ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tổng dư nợ cho vay DNVVN 1.746.521 1.869.212 2.744.421 Số tiền trích lập dự phịng rủi ro 19.759 24.452 32.464 Tỷ lệ trích lập dự phịng 1,13% 1,31% 1,18%
Nguồn: VietinBank Sơn La
Như vậy, tỷ lệ trích lập dự phịng rủi ro tín dụng khách hàng DNVVN tại VietinBank Sơn La tăng đều qua các năm. Điều này là hợp lý vì dư nợ tín dụng của VietinBank Sơn La đang tăng trưởng tốt. Qua đây ta cũng thấy cơng tác trích lập dự phịng để phịng ngừa rủi ro tín dụng tại chi nhánh được thực hiện nghiêm túc, và thực hiện theo đúng quy định của NHNN.“
2.4. Đánh giá chung về quản lý hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Sơn La“
2.4.1. Những kết quả đạt được
Trong“thời gian vừa qua, hoạt động cho vay khách hàng DNVVN củaVietinBank Sơn La đã đạt được nhiều kết quả tích cực Chi nhánh như: Dư nợ tín dụng của các DNVVN qua các năm đều tăng trưởng mạnh và số lượng DNVVN không ngừng được tăng lên qua các năm. Để có được kết quả đó, VietinBank Sơn La đã chú trọng đến quản lý hoạt động cho vay khách hàng DNVVN và có nhiều ưu điểm như sau:“
Thứ nhất, về chính sách quy trình cho vay khách hàng DNVVN. VietinBank Sơn La đã tuân thủ đúng chính sách và các bước cho vay khách hàng DNVVN trong quy trình cho vay đối với khách hàng là doanh nghiệp của VietinBank Việt Nam. Đặc biệt, Vietinbank đã có nhiều chính sách riêng biệt dành cho đối tượng khách hàng DNVVN, đây là nguyên nhân quan trọng nhất
87
giúp hoạt động cho vay KH DNVVN của Hội sở và Chi nhánh đạt được nhiều kết quả tích cực.“
Thứ hai, tổ chức bộ máy quản lý hoạt động cho vay đầy đủ các bộ phận, phịng ban liên quan, được phân cơng chun mơn nhiệm vụ cụ thể từ khâu tiếp nhận hồ sơ, đến thẩm định, cho vay, kiểm tra sau vay và thu hồi nợ.”“
Thứ ba, về quản lý rủi ro hoạt động cho vay khách hàng DNVVN. Các cán bộ thực hiện giám sát, xử lý nợ có vấn đề và kiểm sốt ln nghiêm túc trong quá trình thực hiện. Giám“đốc luôn quan tâm tới công tác giám sát, xử lý nợ có vấn đề và kiểm sốt, chỉ đạo và hướng dẫn các cán bộ hoàn thành các chỉ tiêu, tạo mọi điều kiện để công tác giám sát, xử lý nợ có vấn đề và kiểm soát phát huy hết tác dụng, phát hiện các sai phạm, ngăn chặn mọi rủi ro có thể. Bên cạnh đó tinh thần làm việc của nhân viên khá tốt, thực hiện quy trình giám sát, xử lý nợ có vấn đề và kiểm soát hoạt động cho vay chặt chẽ và hiệu quả. Hoạt động đánh giá rủi ro cũng được chi nhánh thực hiện thường xuyên, các món vay đều được kiểm sốt, đánh giá từ khi bắt đầu tiếp xúc khách hàng tới lúc giải ngân. Sau khi giải ngân, cơng tác kiểm sốt việc khách hàng sử dụng vốn vay cũng được theo dõi chặt chẽ, nếu phát hiện các sai phạm hoặc có những nghi ngờ, các cán bộ liên quan sẽ có những báo cáo tới người quản lý, giúp xử lý kịp thời các vấn đề phát hiện.”“
2.4.2. Những hạn chế, tồn tại
2.4.2.1. Hạn chế, tồn tại
Bên cạnh một số kết quả mà chi nhánh đạt được thì vẫn cịn tồn tại những hạn chế trong quản lý hoạt động cho vay đối với DNVVN như sau:
Mặc dù số lượng DNVVN có quan hệ vay vốn với VietinBank Sơn La có sự tăng trưởng qua các năm, nhưng chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với tổng số DNVVN trên địa bàn và so các TCTD khác trên địa bà. Trên địa bàn tỉnh Sơn La, BIDV Sơn La và Agribank Sơn La là 02 ngân hàng có thị phần về cho vay DNVVN lớn nhất hiện nay.Sơn La là tỉnh vùng núi phía Bắc, điều kiện phát triển kinh tế còn nhiều khó khăn, giao thương hàng hóa chưa được thuận lợi… Thế mạnh của tỉnh là phát triển thủy điện, trồng nông sản như ngô, sắn, cà phê và trồng cao su… Các DN trên địa bàn tỉnh chủ yếu hoạt động trong
88
lĩnh vực thương mại và xây dựng. Các DN hoạt động kinh doanh tốt, có năng lực tài chính hầu hết đều tập trung tại trung tâm thành phố và một số vùng nông sản của tỉnh như huyện Mai Sơn, Sông Mã, Thuận Châu, Yên Châu … và các DN này hiện đang là khách hàng tiềm năng của BIDV Sơn La và Agribank Sơn La. “
Cụ thể, quản lý cho vay KH DNVVN của Chi nhánh còn hạn chế như sau:“
Một là, Đối tượng cho vay DNVVN tại chi nhánh hiện đang tập trung quá cao vào các DNVVN hoạt động trong lĩnh vực ngành nơng nghiệp và lâm nghiệp vì đây là ngành mũi nhọn của tỉnh Sơn La, mang lại lợi nhuận cao cho chi nhánh. Song, đây cũng lại chính là con dao hai lưỡi, là nguyên nhân chính làm cho tình hình nợ xấu của chi nhánh trở nên gia tăng. “
Hai là, Quy trình cho vay khách hàng doanh nghiệp được đánh giá là chặt chẽ nhằm hạn chế những rủi ro về mặt hệ thống đối với ngân hàng. Mặc dù vậy, một số khâu trong quy trình cho vay vẫn cịn có những hạn chế làm ảnh hưởng đến việc phát triển hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp, có thể kể đến một số hạn chế như:“
- Công tác thẩm định ở một số khách hàng vay còn mang tính hình thức: cán bộ cho vay chưa thẩm định kỹ các thông tin để đánh giá năng lực của một số khách hàng về tài chính, về quản lý sản xuất kinh doanh, tính khả thi và hiệu quả của phương án vay vốn, nhu cầu thực sự về vốn vay, cho nên đã dẫn đến những sai sót trong quyết định cho vay chẳng hạn như đối với những phương án khơng có hiệu quả nhưng vẫn được cấp vốn.“
- “Không thực hiện đúng nguyên tắc thẩm định rủi ro cho vay độc lập: Một số cán bộ phòng quản lý rủi ro cho vay không thực hiện thẩm định rủi ro cho vay độc lập đầy đủ theo quy định; trường hợp có thẩm định thì chỉ mang tính hình thức và nội dung báo cáo thẩm định được sao chép từ nội dung thẩm định của phòng khách hàng dẫn đến chất lượng thẩm định còn thấp, chưa cảnh báo được những rủi ro tiềm ẩn để đề xuất những biện pháp phòng ngừa hữu hiệu.“
89
- Hội sở phân quyền thẩm quyền cho vay cho Phòng giao dịch và Chi nhánh khá lớn, ngược lại những khoản vay thuộc thẩm quyền của Chi nhánh, Phòng giao dịch, sẽ do Chi nhánh/ Phòng giao dịch tự quyết và chỉ được báo lên Hội sở về mặt số lượng, còn về mặt bản chất hồ sơ thì Hội sở khơng nắm được, vì vậy dẫn đến rủi ro cho vay như: một vài món như: một vài món nhỏ khó quản lý được, hay cán bộ cho vay đứng trước cám dỗ của đồng tiền, có thể thơng đồng với khách hàng chiếm đoạt tiền của ngân hàng,….“
“Ba là, Các sản phẩm dịch vụ cho vay khách hàng doanh nghiệp chưa
đa dạng VietinBank cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế, góp phần nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, trở thành địa chỉ tin cậy cung ứng vốn cho các dự án trọng điểm quốc gia, các ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước trongbối cảnh hội nhập kinh tế. VietinBank cịn có những giải pháp tài chính đa dạng, linh hoạt đáp ứng tối ưu nhu cầu vốn ngắn hạn cũng như vốn trung dài hạn của doanh nghiệp. Các dịch vụ cho vay đối với doanh nghiệp mà VietinBank đang áp dụng là cho vay ngắn hạn, cho vay trung và dài hạn, cho vay chun biệt, cho vay theo chương trình tín dụng quốc tế.“
“Tuy nhiên, việc đa dạng hóa các hình thức cho vay phù hợp với từng
loại hình doanh nghiệp thì chưa nhiều, vì vậy, trong thời gian tới VietinBank vân cần phải đa dạng hoá các sản phẩm cho vay và hình thức cho vay phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp nhằm phát huy những hiệu quả đã đạt được, khắc phục những tồn tại với mục đích đáp ứng đầy đủ kịp thời, tạo điều kiện thuận lợi về vốn cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh dịch vụ. Cùng với hình thức cho vay trực tiếp từng lần và cho vay theo hạn mức, ngân hàng nên cho doanh nghiệp vay dưới các hình thức khác phù hợp với điều kiện của từng doanh nghiệp. Ngân hàng cũng nên mở rộng áp dụng phương thức cho vay theo hạn mức chứ không nhất thiết phải áp dụng phương thức cho vay từng lần đối với doanh nghiệp vay vốn lần đầu nhưng đủ điều kiện nhằm đơn giản thủ tục và đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn cho doanh nghiệp.“
90
“Việc kiểm tra, giám sát khoản vay sau khi giải ngân nhằm đảm bảo
khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích. Trường hợp phát hiện khách hàng sử dụng vốn khơng đúng mục đích, ngân hàng có biện pháp thu hồi nợ kịp thời, hạn chế tổn thất đến mức thấp nhất. Thực tế, việc kiểm tra, giám sát khoản vay tại các chi nhánh của VietinBank chưa được thực hiện thường xuyên. Nguyên nhân có thể là sợ gây phiền hà cho khách hàng hoặc khơng có thời gian nên cán bộ cho vay chỉ thực hiện kiểm tra chiếu lệ, mang tính hình thức. Nghiêm trọng hơn, cán bộ cho vay không đi thực tế xuống đơn vị để kiểm tra sổ sách và kho hàng mà chỉ căn cứ trên các chứng từ hóa đơn do khách hàng cung cấp để ghi biên bản kiểm tra. Nội dung biên bản kiểm tra còn sơ sài, chưa cập nhật đầy đủ các thông tin và số liệu hoạt động thực tế tại thời điểm kiểm tra.“
Sáu là, Công tác theo dõi thu hồi nợ và xử lý những khoản vay có vấn đề tại chi nhánh cịn chưa thực sự hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp vay vốn tại Ngân hàng có nhiều dấu hiệu về suy giảm khả năng trả nợ như khách hàng chậm trả nợ lãi và gốc cho ngân hàng nhiều lần theo định kỳ đã được thỏa thuận, có dấu hiệu giảm sút trong doanh thu hay trong dòng tiền thu về thực tế với dịng tiền dự tính mà khách hàng đã báo cáo, hàng tồn kho của khách hàng sụt giảm một cách đáng kể hoặc có nhiều biến động bất thường …nhưng chưa được theo dõi, và có biện pháp xử lý kịp thời, dẫn đến tình trạng nợ quá hạn, nợ xấu của chi nhánh tăng“.”
2.4.2.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan
- Khả năng quản lý, thu thập, xử lý và phân loại thông tin về đối tượng khách hàng DNVVN vẫn cịn nhiều hạn chế. Chi nhánh vẫn chưa có cán bộ chuyên sâu phụ trách mảng này. Điều đó làm cho ngân hàng chậm trễ trong việc đánh giá được thực trạng hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính, khả năng sinh lời và thanh tốn các khoản nợ vay của doanh nghiệp. “
“- Thủ tục và qui trình vay vốn của Ngân hàng hiện đang áp dụng
chung cho mọi đối tượng là KH DN nên có những điểm chưa phù hợp với đặc thù hoạt động của khối DNVVN. Ngân hàng cần đưa ra những sản phẩm dịch
91
vụ phù hợp với đặc điểm, đặc trưng của từng vùng miền. Thời gian xét duyệt quyết định cho vay DNVVN tại chi nhánh cũng tương đối dài, trung bình vào khoản hơn một tuần, do đó nhiều khi làm lỡ cơ hội kinh doanh của khách hàng.“
- Mạng lưới chi nhánh khá thưa thớt, chủ yếu hoạt động trên địa bàn thành phố Sơn La nên ảnh hưởng và hạn chế đến khả năng tiếp cận vốn của các DN cũng như hoạt động cho vay của ngân hàng.“
- Ban lãnh đạo chi nhánh chưa chú trọng đến công tác marketing, chưa có chính sách, biện pháp cụ thể nhằm tìm kiếm các khách hàng tiềm năng, tăng qui mô dư nợ và tăng thị phần cho vay trên địa bàn tỉnh.“
Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, môi trường kinh tế chưa thực sự ổn định. Do mới bước vào
giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế nên các chính sách và cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nước cịn đang trong q trình điều chỉnh, đổi mới và hồn thiện. Hơn nữa q trình thích ứng với cơ chế thị trường của các DNVVN còn chậm, dẫn đến hạn chế khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp này.“
Thứ hai, các hỗ trợ của Nhà nước đối với DNVVN chưa hiệu quả, thể
hiện:“
- Chính sách tài chính: Các“DNVVN vẫn cịn rất khó khăn trong việc tiếp cận với các nguồn vốn ngoài ngân sách Nhà nước như: nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA), nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) do điều kiện giải ngân rất khó khăn và phí sử dụng vốn khá cao.“
- Các ưu đãi cho DNVVN đặc biệt là mặt bằng sản xuất còn rất hạn chế. Rất ít có doanh nghiệp có được mặt bằng sản xuất đủ hoặc chi phí thuê mặt bằng quá cao, thời gian trả ngắn đã trở thành một gánh nặng tài chính lớn đối với DNVVN.“
- Hệ thống thông tin hỗ trợ DNVVN nhất là thông tin về thị trường trong nước và quốc tế chưa phát huy hiệu quả. Các hoạt động hỗ trợ xúc tiến thương mại cịn rất ít.”“
- Năng lực quản lý, điều hành DN chưa cao: Phần lớn các lãnh đạo điều hành DN đều trưởng thành và đi lên từ thực tiễn, nhất là, đối với DNVVN,
92
dẫn đến các NHTM thường đánh giá năng lực lãnh đạo của các chủ DNVVN ở mức trung bình.“
- Báo cáo tài chính chưa minh bạch: Tình trạng “2 báo cáo tài chính” cịn tồn tại ở nhiều DN tại Việt Nam, dẫn đến số liệu trong báo cáo thường khơng phản ánh đầy đủ, chính xác về tình hình “sức khỏe” tài chính. Số liệu thiếu thống nhất, chưa theo kịp các chuẩn mực quốc tế đang là rào cản lớn đối với DN khi tiếp cận vốn từ NHTM. “
- Thiếu tài sản bảo đảm (TSBĐ): Các DN khi vay vốn các NHTM thường thiếu TSBĐ theo quy định, có nhiều lý do, nhưng nhìn chung như: (i) Tài sản cố định của DN trên thực tế cao nhưng thiếu các giấy tờ pháp lý làm căn cứ để định giá và thế chấp TSĐB cho khoản vay; (ii) Máy móc thiết bị thường đặc thù, chuyên dụng và có tính thanh khoản thấp; (iii) Bất động sản thường là đất thuê trả tiền hằng năm, không đủ điều kiện thế chấp làm TSĐB cho khoản vay; (iv) Các cổ đông hoặc thành viên góp vốn và các bên liên quan còn dè dặt trong việc dùng các tài sản của cá nhân để bảo đảm cho khoản vay của DN.“
93
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH SƠN LA“
3.1. Định hướng cho vay khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Sơn La“ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Sơn La“
Là một ngân hàng ra đời trong thời điểm nền kinh tế gặp nhiều khó khăn cùng với đó là sự ra đời ngày càng nhiều của hệ thống ngân hàng, tổ chức tín dụng nên càng khiến cho sự cạnh tranh trở nên khốc liệt. Do đó để có thể dần dần khẳng định vị thế của mình thì Vietinbank Sơn La đã có những mục tiêu chiến lược trong thời gian sắp tới. Cụ thể đến năm 2020 thì Vietinbank Sơn La sẽ là ngân hàng có thị phần đứng thứ 2 sau Agribank Sơn La, nhưng sẽ ln giữ vị trí số một về ngân hàng hiện đại, năng động, chuyên nghiệp và lấy chữ Tín làm đầu trong hoạt động kinh doanh. Còn trong 5 năm tiếp theo tức là vào năm 2025, định hướng của Vietinbank Sơn La là trở thành chi nhánh Ngân hàng có thị phần đứng đầu trên địa bàn, chất lượng hoạt động tốt nhất.“
Thêm vào đó là các mục tiêu chiến lược cụ thể cần đạt được đến năm 2025, đó là:“
- Mức huy động vốn bình quân trên người đạt 20 tỷ đồng/người. - Mức dư nợ cho vay bình quân trên người đạt 35 tỷ đồng/người. - Mức lợi nhuận bình quân trên người đạt 1.000 tr đồng/người. - Nợ xấu < 1%.
- Tỷ trọng lợi nhuận từ dịch vụ trên tổng thu nhập chiếm 25%.
Cũng như các ngân hàng khác, nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động cho vay đối với DNVVN nên Vietinbank Sơn La đã có những định hướng trong chiến lược kinh doanh chung của Vietinbank Sơn La. Mục tiêu được ban hành trong từng giai đoạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung