7. Kết cấu luận văn
2.4 Đánh giá chung và nguyên nhân thực trạng
2.4.1 Những điểm mạnh, ưu thế chất lượng nhân lực tác nghiệp
Nhu cầu con người ngày một nâng cao, nhu cầu dịch vụ, ăn uống, lưu trú, giải trí cao cấp ngày càng nhiều, đòi hỏi đáp ứng chất lượng dịch vụ cao, vì thế chất lượng nguồn nhân lực càng ngày càng được chú trọng để đáp ứng được yêu cầu chất lượng dịch vụ của khách hàng. Kinh tế xã hội ổn định, mở rộng hội nhập, ngành du lịch phát triển kéo theo đó là nhu cầu về nhân lực khách sạn du lịch, các trường đại học mở chuyên ngành đào tạo nhân lực cung cấp cho các doanh nghiệp du lịch, kinh doanh lưu trú, nguồn nhân lực trẻ có chất lượng cao đặc biệt là về trình độ Ngoại ngữ.
Trước đây khách sạn Pan Pacific Hà Nội thuộc tập đoàn Accor, được đào tạo về thị hiếu, cách phục vụ, đặc điểm của tập khách châu Âu. Sau khi chuyển sang tập đoàn Pan Pacifc, khách sạn có các chương trình đào tạo thiên về khách châu Á vì vậy nhân viên được đào tạo, có kiến thức, nắm bắt được cả tập tính, thói quen… của cả khách châu Âu và châu Á. Nhân viên có khả năng đáp ứng, phục vụ các yêu cầu đa dạng của khách hàng, mang lại chất lượng dịch vụ chuẩn quốc tế.
Khách sạn có nhiều nhân lực có kinh nghiệm, gắn bó lâu năm, quen thuộc với các khách hàng trung thành, hiểu được thói quen, các sở thích, yêu cầu của các khách VIP. Đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng cao, khả năng xử lý, giải quyết các tình huống, phàn nàn của khách hàng chuyên nghiệp, hiệu quả. Những nhân viên lâu năm có kiến thức, kinh nghiệm phong phú, giúp những nhân viên trẻ, thiếu
2.4.2 Những điểm yếu, hạn chế chất lượng nhân lực tác nghiệp
Những nhân viên cũ đã làm việc từ khi khách sạn mới thành lập (thuộc tập đoàn Accor) nên vẫn làm việc theo thói quen của tập đồn Accor, chưa thay đổi hoàn toàn với tiêu chuẩn mới của Pan Pacific. Trong khi đó nhân viên trẻ, mới vào làm việc tại khách sạn trong vòng 4 năm gần đây lại được đào tạo theo tiêu chuẩn của tập đoàn Pan Pacific nên xảy ra những trường hợp bất đồng trong cách xử lý, giải quyết cơng việc
Trình độ ngoại ngữ cụ thể là Tiếng Anh của một số nhân viên bộ phận buồng, nhân viên cũ, làm lâu năm tại khách sạn chưa được cao, chỉ đạt tiếng anh giao tiếp khá, khơng có chứng chỉ, bằng cấp Tiếng anh như TOEIC, IELTS. Với thị khách châu Á rất lớn, đặc biệt là 3 thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản và Đài Loan, nhưng số lượng nhân viên có thể nói được ba ngơn ngữ châu Á là tiếng Hàn, Nhật và Trung cịn rất ít, chưa đáp ứng nhu cầu phục vụ đối với các thị trường khách trên, đặc biệt là với bộ phận lễ tân, nhà hàng khi hàng ngày phải tiếp xúc trực tiếp với khách và giải quyết các vấn đề của khách một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Kinh nghiệm của nhân viên mới còn thiếu, chưa đáp ứng được yêu cầu phục vụ với các khách hàng VIP, khó tính.
Nhân lực tác nghiệp tại các bộ phận như phục vụ bàn nhà hàng, phục vụ tiệc có độ tuổi cao, trình độ tiếng anh hạn chế, thường làm việc theo thói quen, kém nhiệt tình hơn các nhân viên trẻ. Nhân viên trẻ có trình độ tiếng anh tốt hơn, nhiệt tình trong cơng việc hơn nhưng khơng gắn bó lâu dài với khách sạn vì cơ hội thăng tiến thấp, một phần bởi các vị trí cao hơn như tổ trưởng, giám sát, quản lý đều do những nhân viên có tuổi đời, tuổi nghề 15, 20 năm đảm nhiệm, khó có cơ hội thăng tiến. Sự chênh lệch về độ tuổi cũng tạo sự khác biệt trong lối suy nghĩ, cách làm việc giữa các nhân viên.
2.4.3 Những nguyên nhân, hạn chế chất lượng nhân lực tác nghiệp
Việc tuyển chọn nhân viên chưa chú trọng vào bằng cấp như chứng chỉ ngoại ngữ, bằng đào tạo, chứng chỉ chuyên ngành, nghề theo từng bộ phận do đó nhân viên có chất lượng đầu vào chưa cao.
Bộ phận nhân sự chưa xây dựng chương trình, tổ chức các lớp đào tạo tiếng Hàn, tiếng Trung, tiếng Nhật giao tiếp cơ bản cho các nhân viên tiếp xúc nhiều với các khách hàng không sử dụng tiếng Anh hoặc sử dụng tiếng Anh hạn chế.
Quy trình đánh giá cơng việc chưa thực sự khách quan, phần lớn dựa trên đánh giá của cá nhân các trưởng bộ phận nên nhiều nhân viên thiếu động lực phấn đấu, gắn bó lâu dài.
Các trường đại học đã mở các khoa đào tạo du lịch, khách sạn tuy nhiên chưa đào tạo tay nghề các nghiệp vụ riêng như lễ tân, buồng, bar, bếp… chưa cấp chứng chỉ chuyên môn tay nghề lễ tân, buồng, bàn… Chương trình đào tạo cịn thiên về lý thuyết, chưa chú trọng đến thực hành, đào tạo kỹ năng, tay nghề, chưa có các phịng học thực hành đào tạo để sinh viên có thể học và thực hành trực tiếp, tiếp cận thực tế với nghề mà mình sẽ làm sau này.
Khách sạn chưa nghiên cứu, đánh giá sâu về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, do đó chiến lược nguồn nhân lực trong tương lai chưa được xác định rõ để có thể triển khai, thực hiện.
Nhân viên làm việc lâu năm đã quá quen với công việc, trở nên thiếu nhiệt tình, trách nhiệm trong cơng việc, thái độ phục vụ khách hàng kém thân thiện, nhiệt tình so với những nhân viên mới.
Mơi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp chưa tốt do chênh lệch tuổi tác lớn, cách làm việc, xử lý chưa thống nhất, linh hoạt nên các nhân viên trẻ cịn chưa có cơ hội thể hiện hết bản thân, đóng góp, cống hiến cho khách sạn.
CHƢƠNG III:
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP CỦA KHÁCH SẠN PAN PACIFIC HÀ NỘI GIAI ĐOẠN TỚI
3.1 Một số dự báo thị trƣờng kinh doanh và định hƣớng phát triển nhân lực tác nghiệp của khách sạn của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến 2025.
3.1.1 Một số dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và thị trường dịch vụ khách sạn của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến 2025.
Hiện nay nước ta đã và đang trên đà đẩy nhanh việc thực hiện và mở rộng các cam kết hội nhập kinh tế của Việt Nam với khu vực và thế giới, trong các chương trình kinh tế của AFTA, APEC, WTO, Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ, Hiệp định Thương mại Việt Nam – EU, hoàn tất các đàm phán FTA, đàm phán Hiệp định xun Thái Bình Dương (TPP)… Do đó trong thời gian tới, thị trường lao động đặc biệt là thị trường lao động trong ngành dịch vụ sẽ có sự chuyển biến mạnh mẽ về cả số lượng và chất lượng. Kinh tế, xã hội phát triển, con người có nhu cầu giải trí, du lịch, nghỉ dưỡng tăng lên nhanh chóng, cùng với đó yêu cầu về chất lượng dịch vụ cũng ngày càng cao, đòi hỏi các doanh nghiệp, khách sạn kinh doanh dịch vụ nâng cao chất lượng nhân lực để đáp ứng được nhu cầu của từng khách hàng, tăng sức cạnh tranh với vô số các doanh nghiệp, khách sạn kinh doanh dịch vụ khác. Bên cạnh đó với đặc điểm địa lý với những bờ biển dài, đẹp, các đảo lớn nhỏ, các vùng miền nổi tiếng về du lịch, Việt Nam là thị trường rất tiềm năng để đầu tư du lịch, kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống, nghỉ dưỡng, đó là cơ hội hấp dẫn cho các doanh nghiệp trong và ngồi nước. Từ đó sẽ tạo ra vơ số các cơ hội việc làm cho người lao động, đồng thời cũng đòi hỏi chất lượng nhân lực đảm bảo đáp ứng những tiêu chuẩn, yêu cầu đa dạng của khách hàng.
Thuận lợi có thể kể đến với khách sạn Pan Pacific Hà Nội đó là lượng khách hàng nội địa, quốc tế tăng, nhu cầu về dịch vụ lưu trú, ăn uống, giải trí ngày càng nhiều, lượng khách hàng quốc tế cũng tăng lên đồng nghĩa với việc khách sạn có cơ hội tiếp cận với nhiều khách hàng trong và ngoài nước hơn, doanh thu cũng vì thế mà tăng cao.
Tuy nhiên những thách thức gặp phải đó là nhu cầu về chất lượng dịch vụ của khách hàng ngày càng cao, bên cạnh đó sự cạnh tranh giữa các tập đoàn lớn, các khách sạn gần 5 sao gần trong khu vực lân cận như Sheraton, Intercontinental cũng đặt ra nhiều thách thức cho khách sạn. Điều này đòi hỏi đội ngũ nhân lực tác nghiệp phải có chun mơn sâu và rộng, có trình độ ngoại ngữ, tin học, có những hiểu biết nhất định về văn hóa, phong tục, tập quán và luật pháp các nước…. để làm hài lòng khách hàng và cung cấp dịch vụ đạt chất lượng cao theo tiêu chuẩn quốc tế.
Là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đứng trước thuận lợi cũng như những khó khăn, thách thức về mặt chất lượng dịch vụ, chất lượng nhân lực tác nghiệp, khách sạn Pan Pacific cần có những chiến lược, mục tiêu cụ thể để nâng cao chất lượng nhân lực nói chung và chất lượng nhân lực tác nghiệp nói riêng nhằm nâng cao vị thế khách sạn trên thị trường đồng thời thu hút nhân lực trẻ, nhân lực có trình độ cao, đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng đa quốc gia..
Với môi trường kinh doanh rộng mở, đặc biệt là khách sạn Pan Pacific thuộc tập đoàn quản lý có nhiều chi nhánh khách sạn ở đa quốc gia, tiếp xúc với nhiều doanh nghiệp, cá nhân trong và ngồi nước thì việc phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thật sự rất cần thiết. Việc này khơng chỉ giúp khách sạn có được đội ngũ nhân lực thành thạo chun mơn, có thái độ, tác phong dịch vụ chuẩn 5 sao, nhiệt tình, hiếu khách mà cịn giúp khách sạn có thể cạnh tranh tốt hơn với các khách sạn ở trong nước.
3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến 2025
Để giúp khách sạn có thể phát triển và hạn chế tối đa các rủi ro trong kinh doanh, đồng thời cũng là bản thảo kế hoạch giúp cho các nhà quản trị, trưởng các bộ phận xác định được những hướng đi của bộ phận để hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn, ban lãnh đạo khách sạn Pan Pacific đã đề ra phương hướng kinh doanh của khách sạn trong thời gian sắp tới như sau:
- Tăng cường các hoạt động quảng bá về hình ảnh khách sạn trên các phương tiện thơng tin đại chúng như: các tạp chí du lịch trong và ngồi nước, các trang báo điện tử, các website chuyên về du lịch, …
- Tăng cường chỉ đạo hoạt động của bộ phận Sale & Marketing, đưa ra các chính sách và biện pháp cụ thể về giá, các chương trình khuyến mại, tập trung vào thị trường khách hàng chính, truyền thống của khách sạn và mở rộng sang các khu vực thị trường mới có tiềm năng.
- Tập trung cho đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên trong toàn khách sạn; thường xuyên động viên, tuyên truyền về sức mạnh tập thể trong khách sạn; đẩy mạnh thi đua xây dựng bộ phận đồn kết, bộ phận có thành tích tốt trong khách sạn, …
- Khen thưởng, kỷ luật nhân viên theo đúng thành tích và các vi phạm của họ; khuyến khích sự sáng tạo, hiệu quả trong cơng việc của các nhân viên; các cán bộ quản lý làm tấm gương cho các nhân viên học tập, …
- Có các chính sách giá phù hợp với từng thị trường khách và từng thời điểm trong năm.
- Có sự phối hợp chặt chẽ của bộ phận an ninh với khách sạn và với cơ quan an ninh tại khu vực để bảo vệ an tồn tính mạng và tài sản cho các nhân viên và khách hàng của khách sạn.
- Khách sạn cũng cần tập trung hơn vào việc phát triển các dịch vụ bổ sung khác như: hội thảo, hội nghị, tiệc, dịch vụ chăm sóc sức khỏe,… nhằm nâng cao hơn nữa doanh thu của khách sạn và mở rộng thị trường kinh doanh của khách sạn.
Khách sạn đặt ra các mục tiêu nhằm duy trì sự hoạt động cũng như đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn ở mức cao như:
- Tiếp tục hợp tác với các công ty du lịch như: Smileviet, Koreatravel, Hana Tour,... tiếp tục duy trì mối quan hệ hợp tác với tập đoàn Samsung cho thị trường khách Hàn Quốc và với một số công ty du lịch khác để thu hút thêm tập khách hàng quốc tế.
- Liên kết với các website đặt phịng uy tín, nổi tiếng như: agoda, vnbooking, mytour,… để tăng lượng khách vào các thời điểm trái mùa du lịch và đa dạng hóa tập khách hàng.
- Tăng cường marketing, thu hút khách, tập trung hơn cho các thị trường châu Âu như: Anh, Pháp, Đức,...
- Nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào, tăng cường tuyển các nhân viên có ngoại ngữ thứ ba ngoài tiếng Anh, đặc biệt chú trọng vào các ngôn ngữ Trung, Nhật và Hàn bởi tập khách hàng mục tiêu và trung thành của khách sạn là tập khách hàng châu Á.
- Tập trung cho việc nghiên cứu giải pháp để phát triển các dịch vụ bổ sung khác như hội nghị, tiệc, spa, … để tránh gây lãng phí cơ sở vật chất hạ tầng của khách sạn.
- Đạt mức điểm trên hệ thống Heartbeat cao hơn so với năm trước, cụ thể: 88,02 điểm cho trải nghiệm chung, 89 điểm cho nhận diện thành viên và 50,5 điểm xử lý khiếu nại.
- Duy trì và tăng mức điểm đánh giá của khách hàng trên TripAdvisor, đặc biệt khen thưởng cho nhân viên được nhắc tên trong đánh giá của khách hàng, tạo sự cạnh tranh để nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn.
- Đạt mức chỉ tiêu kinh doanh hiệu quả, cụ thể:
Bảng 3.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh của khách sạn Pan Pacific Hà Nội năm 2020 STT Chỉ số Đơn vị Thực hiện 2019 Kế hoạch 2020 So sánh TH2019/KH2020 ± % 1 Doanh thu Trđ 375.173 401.000 25.827 106,9 2 Chi phí Trđ 249.187 240.000 -9.187 96,3 3 Lợi nhuận Trđ 125.986 140.000 14.014 111,1 4 Công suất % 87 88 1 5 Lượt khách Lượt 155.470 158.000 2.530 101,6
Với năm 2019 khá thành công ở những chỉ tiêu tài chính, trong năm 2020 Khách sạn Pan Pacific Hà Nội mong muốn phát huy và đẩy xa hơn nữa, cụ thể:
Doanh thu mong muốn tăng 25.827 triệu đồng tương ứng tăng 6,9% so với năm 2019. Giảm chi phí 9.187 triệu đồng tương đương giảm 3,7 %.
Lợi nhuận mong muốn tăng 14.014 triệu đồng tương đương tăng 11,1%.
Do công suất trong năm 2019 đã là khá cao so với các năm trước đó, nên trong các năm 2020, khách sạn đặt mục tiêu giữ được mức này và tăng nhẹ, cụ thể tăng 1%.
Về lượt khách, Khách sạn mong muốn tiếp tục giữ chân các khách hàng cũ, vẫn tập trung vào thị trường châu Á, đồng thời thúc đẩy thị trường châu Âu, cụ thể mục tiêu tăng 2.530 lượt khách, tương ứng 1,6%.
Sự bùng nổ mạnh mẽ của dịch Covid-19 đã tạo nên làn sóng cách ly xã hội và hạn chế di chuyển ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Xu hướng này khiến cho thị trường du lịch và khách sạn gần như rơi vào trạng thái ngủ đông trong suốt nửa đầu năm 2020. Sau nhiều năm liên tục đạt tốc độ tăng trưởng du lịch ấn tượng, Việt Nam lần đầu tiên ghi nhận sự sụt giảm về lượng khách du lịch quốc tế và nội địa trong 6 tháng đầu năm 2020 với mức giảm lần lượt là 56% và 50% so với cùng kỳ năm trước. Việt Nam tạm dừng các chuyến bay quốc tế kể từ cuối tháng 3, vì vậy lượng khách quốc tế đến giảm mạnh gần 99% chỉ trong quý 2. Điều này ảnh hưởng không hề nhỏ tới hoạt động kinh doanh của khách sạn. Dịch bệnh bùng phát khiến nhiều kế hoạch du lịch bị trì hỗn và ngành kinh doanh khách sạn vì thế gặp nhiều khó khăn hơn. Doanh thu trên mỗi phòng trong nửa đầu năm tại thị trường Hà Nội và TP.HCM lần lượt giảm khoảng 56% và 64% so với cùng kỳ năm 2019. Doanh thu trên mỗi phòng cho cả Việt Nam trong cùng kỳ cũng ghi nhận mức giảm tương