- Môi trường văn hóa, xã hộ
2.4. Một số kinh nghiệm trong và ngoài nước về vấn đề mở rộng thị trường kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp viễn thông
kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp viễn thông
VNPT và bí quyết kinh doanh thành công
Tháng 4/1995,Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính thức được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng cục Bưu điện với tên giao dịch quốc tế viết tắt là VNPT, chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước và trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch vụ bưu chính, viễn thông.
Từ 26/06/1996 đưa mạng thông tin di động VINAPHONE - mạng thông tin di đông GSM thứ hai của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đi vào hoạt động song song với mạng MOBIFONE của VMS đã có trước. Đến cuối 1996, mạng VMS có gần 50 nghìn thuê bao, mạng VINAFONE có khoảng 6500 thuê bao.
Năm 2002 là năm Tổng công ty phát triển được nhiều thuê bao điện thoại nhất (1.268.708 máy), đưa mật độ điện thoại trung bình của cả nước đạt xấp xỉ 7 máy/100dân, rút ngắn thời gian mà Nghị quyết Đại hội Đảng IX đã đề ra (đạt 7-8 máy/100 dân vào năm 2005); phát triển mới 142.760 thuê bao Internet gián tiếp, nâng tổng số thuê bao Internet gián tiếp hiện có lên 235.402 thuê bao. Đến nay đã có 91% số xã trong cả nước đã có máy điện thoại. Gần 6.000 điểm bưu điện - văn hoá xã đã đi vào hoạt động.
Ngày 12/10/2009, VinaPhone - đơn vị cung cấp dịch vụ di động thuộc VNPT đã trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ 3G, ghi thêm Việt Nam vào bản đồ 3G thế giới, đưa vị trí của ngành di động Việt Nam lên một nấc thang mới. Tiếp đó, ngày 15/12/2009, MobiFone cũng chính thức cung cấp dịch vụ 3G trên thị trường, khẳng định vị trí tiên phong công nghệ của VNPT.
Bài học cho các hãng viễn thông khác từ VNPT về định hướng chiến lược phát triển: Xác định chiến lược sản phẩm có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của
mỗi tập đoàn, và được xác lập không chỉ căn cứ vào nhu cầu phát triển của thị trường mà còn có tính gợi mở, hướng dẫn thị trường. Việc chuyên môn hóa với một số sản phẩm nhất định là rất cần thiết đối với các tập đoàn cung cấp dịch vụ viễn thông, cung cấp các vật tư thiết bị và giải pháp cho mạng lưới viễn thông, không tham gia tổ chức, khai thác mạng lưới. Sau đó, quy mô sản xuất và cơ cấu sản phẩm được từng bước phát triển và đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực mới, với thị trường hoạt động đa quốc gia. Chính sách đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm.
Đổi mới và phát triển công nghệ đón đầu: Trên cơ sở phân tích xu hướng phát triển của mạng lưới viễn thông, cần chú trọng đầu tư cho nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ mới, nhằm đổi mới công nghệ, phát triển sản phẩm mới, đón đầu nhu cầu phát triển mạng lưới.
Đầu tư cho R&D: Hàng năm, các tập đoàn đều phải dành một khoản chi phí lớn cho công tác nghiên cứu phát triển, nhất là đào tạo đội ngũ nghiên cứu khoa học công nghệ, nhằm tạo ra những đột phá trong khoa học công nghệ, đổi mới công nghệ trở thành yếu tố thành công then chốt trong môi trường cạnh tranh quốc tế.
Lựa chọn sản phẩm, công nghệ mũi nhọn: Các tập đoàn viễn thông cho dù sản xuất kinh doanh với một cơ cấu sản phẩm đa dạng, nhưng đều cần có những sản phẩm đặc trưng, mũi nhọn. Việc đổi mới công nghệ thường tập trung toàn bộ sức mạnh công nghệ, nhân lực và các nguồn lực của hãng để phát triển các sản phẩm mới, khâu công nghệ then chốt có ảnh hưởng quyết định đến khả năng phát triển và mở rộng thị trường, củng cố và nâng cao danh tiếng, uy tín của tập đoàn. Những sách lược và đột phá trong quá trình phát triển:
Tăng cường tích tụ, tập trung vốn: chính sách tích tụ và tập trung sản xuất, vốn kinh doanh thông qua việc mua lại, sáp nhập và liên kết kinh tế sẽ giúp các công ty công nghiệp viễn thông tăng qui mô sản xuất, doanh thu, lao động và mở rộng thị phần, tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường. Xu thế sáp nhập đang là trào lưu hiện nay đối với những tập đoàn viễn thông.
Quản lý chất lượng sản phẩm: chính sách quản lý chất lượng chặt chẽ sẽ tạo nên sự phát triển đồng bộ trong tất cả các khâu từ sản xuất đến cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
Phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là lực lượng làm công tác R&D luôn là một trong những tiêu chí quan trọng, thiết yếu của các tập đoàn cung cấp dịch vụ viễn thông, trên cơ sở thực hiện những chính sách ưu tiên trong đào tạo, phát triển và cơ chế thu hút, đãi ngộ nguồn nhân lực trình độ cao.
Hướng đến khách hàng: xây dựng một chiến lược kinh doanh định hướng đến khách hàng trên cơ sở tôn trọng khách hàng, coi khách hàng là bạn đồng hành trong quá trình phát triển của mình; đồng thời, thiết lập các kênh thông tin dễ dàng để tiếp nhận, giải đáp các ý kiến phản hồi từ khách hàng.
Xu hướng hợp tác: Phần lớn các tập đoàn cung cấp dịch vụ viễn thông là các công ty lớn, có phạm vi hoạt động trải rộng trên nhiều vùng miền. Hoạt động trong môi trường kinh doanh toàn cầu, chính sách cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp các tập đoàn có thể chuyển hóa đối thủ cạnh tranh sang hợp tác để cùng khai thác thị trường mới.
Cung cấp sản phẩm đồng bộ: một trong những sách lược đem lại thành công cho các tập đoàn cung cấp dịch vụ viễn thông là cung cấp giải pháp trọn gói, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Rút ra bài học cho sự phát triển viễn thông của Viettel tại Sơn La là: - Phải xác định chiến lược sản phẩm trong dài hạn.
- Đổi mới và phát triển công nghệ đón đầu.
- Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển khoa học công nghệ mới.
- Lựa chọn sản phẩm, công nghệ mũi nhọn, cung cấp sản phẩm đồng bộ. - Tích tụ, tập trung vốn
- Quản lý chất lượng sản phẩm - Phát triển nguồn nhân lực.
- Hướng đến khách hàng, chăm sóc tận tình, chu đáo
2.2.3 Kinh nghiệm marketing dịch vụ 3G của MobileFone
Tham gia Vietnam Telecoms lần đầu tiên, MobileFone tập trung chủ yếu vào việc mang lại cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước những định hướng đúng đắn và những bài học quan trọng để triển khai thành công 3G. Năm 2009, MobileFone triển khai 3G lần đầu tiên tại Việt Nam, cho đến năm 2012, MobileFone đã có hơn 12,8 triệu thuê bao 3G tại Việt Nam và là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông 3G lớn tại Việt Nam.
Thuê bao 3G: MobiFone, VinaPhone “áp đảo” Viettel
MobileFone đã chia sẻ với các DN viễn thông Việt Nam công thức triển khai 3G hiệu quả được đúc rút từ chính kinh nghiệm của MobileFone. Cụ thể, công thức này bao gồm 4 bước cơ bản:
Chính xác ngay từ lần đầu tiên: 3G là công nghệ mới đã được chờ đợi từ rất lâu. Chính ví vậy, việc làm hài lòng khách hàng ngay từ lần đầu tiên họ tiếp xúc với dịch vụ 3G là điều hết sức cần thiết.
Hãy chọn dịch vụ đúng: hiện nay, rất nhiều dịch vụ nội dung hấp dẫn được giới thiệu và đưa vào sử dụng ở nhiều nước nhưng điều quan trọng nhất là phải biết được loại dịch vụ nào phù hợp với thị trường nước mình.
Định hướng khách hàng: các nhà cung cấp 3G cần trang bị cho khách hàng của mình kinh nghiệm sử dụng và tìm hiểu thói quen của khách hàng
Các thiết bị đầu cuối phù hợp: vai trò của các thiết bị đầu cuối cũng không kém phần quan trọng trong việc giúp tận dụng tối đa lợi ích do 3G mang lại. Bên cạnh những chức năng đa phương tiện và phong phú có thể hỗ trợ 3G tốt nhất thì một thiết bị di động với tính năng thân thiện với người sử dụng chắc chắn sẽ được lựa chọn nhiều hơn.
Những rào cản lớn nhất khiến người tiêu dùng không muốn tiếp cận dịch vụ 3G, theo MobileFone là giá thành của dịch vụ và giá của thiết bị đầu cuối 3G. Nếu giá dịch vụ 3G rẻ thì nhu cầu sử dụng sẽ rất lớn. Thiết bị đầu cuối có giá phổ thông sẽ giúp nhiều người chưa có máy tính riêng kết nối Internet có thêm lựa chọn: Truy cập Internet qua điện thoại di động. Về cơ chế giá dịch vụ, MobileFone dẫn chứng
về mô hình giá 3G rất linh động mà MobieFone áp dụng, với các gói dịch vụ cho kết nối không giới hạn trong 1 tháng, hoặc kết nối chỉ trong 1 ngày, thậm chí chỉ trong nửa giờ cũng có thể đáp ứng. Kết hợp với giá thành dịch vụ thấp so với thu nhập, các mức cước linh hoạt cũng giúp người dùng bớt e ngại và thích dùng thử để trải nghiệm các tiện ích hơn. Đặc biệt có thể áp dụng cho các thị trường khó khăn như vùng sâu, vùng xa và phổ cập tới các tầng lớp trong xã hội hiện nay.
Rút ra bài học cho kinh doanh dịch vụ viễn thông 3G của Viettel tại Sơn La là:
- Tiếp xúc và làm hài lòng cho mọi đối tượng khách hàng ngay từ lần đầu tiên sử dụng sản phẩm.
- Chọn đúng dịch vụ phù hợp với từng vùng, miền.
- Định hướng khách hàng trang bị cho khách hàng kinh nghiệm và tìm hiểu thói quen của khách hàng.
- Mở rộng kinh doanh thiết bị đầu cuối, thiết bị hỗ trợ cho dịch vụ 3G.
- Giá sản phẩm phải cạnh tranh, linh hoạt phù hợp với từng đối tượng khách hàng trong các gói sản phẩm dịch vụ cung cấp.
- Chất lượng mạng lưới phải đảm bảo tốt, chất lượng chăm sóc khách hàng phải nhận được sự hài lòng từ phía khách hàng.
2.2.4 Bài học kinh nghiệm từ doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Singapore - Starhub
StarHub Limited là một công ty viễn thông có trụ sở tại Singapore, là nhà điều hành điện thoại di động lớn thứ hai và nhà điều hành truyền hình cáp duy nhất tại Singapore. StarHub cung cấp dịch vụ viễn thống cho cả cá nhân và doanh nghiệp với các sản phẩm chính : di dộng, truyền hình cáp, băng thông rông, internet, mạng cố định.
StarHub đặt chân vào thị trường Singapore là một thách thức không nhỏ, tuy nhiên với những chiến lược kinh doanh thông minh và linh hoạt, được xây dựng một cách bài bản StarHub đã có được chỗ đứng và vị thế ở trên thị trường Viễn thông Singapore. Những bài học đáng ghi nhận, đem lại thành công cho doanh nghiệp này đến từ những điểm mấu chốt đáng chú ý.
Bài học đầu tiên
Với đặc thù ngành Viễn thông, StarHub thực hiện “Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều thông qua việc mua lại, liên minh chiến lược và đa dạng hoá sản phẩm trên nền tảng công nghệ tự đầu tư, mua lại, sát nhập và liên minh. Việc chọn lựa chiến lược này đem lại cho StarHub tạo rào cản cạnh tranh, tận dụng cơ sở hạ tầng và mạng lưới, đồng thời đa dạng hoá được dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Bài học thứ hai
Hình vẽ 3.1: Sơ đồ chi phí thấp khác biệt2
StarHub thực hiện chiến lược đa quốc tịch, thu hút lực lượng lao động thế giới, trên nền tảng quản lý thống nhất, hiệu quả của nguồn nhân lực. Đây chính là động lực thúc đẩy, một nguồn lực quan trọng bậc nhất trong thành công của StarHub
StarHub thực hiện chiến lược R&D (Research and Development) bằng cách luôn tiên phong đầu tư trong công nghệ. Tạo nên lợi thế trong cạnh tranh và cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Với chiến lược Marketing, StarHub lựa chọn việc cung cấp gói dịch vụ cho khách hàng và đo lường nó bằng chỉ số Hubbing Index. Chính việc cung cấp gói dịch vụ thoả mãn được tối đa nhu cầu khách hàng, khác biệt và hiệu quả hoá việc cung cấp gói đa dịch vụ, đem lại lợi ích cáo hơn khiến chỉ số ARPU – Average Revenue Per Unit (per month) trên một khách hàng cao hợn, mức lợi nhuận cao hơn.
Bài học thứ ba
Đến từ cách thức thực hiệnchiến lược kinh doanh trên từng dịch vụ cung cấp cho khách hàng
StarHub xác định chiến lược dài hạn theo chiến lược tập trung đối với sản phẩm di động, băng thông rộng, internet, chiến lược đầu tư chi phí thấp và khác biệt hóa - chiến lược cốt lõi và xuyên suốt của mình trong giai đoạn 2001-2011 dựa 2 (Nguồn: Sucsong.vinaphone.com.vn)
chính vào nguồn lực sẵn có để phát triển dựa trên giá trị cốt lõi của Công ty “ Ưu việt, sáng tạo, chính trực và hợp tác” , Lấy sản phẩm di dộng, truyền hình cáp, băng thông rộng là sản phẩm cốt lõi thu hút khách hàng.
Với chiến lược tập trung: Phân đoạn khách hàng theo phong cách sống để đáp ứng dịch vụ theo từng phân đoạn khách hàng, không ngừng đưa ra những dịch vụ và sản phẩm sáng tạo tạo cơ hội mới nhưng cũng tạo thách thức mới cho StarHub mà không phải tất cả các công ty khác không có cơ sở hạ tầng tốt, đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp dễ dàng thực hiện được.
Bài học cuối cùng
Đến từ cách thức thực thi chiến lược
Hệ thống kiểm soát chiến lược: StarHub kiểm soát việc thực thi chiến lược thông qua Kiểm soát theo chỉ số ARPU – Average Revenue Per Unit (per month). Tất cả các sản phẩm của StarHub đều được đo lường doanh thu và tần suất sử dụng qua chỉ số ARPU. Trên cơ sở giám sát ARPU hàng tháng, StarHub nắm, đánh giá được sự phát triển từng dịch vụ, từng nhóm khách hàng và đến sự biến động tần suất sử dụng của từng khách hàng. Năm 2006 StarHub đã áp dụng BMC Remedy AR System (BMC Atrium technologies) đây là hệ thống tích hợp trong việc xử lý hiệu quả tất cả những quá trình triển khai dịch vụ từ đăng ký, sử dụng và giải quyết vấn đề phát sinh trong suốt quá trình sử dụng dịch vụ. BMC Remedy AR System thực hiện quản lý cho StarHub trên 4 lĩnh vực chính: Quản lý khủng hoảng - Quản lý thay đổi - Quản lý thực hiện - Quản lý sự cố.
Kiểm soát theo hành vi: Thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên chính là bộ mặt của công ty, nhất là những công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ truyền thông như StarHub. Để đạt được chất lượng dịch vụ tuyệt hảo, StarHub đưa vào áp dụng công cụ trong sáng kiến chất lượng dịch vụ như việc tạo ra một hệ thống theo dõi đối với từng trường hợp khách hàng.
Chính từ những bước đi chiến lược đó, StarHub đã giành được thị phần tương đối lớn ở 4 mảng sản phẩm: Thị phần thị trường di dộng tăng từ 12% lên 28%;Thị phần băng thông rộng và dữ liệu, internet mạng cố định tăng từ 43% lên
53%; Truyền hình cáp bảo phủ toàn bộ thị trường, giữ thế độc quyền với doanh thu tăng từ 169 triệu SGD năm 2001 lên 376 triệu SGD năm 2011.
Qua 10 năm thực thi chiến lược, StarHub đã thực sự trở thành một trong những ngôi sao dẫn đường của thị trường viễn thông Singapore với những thành công đáng khâm phục. Xây dựng được thương hiệu StarHub – uy tín và vượt trội có vị thế mạnh trên thị trường viễn thông, giải trí Singapore và thị trường khu vực.