KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO CÁ NHÂN NĂM….
Họ và tên: .................................................................................................. Chức vụ: .................................................................................................... Chức vụ: .................................................................................................... Vị trí: .........................................................................................................
STT Nội dung cần đào tạo
Mức độ quan trọng Rất quan trọng Khá quan trọng Bình thƣờng Ít quan trọng Khơng quan trọng
1 Kiến thức chuyên môn 2 Kiến thức chuyên môn
nâng cao
3 Kỹ năng lập kế hoạch 4 Kỹ năng giao tiếp 5 Tiếng Anh
6 Tin học văn phòng
7 Nhu cầu đào tạo khác (nếu có)
Nội dung nhu cầu đào tạo khác (nếu có):
(Ký và ghi họ tên)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhà quản trị cần nắm đƣợc mong muốn, nguyện vọng của từng cá nhân trong Tổng cơng ty hoặc ít nhất là các cá nhân trong danh sách dự kiến đào tạo để đối chiếu phù hợp với chƣơng trình đào tạo. Ngƣời khơng có nhu cầu khơng nên cử đi đào tạo tránh lãng phí nguồn lực của Tổng công ty và ngƣời lao động. Mặt khác, những lao động có nhu cầu đào tạo khơng đƣợc cử đi sẽ cảm thấy không đƣợc quan tâm đúng mực từ đó giảm động lực làm việc và lịng trung thành với Tổng công ty.
3.2.1.2 Về xác định mục tiêu đ t o t i Tổng công ty.
Bên cạnh thiếu sót về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, công tác xác định mục tiêu đào tạo của Tổng công ty cũng cần đƣợc cải thiện. Mục tiêu đào tạo nhìn chung cịn chƣa cụ thể, chỉ dựa trên mong muốn của Tổng công ty về việc hồn thành cơng việc của ngƣời lao động. Tổng Cơng ty cần hồn thiện mục tiêu đào tạo chi tiết, rõ ràng hơn ứng với từng nhóm đối tƣợng lao động cần có các nhóm mục tiêu tƣơng ứng. Ví dụ: Khơng thể xếp chung các nhân viên cần đào tạo về chuyên mơn nghiệp vụ với các nhân viên đang có mong muốn phát triển năng lực thăng tiến. Mặc dù có một số nhân viên nằm trong cả hai nhóm mục tiêu này, nhƣng đó là số rất ít và vẫn cần đƣợc quan tâm phân loại vào cả hai nhóm.
Việc xác định mục tiêu đào tạo của Tổng công ty cần đƣợc chia làm hai phần: mục tiêu đào tạo của Tổng công ty và mục tiêu đào tạo của ngƣời lao động.
Mục tiêu đào tạo của Tổng công ty cần đƣợc quan tâm xây dựng một cách rõ ràng cụ thể. Cách thức phân nhóm mục tiêu đào tạo tùy theo quan điểm của ban lãnh đạo nhìn chung có thể chia ra theo các cách:
- Chia theo thời gian công tác: từ mới tuyển dụng, đã quen việc đến kinh nghiệm lâu năm.
- Chia theo đặc thù cơng việc: sản xuất trực tiếp, văn phịng, kỹ thuật viên. - Chia theo cấp độ quản lý: nhân viên, cán bộ sản xuất, cán bộ cấp trung,
cán bộ cấp cao.
Mục tiêu đào tạo của ngƣời lao động có thể đƣợc chia theo các nhóm sau: - Nhân viên mới: cần mục tiêu nội quy, văn hóa Tổng cơng ty.
- Nhân viên điều chuyển công tác: cần mục tiêu chuyên môn nghiệp vụ. - Nhân viên lâu năm, nâng bậc: cần mục tiêu kỹ năng công việc.
- Nhân viên thuộc diện cán bộ nguồn, dự kiến sử dụng trong tƣơng lai: cần mục tiêu đào tạo phát triển năng lực, thăng tiến.
- Cán bộ các cấp: cần đa dạng các mục tiêu trên.
3.2.2 Về xây dựng kế hoạ đ tạo nhân lực tại Tổng công ty
- Đãi ngộ sau đào tạo cần đƣợc xác định rõ ràng và cụ thể với từng chƣơng trình đào tạo. Trừ những chƣơng trình đào tạo theo luật định và đào tạo cơ bản, các khóa đào tạo nâng cao cần hƣớng đến các cơ hội thăng tiến hay nâng lƣơng tăng bậc cụ thể tạo động lực cho nhân viên tham gia nhiệt tình các chƣơng trình đào tạo. Đối với các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức chuyên mơn cũng cần có các mức thƣởng, ghi nhận thành tích cụ thể đối với nhân viên đạt kết quả tốt sau quá trình đào tạo.
- Tổng Cơng ty có thể tổ chức các cuộc thi đua về kiến thức, kỹ năng tay nghề. Ví dụ: Thi nấu ăn các hạng mục nấu ngon, nấu nhanh, cải tiến công thức nấu… nhằm khuyến khích động viên và tạo động lực thi đua trong cơng ty. Ngồi việc tạo động lực cơng việc cho nhân viên, các cuộc thi trên cịn là một phƣơng pháp học tập rèn luyện kỹ năng đồng thời cải tiến, nâng cao năng suất lao động cho các bộ phận của công ty. Các cải tiến đƣợc trao giải sẽ đƣợc áp dụng cho các bộ phận, đồng thời cá nhân tập thể có cải tiến sẽ đƣợc đánh giá trong thi đua hàng năm.
- Tổng Công ty nên nghiên cứu cải tiến đa dạng hình thức đào tạo hơn thay vì chỉ sử dụng ba hình thức đào tạo: đào tạo bên trong, đào tạo bên ngồi Tổng cơng ty và đào tạo kết hợp nhƣ hiện tại. Tổng Cơng ty có thể nghiên cứu áp dụng nhiều phƣơng pháp mới mà lại đem hiệu quả cao cho doanh nghiệp, mạnh dạn
đƣa ra các giải pháp đào tạo mới khoa học, đơn giản mà hiệu quả kinh tế cao hơn, ví dụ nhƣ đào tạo qua mạng, qua video hƣớng dẫn, đào tạo theo phƣơng pháp tự nghiên cứu…
- Việc tham gia các khóa đào tạo do Tổng cơng ty tổ chức có thời lƣợng khá ngắn nên nhiều nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp thu kiến thức và vận dụng vào công việc thực tế. Ban lãnh đạo Tổng công ty cần đƣa ra các phong trào khích lệ tinh thần tự học, tự đào tạo cho nhân viên trong công ty. Khuyến khích tăng cƣờng tự học, tự trau dồi kiến thức và học tập qua quá trình trao đổi đồng nghiệp với nhau. Ngoài ra ban lãnh đạo Tổng cơng ty cũng nên có các chính sách khuyến khích nhân viên tự tham gia các khóa đào tạo tại các trung tâm bên ngoài để nâng cao kiến thức chuyên môn cũng nhƣ kỹ năng trong cơng việc. Cùng với đó, ban lãnh đạo Tổng cơng ty cũng cần xây dựng các chính sách khen thƣởng phù hợp đối với những nhân viên có thành tích làm việc cải thiện cũng nhƣ có ý thức tự giác cao trong phong trào tự học, tự đào tạo mà Tổng công ty đề ra.
- Để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo cần có sự cố gắng của bản thân ngƣời học và sự hỗ trợ từ phía Tổng cơng ty. Tổng Cơng ty cần hƣớng cho ngƣời lao động biết mức độ quan trọng của việc áp dụng những gì đã học đƣợc vào công việc thực tế. Cuối mỗi đợt đào tạo, ngƣời học nên có một kế hoạch hành động để áp dụng những gì đã học vào thực tế trong các khoảng thời gian với các tiêu chí hiệu quả nhất định, nỗ lực thay đổi hành vi thói quen cũ để nâng cao hiệu quả công việc. Quá trình thay đổi thói quen cũ để áp dụng kiến thức, kỹ năng đƣợc học vào cơng việc có thể có một vài vƣớng mắc ban đầu, đôi lúc tốn thời gian và giảm năng suất do chƣa kịp thích nghi. Ngƣời lao động vì vậy cũng nên chủ động đề nghị hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp, từ Tổng công ty để thực hiện việc áp dụng những gì đã đƣợc học vào thực tế.
- Nhƣ đã phân tích, phƣơng pháp đào tạo hiện tại đƣợc đánh giá là chƣa phù hợp. Tổng Công ty đang sử dụng phƣơng pháp đào tạo kèm cặp quá nhiều,
khó đánh giá hiệu quả và làm nhân viên bị rập khuôn, không linh động trong công việc. Cán bộ hay nhân viên lâu năm đƣợc lựa chọn giao cho nhiệm vụ kèm cặp học viên tại nơi làm việc chỉ giỏi về chuyên mơn nghiệp vụ, chứ khơng có nghiệp vụ sƣ phạm. Điều đó dẫn tới khó khăn trong việc truyền đạt kiến thức cho nhân viên mới. Hệ thống kiến thức chƣa đƣợc sắp xếp một cách khoa học dẫn tới mức độ thông hiểu, nắm bắt tổng thể kiến thức từ phía học viên khơng đƣợc hoàn chỉnh.
- Để khắc phục nhƣợc điểm này, Tổng công ty cần tổ chức nhiều hơn nữa các khóa huấn luyện kỹ năng giảng dạy – truyền đạt cho đội ngũ giảng viên tại chỗ. Mặt khác, cần xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, có sẵn kiến thức và kỹ năng sƣ phạm tham gia vào kế hoạch đào tạo của Tổng công ty.
- Ngồi ra, Tổng cơng ty cũng cần điều chỉnh lại tỷ lệ giữa các phƣơng pháp đào tạo. Phƣơng pháp đào tạo kèm cặp cần hạn chế bớt, thay vào đó là tăng tỷ lệ đào tạo nghề, tổ chức hội thảo và các khóa đào tạo ngắn ngày để bổ sung kiến thức tổng quan dễ tiếp thu cho nhân viên. Đặc biệt với các nhân viên mới, đào tạo hội nhập với phƣơng pháp đào tạo nghề hoặc các khóa đào tạo ngắn hạn càng đem lại hiệu quả khi nhân viên mới nắm bắt đƣợc quy trình chuẩn mực trƣớc khi bắt tay vào làm việc thực tế.
- Thay đổi nội dung chƣơng trình đào tạo hƣớng đến đi sát với nhu cầu của ngƣời lao động, giảm lý thuyết hình thức và tăng cƣờng ứng dụng thực tế vận dụng vào công việc hàng ngày của cán bộ cơng nhân viên. Điều này có thể làm tăng thời lƣợng chƣơng trình đào tạo tuy nhiên có thể giao việc ứng dụng thực tế cho nhân viên tự áp dụng trong công việc hàng ngày và trao đổi, nhận xét sau một thời gian thực hiện.
- Các nội dung liên quan đến kỹ năng mở rộng nhƣ: kỹ năng tiếng Anh, kỹ năng tin học văn phòng hay các kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm, tổ chức cơng việc…) là kỹ năng cần thiết không chỉ với cán bộ quản lý các cấp mà cịn cần thiết với tồn thể cán bộ cơng nhân viên. Các nội dung kỹ năng trên có thể
đƣợc áp dụng để nâng cao hiệu quả công việc, hiệu quả trao đổi giữa các nhân viên trong cùng bộ phận, trao đổi báo cáo với cấp trên. Mạnh hơn nữa các nội dung trên có thể tăng hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận trong Tổng công ty hay giao tiếp với khách hàng từ đó đem lại hiệu quả to lớn cho Tổng cơng ty. Cán bộ các cấp cũng nhƣ phịng Tổ chức nhân sự cần đánh giá lại các nội dung trên từ đó có kế hoạch đào tạo phát triển bản thân cho nhân viên Tổng công ty.
Tác giả đề xuất một số kỹ năng mềm cần thiết cho toàn thể cán bộ công nhân viên nên tổ chức đào tạo:
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: Giúp ngƣời lao động chủ động hơn trƣớc mọi vấn đề phát sinh trong cơng việc, giải quyết các vấn đề khó khăn và hạn chế bớt làm việc rập khuôn.
- Kỹ năng tƣ duy sáng tạo: Mọi công việc, bộ phận đều cần đƣợc cải tiến liên tục. Cải tiến công việc không chỉ bắt nguồn từ cán bộ các cấp mà cần đƣợc khuyến khích phát triển từ ngay bản thân ngƣời lao động trực tiếp làm việc trong công ty. Đội ngũ lao động đông đảo đƣợc trang bị kỹ năng tƣ duy sáng tạo và đƣợc khuyến khích thay đổi cải tiến trong công việc sẽ trở thành nguồn lực mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Kỹ năng thuyết trình: Kỹ năng thuyết trình khơng chỉ áp dụng với các vấn đề lớn, trình bày bằng các phƣơng tiện hiện đại mà cịn là khả năng diễn đạt giải thích vấn đề cho ngƣời khác. Do đó, ngƣời lao động có kỹ năng thuyết trình sẽ dễ dàng truyền đạt thơng tin cho đồng nghiệp cũng nhƣ báo cáo cấp trên các vấn đề phát sinh trong công việc.
- Kỹ năng giao tiếp: Tạo môi trƣờng làm viện hòa đồng thân thiện hơn trong cơng ty, từ đó tăng năng suất lao động tập thể.
- Kỹ năng làm việc nhóm: Mọi bộ phận trong Tổng cơng ty đều phải làm việc trên cơ sở hợp tác làm việc nhóm, khơng có cơng việc nào hồn tồn độc lập và có thể hồn thành cơng việc một mình. Kỹ năng làm việc nhóm giúp ngƣời lao động trong công ty dễ dàng hợp tác với nhau trong cùng bộ phận và
với các bộ phận khác.
- Kỹ năng tiếng Anh: Số lƣợng đối tác nƣớc ngồi của Tổng cơng ty ngày một lớn. Việc sử dụng tiếng Anh, ngôn ngữ đƣợc quốc tế trong công việc ngày một trở nên cần thiết không chỉ với các cấp lãnh đạo hay nhân viên các văn phòng mà cả với lao động sản suất trực tiếp. Tổng Cơng ty cần có các khóa đào tạo nội bộ hoặc cử ngƣời lao động đi đào tạo tiếng Anh chuyên nghành.
3.2.3 Về triển khai kế hoạ đ tạo nhân lực tại Tổng công ty
Để nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân lực thì chất lƣợng đội ngũ giảng viên là nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp mạnh mẽ nhất tới hiệu quả đào tạo nhân lực. Tổng Công ty cần tăng cƣờng xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ, giảng viên tại chỗ. Đặc biệt là các giảng viên đƣợc phân công thực hiện đào tạo kèm cặp, họ có ảnh hƣởng trực tiếp đến việc tiếp thu kiến thức, cách thức thực hành cơng việc, thậm chí cả tƣ tƣởng của học viên. Đội ngũ giảng viên nội bộ ngồi trình độ chun mơn, uy tín, bậc nghề cịn cần các kỹ năng giảng dạy, kỹ năng giao tiếp cùng ý thức trách nhiệm tinh thần làm việc từ đó thực hiện nhiệm vụ truyền lửa cho học viên đƣợc đào tạo.
Tổng Công ty cũng cần tăng cƣờng việc trao đổi thơng tin trong q trình đào tạo của học viên. Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp nhà quản trị biết đƣợc học viên nắm đƣợc kiến thức đến đâu, phải làm gì để cải thiện khả năng tiếp thu, từ đó điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với học viên để nâng cao kết quả học tập. Để làm đƣợc điều đó, nhà quản trị cần thƣờng xuyên theo dõi, trao đổi với học viên, nắm bắt tình hình học tập của học viên, cập nhật những ƣu điểm, nhƣợc điểm của mỗi học viên, mức độ phù hợp của học viên với chƣơng trình đào tạo hiện tại để có điều chỉnh phù hợp.
Tổng Công ty cần bổ sung thêm các trang thiết bị, cơ sở vật chất học tập hiện đại nhằm phục vụ công tác đào tạo nhân viên hiệu quả hơn. Ví dụ nhƣ hệ thống máy tính, các khu vực đào tạo vận hành máy móc. Ngồi ra, Tổng cơng ty nên đào tạo thêm các kỹ năng công nghệ cho nhân viên, thiết lập hệ thống email
nhận phản hồi từ phía học viên, tăng cƣờng việc đào tạo thực hành trực tiếp áp dụng các kiến thức đƣợc giảng dạy.
Đối với các khóa đào tạo ngoài doanh nghiệp, để nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân lực Tổng công ty cần tăng cƣờng thƣờng xuyên lựa chọn các cơ sở đào tạo mới có khả năng đáp ứng đƣợc các mục tiêu yêu cầu đã đặt ra, không theo hồ sơ đào tạo cũ. Việc lựa chọn lại các cơ sở đào tạo cũ có thể dẫn đến chƣơng trình đào tạo lạc hậu, giảng viên đào tạo theo thói quen. Lựa chọn lại cơ sở đào tạo cũ không gây đƣợc áp lực cải tiến, nâng cao chất lƣợng giảng dạy cho đơn vị thuê ngồi, ảnh hƣởng khơng tốt đến kết quả dào tạo. Để lựa chọn đƣợc các cơ sở đào tạo thích hợp, có thể đánh giá định lƣợng dựa vào phƣơng pháp tính điểm theo bảng sau: