạnh đó khách sạn cịn có một hệ thống cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kỹ thuật khang trang, hiện đại, đạt tiêu chuẩn 4 sao và thường xuyên được đầu tư nâng cấp. Với năng lực hiện tại, Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội hồn tồn có thể đưa ra phương hướng phát triển :
- Chỉ đạo thường xuyên cơng tác thị trường, có biện pháp cụ thể về giá, khuyến mại, tiếp thị, quảng cáo, chú trọng các thị trường truyền thống trong nước và quốc tế, đồng thời tích cực mở rộng thêm thị trường mới.
- Tập trung mọi biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm về trang thiết bị và đội ngũ cán bộ nhân viên phục vụ bằng các biện pháp cụ thể, đầu tư hợp lý, tham quan học tập trong và ngoài nước, đào tạo tại chỗ đội ngũ cán bộ cơng nhân viên, đảm bảo trình độ chun mơn giỏi và phong cách phục vụ mới. Tập trung đổi mới trang thiết bị và cải tạo khách sạn đúng với tầm cỡ 4 sao.
- Thu hút được thêm nhiều KH mới và tăng tỷ lệ KH thường xuyên, trung thành.
- Trở thành khách sạn ưa thích của khách Nhật Bản khi đặt chân tới Việt Nam. Tiếp tục đầu tư cải thiện hình ảnh văn hóa Nhật Bản tại khách sạn.
- Trở thành điểm hẹn, cầu nối văn hóa Nhật – Việt giữa hai nước, là khách sạn mang đậm hình ảnh “Xứ sở hoa anh đào” giữa lòng Hà Nội.
- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Mở rộng và nâng cao chất lượng các dịch vụ ăn uống, lưu trú, ứng dụng công nghệ thông tin và hoạt động kinh doanh của khách sạn, hình thành hoạt động kinh doanh hồn chỉnh, tạo đà cho khách sạn phát triển bền vững trong những năm tiếp theo.
- Đẩy mạng các phong trào thi đua xây dựng đơn vị, tổ chức giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, phát huy sức mạnh của các tổ chức đồn thể, động viên cán bộ cơng nhân viên học tập chuyên môn, ngoại ngữ, lao động giỏi để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
- Chỉ đạo thường xuyên, chặt chẽ công tác thị trường, các biện pháp về giá, khuyến mại, tiếp thị và quảng cáo. Chú trọng các thị trường truyền thống, đồng thời tích cực mở rộng thị trường mới.
- Lãnh đạo cơng tác an ninh, chính trị, trật tự an toàn, xây dựng lực lượng tự vệ làm nòng cốt của lực lượng an ninh, phối hợp chặt chẽ với các cơ quan liên ngành để ngăn ngừa các hoạt động tiêu cực. Kiên quyết chống và xử lý nghiêm trọng biểu hiện tiêu cực, tự do, vô kỷ luật và thiếu xây dựng nội bộ.
Tuy nhiên, trong tình hình dịch bệnh Covid vẫn chưa thể kiểm soát như hiện (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});