Bên cạnh những kết quả khả quan, đào tạo nhân lực tại Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex – Cơng ty cổ phần cịn khơng tránh khỏi những điểm chƣa hoàn chỉnh cần khắc phục. Trong đó có thể kế đến các thiếu sót sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo của Tổng cơng ty cịn mang tính chủ quan, dựa vào đánh giá của ngƣời sử dụng lao động, phòng Tổ chức nhân sự và các cán bộ
trực tiếp. Chƣa chú ý đến mong muốn nhu cầu của ngƣời lao động.
- Mục tiêu đào tạo của Tổng cơng ty nhìn chung cịn chƣa cụ thể, chỉ dựa trên mong muốn chủ quan của Tổng công ty về việc hồn thành cơng việc của ngƣời lao động. Việc xác định mục tiêu đào tạo của Tổng công ty chƣa đƣợc quan tâm đúng mực dẫn đến khác biệt giữa mục tiêu đào tạo đặt ra của Tổng công ty và mục tiêu của nhân viên đƣợc đào tạo, đơi lúc dẫn đến tình trạng tham gia đào tạo chống đối – hứng thú đối với chƣơng trình đào tạo thấp, kết quả đào tạo khơng đƣợc nhƣ đề ra.
- Tổng Công ty đã có những chính sách khuyến khích rất tốt với ngƣời tham gia đào tạo nhƣng lại chƣa có chính sách cụ thể đối với các nhân viên đạt kết quả tốt sau quá trình đào tạo. Đãi ngộ sau đào tạo chƣa rõ ràng và thƣờng làm nhân viên mất động lực sau chƣơng trình đào tạo cũng nhƣ các chƣơng trình sau đó.
- Phƣơng pháp đào tạo chƣa phù hợp. Tổng Công ty đang sử dụng phƣơng pháp đào tạo kèm cặp quá nhiều, dẫn đến khó đánh giá hiệu quả và làm nhân viên bị rập khuôn không linh động trong cơng việc.
- Nội dung chƣơng trình đào tạo chƣa thực sự đi sát với nhu cầu của ngƣời lao động, nhiều nội dung cịn mang tính lý thuyết hình thức. Nội dung đào tạo xuất phát từ mong muốn chủ quan của công ty, chƣa quan tâm nhiều đến tâm tƣ, nguyện vọng của ngƣời lao động.
- Chƣơng trình đào tạo đơi lúc cịn rời rạc, thiếu tính hệ thống mà phát sinh theo nhu cầu, chủ trƣơng tại một thời điểm. Các chƣơng trình đào tạo phát triển bản thân nhân lực chủ yếu hƣớng đến đối tƣợng quản lý các cấp.
- Chƣa có quy trình đánh giá hiệu quả làm việc, năng suất làm việc thay đổi sau khóa học. Việc nhìn nhận kết quả đánh giá đào tạo qua các phƣơng thức kiểm tra, khảo sát lƣu hồ sơ mang tính lý thuyết hình thức khơng đủ tính khách quan.
- Hiệu quả đào tạo còn chịu ảnh hƣởng bởi sức ép từ việc hồn thành chỉ tiêu cơng việc, khơng có cán bộ cơng nhân viên thay thế nên ngƣời lao động phải
làm việc xen kẽ trong chƣơng trình đào tạo hoặc chƣa có thời gian nghỉ ngơi cần thiết giữa thời gian làm việc và đào tạo làm giảm hiệu quả đào tạo.
2.4.2.2 Nguyên nhân
Một vài nguyên nhân dẫn đến các vấn đề trong đào tạo nhân lực tại Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex – Cơng ty cổ phần có thể kể đến nhƣ sau:
- Đội ngũ nhân sự đào tạo cịn q mỏng, chỉ có một chuyên viên duy nhất chịu trách nhiệm mảng đào tạo cho tồn bộ Tổng cơng ty. Tuy vẫn có phối hợp của chuyên viên các mảng khác và lãnh đạo các phòng ban đơn vị trong Tổng công ty nhƣng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc công tác đào tạo nhân lực thực tế.
- Đặc thù công việc của Tổng công ty chủ yếu là lao động sản xuất trực tiếp, yêu cầu làm việc liên tục theo ca kíp khơng phân biệt ngày nghỉ lễ, Tết; Dẫn đến sự phụ thuộc của công tác đào tạo nhân lực đối với việc sắp xếp công việc của các bộ phận. Nhân viên tham gia đào tạo khó có thể tồn tâm tồn ý khi cơng việc chung vẫn phải hoàn thành.
- Ngân sách đào tạo mặc dù đã có những bƣớc tiến đáng kể nhƣng vẫn còn thấp so với nhu cầu đào tạo nhân sự, và so với các chi phí khác.
CHƢƠNG 3
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI TỔNG CƠNG TY HĨA DẦU PETROLIMEX - CÔNG TY CỔ PHẦN
3.1 Mục tiêu, định hƣớng phát triển và quan điểm đào tạo nhân lực của Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex – Cơng ty cổ phần Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex – Cơng ty cổ phần
3.1.1 M t u, đị ướng phát triển
Trong giai đoạn hiện tại, Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex – Cơng ty cổ phần theo đuổi chiến lƣợc “tập trung”, cụ thể ở đây là tập trung vào nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ nhằm phục vụ các khách hàng có yêu cầu cao, đảm bảo cho việc duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất dầu mỡ nhờn và các sản phẩm hóa dầu tại thị trƣờng Việt Nam.
Tiếp tục nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm chất lƣợng cao, áp dụng công nghệ hiện đại là nhiệm vụ then chốt của Tổng công ty.
Với gần 30 năm kinh nghiệm trong ngành hóa dầu, ban lãnh đạo Tổng công ty hiểu rõ rằng sự thỏa mãn của khách hàng là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại, thành cơng và phát triển của mình.
Sự thỏa mãn của khách hàng đƣợc đo lƣờng bởi chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, chất lƣợng của các giải pháp và cách Tổng công ty cùng khách hàng, ngƣời lao động và cộng đồng cùng phát triển.
An toàn trong khai thác, đúng giờ, đúng tiêu chuẩn và ổn định về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ đã cam kết, liên tục cải tiến để thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng là các mục tiêu cốt lõi của Tổng công ty.
Hiện thực hóa các mục tiêu bởi các cam kết và các hoạt động thực tế: - Thấu hiểu các yêu cầu của khách hàng
- Áp dụng các hệ thống quản trị chất lƣợng và quản trị doanh nghiệp tiên tiến - Đầu tƣ và phát triển nguồn nhân lực
- Bảo vệ mơi trƣờng, đóng góp và xây dựng cộng đồng
Trong Tổng công ty, các giá trị cốt lõi sau luôn đƣợc bồi đắp: - Lắng nghe và thấu hiểu
- Cam kết và tận tâm - Tuân thủ và kỷ luật - Hợp tác và đoàn kết
- Cải tiến liên tục và phát triển khơng ngừng
Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex – Công ty cổ phần với tầm nhìn sẽ trở thành một Tổng công ty cung cấp các sản phẩm hóa dầu có thứ hạng trong khu vực châu Á – Thái Bình Dƣơng, cung cấp các sản phẩm mới và các giải pháp đáp ứng các chuẩn mực quốc tế, phù hợp với yêu cầu của khách hàng, có bản sắc riêng, hƣớng đến tự thỏa mãn toàn diện của khách hàng trên cơ sở công nghệ, kỹ thuật tiên tiến trong lĩnh vực hóa dầu.
Trong giai đoạn tới, chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty vẫn sẽ tập trung vào dịch vụ cung ứng các sản phẩm hóa dầu (dầu mỡ nhờn, nhựa đƣờng, hóa chất) - mảng kinh doanh cốt lõi. Góp phần xây dựng Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex-Cơng ty cổ phần trở thành một tập đồn kinh tế mạnh và năng động.
Mang lại lợi nhuận tối đa cho các cổ đông, tạo việc làm ổn định, từng bƣớc nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động và đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng.
Qua đ ể đ tạo nhân lực
Về mặt chủ trƣơng, Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex - Cơng ty cổ phần luôn tạo điều kiện để nhân viên hội nhập và thích ứng với mơi trƣờng và cơng việc nhanh nhất. Với mong muốn xây dựng một đội ngũ nhân viên tay nghề giỏi, kỹ năng tốt để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong nƣớc cũng nhƣ quốc tế.
Tăng cƣờng công tác đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực; tạo môi trƣờng làm việc tốt nhất cho ngƣời lao động; quan tâm phát triển lợi ích cộng đồng.
Với điều kiện thị trƣờng cạnh tranh ngày một mạnh mẽ. Ban lãnh đạo công ty luôn quan niệm việc cải tiến hoàn thiện quy trình đào tạo nhân lực là công việc cần tiến hành thƣờng xuyên, liên tục. Quy trình đào tạo nhân lực hiện tại
còn nhiều điểm chƣa phù hợp và cần đƣợc chú trọng thay đổi trong giai đoạn tới. Để tạo tiền đề cho công tác đào tạo đạt hiệu quả cao. Tổng Công ty hƣớng đến thực hiện tốt công tác tuyển dụng, thi tuyển theo tiêu chuẩn, lựa chọn những nhân viên có trình độ đáp ứng u cầu kinh doanh của cơng ty. Từ việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng, Tổng công ty sẽ giảm đƣợc áp lực lên khâu đào tạo. Ứng viên đƣợc tuyển dụng càng có năng lực tốt – sát với nhu cầu công việc theo kế hoạch kinh doanh, Tổng công ty giảm bớt đào tạo bổ sung – nhu cầu đào tạo càng ít.
Một số quan điểm đào tạo nhân lực đƣợc Tổng công ty thực hiện trong giai đoạn hiện nay:
- Tiến hành đào tạo theo đúng nhu cầu thực tế. Dần xây dựng thống nhất tài liệu đào tạo cho nhân viên mới. Đào tạo trên cơ sở yêu cầu năng lực, trình độ, kỹ năng của công việc mà ngƣời lao động cần để đáp ứng yêu cầu phát triển của Tổng công ty.
- Liên tục luân chuyển cơng tác trong các phịng ban, giúp nhân viên nắm đƣợc công việc ở nhiều bộ phận tƣơng tự nhau. Dễ dàng phản ứng và thay thế nhân sự khi có phát sinh u cầu cơng việc mới hoặc có vấn đề cá nhân cục bộ dẫn đến thiếu nhân sự (ốm đau, thai sản…).
- Tăng cƣờng xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ, giảng viên tại chỗ. Đào tạo ra giảng viên đào tạo. Phân chia công tác đào tạo về các đơn vị từ cấp phòng đến cấp đội. Về lâu dài, quan điểm đào tạo nhân sự trên giảm chi phí đào tạo cho cơng ty, tăng tính chủ động trong việc sắp xếp kế hoạch đào tạo cũng nhƣ tạo đãi ngộ mới cho các nhân viên có khả năng đào tạo.
- Đào tạo nhân lực đi kèm với cam kết làm việc, nhân sự Tổng công ty cử đi đào tạo đƣợc hƣởng các chính sách khuyến khích tốt – ngƣợc lại phải cam kết hồn thành khóa đào tạo đạt kết quả và tiếp tục làm việc cho Tổng công ty trong thời gian nhất định. Điều này hƣớng đến việc biến đào tạo thành một cách đãi ngộ nhân sự, tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên.
công ty cũng thể hiện quan điểm tăng cƣờng chi phí đào tạo. Tuy nhiên, đi kèm với chi phí đào tạo tăng, yêu cầu quản trị hiệu quả nguồn lực phục vụ cho công tác đào tạo cũng không hề đƣợc nới lỏng. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo của Tổng công ty cần cố gắng nâng cao năng lực, ý thức trách nhiệm và phẩm chất chính trị để hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực của Tổng công ty.
3.2 Một số giải pháp đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex - Cơng ty cổ phần
3.2.1 Về xá định nhu cầu và m t u đ tạo tại Tổng công ty
3.2.1.1 Về ác định nhu cầu đ t o t i Tổng công ty
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là nội dung quan trọng đầu tiên của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà Tổng công ty chƣa thực hiện đƣợc tốt. Xác định nhu cầu đào tạo của Tổng cơng ty hiện cịn mang tính chủ quan, dựa vào đánh giá của ngƣời sử dụng lao động: Phòng Tổ chức nhân sự cũng nhƣ các cán bộ trực tiếp. Mong muốn nhu cầu của ngƣời lao động chƣa đƣợc chú ý đến.
Quá trình xác định nhu cầu đào tạo nhân lực còn chƣa đƣợc coi trọng đúng mức, nhà quản trị Tổng công ty chƣa nhìn nhận chính xác vai trị quan trọng của nó trong suốt hoạt động đào tạo nhân lực. Dẫn đến việc đào tạo nhân lực chỉ dừng lại ở việc cử ngƣời đi đào tạo theo nhu cầu đáp ứng công việc và chƣa tính đến mức độ phù hợp về tố chất của ngƣời lao động cũng nhƣ phù hợp mong muốn cá nhân của ngƣời lao động. Kết quả đào tạo vì thế mà có phần suy giảm.
Trong q trình xác định nhu cầu đào tạo, các phòng ban phải kết hợp với phịng hành chính nhân sự để dựa trên những thơng tin thu thập đƣợc xác định nhu cầu, số lƣợng, kinh phí cho cơng tác đào tạo. Góp phần giúp cho Tổng cơng ty có thể từ đó đƣa ra các phƣơng pháp hình thức đào tạo cho phù hợp với từng cá nhân, từng công việc cụ thể, tránh sự giảm sút hiệu quả sau khi đào tạo.
Việc phân tích u cầu cơng việc có thể đƣợc rút ngắn hơn nếu Tổng công ty xây dựng bộ từ điển năng lực từ đó hình thành khung năng lực áp dụng vào xác định nhu cầu đào tạo.
Ngồi việc phân tích các khía cạnh đã thực hiện nhƣ kế hoạch kinh doanh, môi trƣờng pháp luật, các yêu cầu công việc, yêu cầu thay đổi công nghệ hay nền tảng, lịch sử đào tạo – kỹ năng của nhân viên, nhà quản trị nên sử dụng thêm các căn cứ khác nhƣ:
- Mong muốn của nhân viên: Đây là một trong các căn cứ ít nhà quản trị chú ý đến nhƣng cũng có tầm ảnh hƣởng quan trọng đến kết quả của công tác đào tạo. Nhân viên đƣợc cử đi đào tạo có mong muốn nâng cao kiến thức, kỹ năng, muốn có cơ hội thăng tiến hay tiếp xúc với cơng việc mới đƣợc cử đi đào tạo đúng với nguyện vọng sẽ có động lực hồn thành tốt chƣơng trình đào tạo và hƣớng đến áp dụng vào cơng việc tốt. Ngƣợc lại nhân viên khơng có nhu cầu đào tạo đƣợc cử đi đào tạo sẽ có tƣ tƣởng chống đối, tham gia điểm danh cho qua, kết quả thu đƣợc sẽ thấp.
Mong muốn đào tạo của nhân viên có thể đƣợc khảo sát và lập hồ sơ định kỳ thông qua phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp hoặc các bảng khảo sát.
Bảng 3.1 Mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo nhân viên KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO CÁ NHÂN NĂM…. KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO CÁ NHÂN NĂM….
Họ và tên: .................................................................................................. Chức vụ: .................................................................................................... Chức vụ: .................................................................................................... Vị trí: .........................................................................................................
STT Nội dung cần đào tạo
Mức độ quan trọng Rất quan trọng Khá quan trọng Bình thƣờng Ít quan trọng Không quan trọng
1 Kiến thức chuyên môn 2 Kiến thức chuyên môn
nâng cao
3 Kỹ năng lập kế hoạch 4 Kỹ năng giao tiếp 5 Tiếng Anh
6 Tin học văn phòng
7 Nhu cầu đào tạo khác (nếu có)
Nội dung nhu cầu đào tạo khác (nếu có):
(Ký và ghi họ tên)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhà quản trị cần nắm đƣợc mong muốn, nguyện vọng của từng cá nhân trong Tổng cơng ty hoặc ít nhất là các cá nhân trong danh sách dự kiến đào tạo để đối chiếu phù hợp với chƣơng trình đào tạo. Ngƣời khơng có nhu cầu khơng nên cử đi đào tạo tránh lãng phí nguồn lực của Tổng cơng ty và ngƣời lao động. Mặt khác, những lao động có nhu cầu đào tạo không đƣợc cử đi sẽ cảm thấy khơng đƣợc quan tâm đúng mực từ đó giảm động lực làm việc và lịng trung thành với Tổng công ty.
3.2.1.2 Về xác định mục tiêu đ t o t i Tổng công ty.
Bên cạnh thiếu sót về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, công tác xác định mục tiêu đào tạo của Tổng công ty cũng cần đƣợc cải thiện. Mục tiêu đào tạo nhìn chung cịn chƣa cụ thể, chỉ dựa trên mong muốn của Tổng công ty về việc hồn thành cơng việc của ngƣời lao động. Tổng Cơng ty cần hồn thiện mục tiêu đào tạo chi tiết, rõ ràng hơn ứng với từng nhóm đối tƣợng lao động cần có các nhóm mục tiêu tƣơng ứng. Ví dụ: Khơng thể xếp chung các nhân viên cần đào tạo về chuyên mơn nghiệp vụ với các nhân viên đang có mong muốn phát triển năng lực thăng tiến. Mặc dù có một số nhân viên nằm trong cả hai nhóm mục