CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3. Đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV L&S Vina
2.3.1. Ƣu điểm
- Công ty đã tuyển dụng được khoảng 8% lao động nhà máy được đào tạo từ cấp Cao đẳng. Cấp này có nhiều kinh nghiệm, chun mơn sẽ hướng dẫn và đào tạo lại cho lực lượng lao động phổ thông. Quy mô nguồn nhân lực được mở rộng: số lượng nhân lực liên tục tăng và được điều chỉnh qua các năm đáp ứng được việc tăng quy mô hoạt động và mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng sản lượng của Công ty. Chất lượng nguồn
46
nhân lực bước đầu được cải thiện. Trình độ chun mơn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nguồn nhân lực đang dần được nâng cao, cơ cấu nguồn nhân lực được cải thiện từng bước phù hợp với định hướng phát triển. Đội ngũ cán bộ, công nhân cơ bản đã đáp ứng được việc đòi hỏi ngày càng cao trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay. Cơ cấu lao động hiện nay khá trẻ với lao động bình quân qua các năm 2019 -2021 trong độ tuổi dưới 35 chiếm tỷ lệ 82,91% và độ tuổi từ 35 – 50 chiếm 14,59%, đây là lượng lao động dồi dào. Là nền tảng để công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Với đội ngũ lao động trẻ, thể lực tốt, khả năng học hỏi cao sẽ đáp ứng tốt hơn. Lao động sau khi đào tạo có khả năng làm việc và thích ứng cao, nhiệt huyết hơn trong cơng việc do nội dung đào tạo sát với thực tế cơng việc. Bên cạnh đó, năng suất bình qn tăng lên qua các năm, doanh thu trung bình tăng lên. Đây là dấu hiệu khởi đầu biểu hiện những diễn biến tốt về chất lượng nguồn nhân lực cho những năm tiếp theo.
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực được quan tâm: công ty cũng đã cử cán bộ, công nhân tham gia các khóa đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín, kết hợp với cơng tác tự đào tạo để bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành đáp ứng ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tạo môi trường làm việc lành mạnh, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với người đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công việc này được tiến hành thường xun ở mọi vị trí. Mơi trường làm việc cởi mở, quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, mỗi phịng ban đều có sự gắn kết chặt chẽ với nhau trong việc trao đổi thông tin.. Ban lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và chia sẻ, quan tâm đúng lúc và kịp thời tới những khó khăn trong cuộc sống của nhân viên.
- Công tác quản lý, sử dụng cán bộ: bộ máy quản lý lãnh đạo công ty đang từng bước chấn chỉnh tinh giảm hợp lý, tăng cường các bộ quản lý có trình độ chun mơn nghiệp vụ để đạt hiệu quả công tác cao hơn. Sự phối hợp của các phòng ban trong việc tuyển dụng đã làm cho quy trình tuyển dụng được chặt chẽ hơn. Cơng ty có lập bảng mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn công việc rõ ràng, hợp lý, giúp cho nhà quản trị có cơ sở hoạch định nguồn nhân lực tốt hơn.
47
- Xây dựng được chương trình đánh giá thành tích cơng bằng, hiệu quả. Đánh giá đúng mức thành tích cơng tác để đề bạt, thăng tiến cho người lao động. Chính sách tiền lương, thưởng, từng bước được nâng cao. Công ty đã chú trọng công tác bồi dưỡng thể lực cho người lao động, tổ chức khám định kỳ và khám bệnh nghề nghiệp thường xuyên, cung cấp bữa ăn chất lượng đủ chất dinh dưỡng giúp người lao động có sức khỏe làm việc tốt hơn cải thiện đời sống cả vật chất lẫn tinh thần của người lao động nhằm kích thích gia tăng năng suất lao động, xây dựng và phát triển được đội ngũ nhân sự trung thành với công ty. Tạo điều kiện cho cơng ty ln phát triển hồn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Uy tín trên thị trường từng bước tiến lên vững chắc bước vào thập kỷ mới.
- Cơng ty thường xun có tổ chức các khố huấn huyện, đào tạo trình độ tay nghề nghiệp vụ cho công nhân viên.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế.
+ Hạn chế
- Số lượng lao động thông qua tuyển dụng không sử dụng ngay được và là lao động phổ thơng vì vậy phải đào tạo lại mất nhiều thời gian và chi phí.
- Chính sách hoạch định nguồn nhân lực cịn dựa theo số lượng đơn đặt hàng. Hàng năm, chủ yếu mới chỉ định ra chỉ tiêu tuyển dụng, chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Công tác lập kế hoạch nhân sự chưa bài bản mang tính hệ thống. Khi đơn đặt hàng quá lớn dẫn tới thiếu người lúc này công ty mới tuyển dụng gấp rút. Vì vậy, lực lượng lao động mới thiếu kinh nghiệm trong q trình làm việc cịn nhiều dẫn tới hiệu quả làm việc còn kém.
- Việc phân tích cơng việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngồi. Chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhận việc phân tích cơng việc vì vậy nên chưa phát huy được vai trò làm tham mưu giúp việc cho Giám đốc. Việc bố trí nhân lực ở các phịng ban chưa cân đối, làm tiến độ cơng việc bị đình trệ.
- Công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên và cán bộ lãnh đạo, quản lý chưa được quy định chặt chẽ và thống nhất. Tính chính xác phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người thực hiện đánh giá dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong cơng ty có trình độ chun mơn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng
48
công việc. Nhà máy sản xuất và khu văn phịng điều hành tách biệt, khó khăn cho việc kiểm tra, quản lý, giám sát hoạt động của nhà máy cũng như khó khăn cho việc tập trung đào tạo nhân lực.
- Công ty vẫn chưa thật sự quan tâm đến việc phát triển nhân lực, không đầu tư đúng mức. Doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người đã có tay nghề nên chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo. Chưa có nguồn kinh phí nhiều cho việc đào tạo phát triển nhân lực.
- Cơ chế ràng buộc giữa người lao động và cơng ty cịn chưa chặt chẽ vì thế nhiều lao động sau khi có kinh nghiệp đã chuyển sang cơng ty khác có mức lương hấp dẫn hơn.
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa hoàn chỉnh, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài. Nhân viên có trình độ chun mơn cao cịn ít, thiếu người đào tạo trong nội bộ khi có nhu cầu. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên kinh doanh chưa cao, ít nhiều làm ảnh hưởng đến cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là ảnh hưởng đến những kế hoạch mở rộng hoạt động của công ty trong tương lai.
- Tuyển dụng đầu vào để đào tạo cịn nhiều khó khăn, phải cạnh tranh với nhiều các công ty khu công nghiệp vớimức lương thưởng cao hơn, nguồn lao động trẻ hiện nay có xu hướng xuất khẩu lao động ra nước ngồi đặc biệt là lao động phổ thơng, bên cạnh đó chính sách giữ chân người lao động gắn bó với cơng ty cũng chưa hồn thiện làm cho người lao động khơng gắn bó lâu dài với cơng ty. Điều đó khiến việc đào tạo trực tiếp tại các ca sản xuất lặp đi lặp lại vừa tốn thời gian đào tạo lại vừa không đạt được nhiều hiệu quả như mong muốn.
+ Nguyên nhân:
- Tình hình dịch bệnh làm ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng. Gây ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân sự tại công ty đặc biệt là công tác tuyển dụng lao động phổ thông.
- Dân số tăng nhanh làm công tác giáo dục và đào tạo không theo kịp, làm ảnh hưởng trực tiếp đến công ty cần nguồn lao động lành nghề, có trình độ chun mơn. Chất lượng nguồn nhân lực thấp, thiếu thực tiễn, phân bố không đều, tập trung hầu hết ở các thành phố lớn, lao động phổ thông thiếu kiến thức vận dụng máy móc thiết bị hiện đại mặc dù đã hướng dẫn đào tạo thường xuyên nhưng lâu ngày lại làm theo ý thích bản thân dẫn đến năng suất chưa cao.
49
- Trên thực tế phát triển nguồn nhân lực chưa có sự cam kết, trách nhiệm của các cấp quản lý của từng bộ phận. Coi việc phát triển nhân lực là công việc riêng của phịng Hành chính nhân sự, chưa có tư tưởng phải phát triển nguồn nhân lực dưới quyền. Tư duy hành chính trong quản trị nguồn nhân lực cịn nặng nề, đơi khi máy móc, nên việc thực thi chưa sáng tạo. Cá nhân cán bộ công nhân viên công ty ý thức chưa đồng đều.
- Việt Nam chịu ảnh hưởng nhiều từ nền kinh tế nông nghiệp tuy người lao động cần cù kiên nhẫn nhưng lại thiếu năng động, sáng tạo trong công việc và tác phong công nghiệp.
- Trình độ cán bộ quản lý, phụ trách còn nhiều hạn chế về năng lực và nhận thức về vai trị của mình.
- Công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược phát triển có định hướng rõ ràng, dài hạn. Chính sách thu hút nguồn lao động chưa hồn chỉnh để phù hợp với yêu cầu thị trường lao động.
50
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV L&S VINA
3.1. Quan điểm, mục tiêu và phƣơng hƣớng của Công ty TNHH MTV L&S Vina
3.1.1. Quan điểm
Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại của Công ty. Nhận thực rõ vấn đề trên Công ty ln chú trọng vào nguồn nhân lực của mình và coi đó là tài sản quý giá nhất mang lại thành cơng cho Cơng ty. Việc xây dựng chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu.
Trong những năm tới, Công ty sẽ thực hiện việc tuyển dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm giỏi và tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, cung cấp các điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, tập thể phịng ban có thành tích xuất sắc, có sáng kiến tạo lợi nhuận cho Cơng ty nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực của mình.
- Phát triển nguồn nhân lực phải được nhân viên nhận thức và thống nhất thực hiện của lãnh đạo.
Phát triển nguồn nhân lực Công ty cần coi trọng các nguyên tắc:
Phải coi phát triển nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng của chiến lược phát triển Công ty.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên điều kiện thực tế, môi trường hoạt động của tổ chức và việc thực thi chiến lược đó phải được đảm bảo bằng sự cam kết của toàn tổ chức.
- Phát triển nguồn nhân lực phải là sự kết hợp thống nhất giữa nâng cao năng lực cá nhân với sự phát triển của doanh nghiệp.
Xác định rõ trách nhiệm cá nhân trong việc phát triển năng lực của bản thân, sự tiến bộ của mỗi cá nhân và phát triển của tổ chức có quan hệ biện chứng với nhau.
Phát triển nguồn nhân lực không phải là hoạt động một chiều của người lãnh đạo hay mong muốn của cá nhân, mà phải dựa trên nguyên tắc tôn trọng nhu cầu của cá nhân và tính thống nhất của tổ chức, đó là: mọi thành viên trong cơng ty đều bình đẳng và đều có khả năng phát triển khơng ngừng; mỗi thành viên đều có giá trị riêng, do đó mỗi người đều bình đẳng trong việc phát triển nhân cách, trình độ chun mơn. Đều bình đẳng trong việc đóng góp phát huy trí tuệ, sáng kiến vì mục tiêu chung. Lợi ích
51
của các thành viên và mục tiêu hoạt động của cơng ty có sự gắn kết với nhau, phải bảo đảm hài hịa giữa lợi ích chung và lợi ích riêng. Phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lời tốt nhất cho tổ chức, vì đào tạo phát triển ra những con người có năng lực cao, chuyên môn giỏi là con đường ngắn nhất cho sự nghiệp đổi mới và phát triển công ty. Lấy quan điểm chất lượng và hiệu quả là tiêu chí cơ bản và chi phối các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực như: phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, sử dụng, đánh giá và đào tạo định hướng theo mục tiêu phát triển của công ty.
- Cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không những trước mắt mà còn định hướng cho tương lai. Do đó, xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực không chỉ phục vụ việc thực thi các mục tiêu trước mắt, mà cịn phải đảm bảo tính kế thừa tổng thể của tổ chức, phát triển sự nghiệp công ty, phát triển cá nhân.
- Nguồn nhân lực cần được thực hiện phát triển đồng đều, bài bản trên tất cả các mặt. Đảm bảo phát huy hiệu quả tối đa các giá trị của sự phát triển. Đồng thời, giảm thiểu khả năng một mặt công tác yếu kém, gây hệ lụy dây chuyền tới các mặt công tác khác.
3.1.2. Mục tiêu
Để đáp ứng mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh thì phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu. Theo đó, nguồn nhân lực sẽ tăng dần theo các năm cả về số lượng và chất lượng.
Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đủ về số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược của cơng ty trong từng thời kỳ. Trong đó, chú trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp.
Chăm lo, đảm bảo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. Phát triển đa dạng các biện pháp tạo động lực hiệu quả. Xây dựng tập thể lao động gắn kết, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau.
3.1.3. Phƣơng hƣớng
Thứ nhất, trong thời gian tới Cơng ty TNHH MTV L&S Vina có phương hướng về kế hoạch và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực, tập trung tuyển dụng nguồn lao động có chất lượng tay nghề cao, đáp ứng nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng yêu cầu chất lượng. Hồn thiện mơ hình cơ cấu tổ chức hoạt động với sự phân định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ giữa các vị trí, phịng, ban, bộ phận. Bên cạnh đó, cơng tác phát triển nguồn nhân lực cần tạo ra bước chuyển đổi cơ bản phù hợp về cơ cấu phát triển nguồn
52
nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty lâu dài. Đồng thời đưa ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực, đào tạo đội ngũ nhân lực, nâng cao chất lượng để đảm bảo cho q trình sản xuất cũng như gia cơng sản phẩm.
Thứ hai, không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Công ty luôn nỗ lực hồn thiện chất lượng sản phẩm thơng qua việc nâng cao năng suất lao động và cải tiến công nghệ. Công ty Công ty TNHH MTV L&S Vina đã áp dụng nhiều cải tiến tự động hóa dây chuyền, tiết kiệm nhân công và phát huy tối đa nguồn lực.
Thứ ba, chú trọng phát triển con người. Dự kiến trong 3 năm liên tiếp, tổng số lao động trực tiếp sẽ tăng so với năm 2021 để đảm bảo không gián đoạn sản xuất. Trình độ học vấn cũng được cải thiện, cụ thể: nhân viên các phịng ban phải có trình độ Đại học trở lên đúng chuyên ngành, các tổ trưởng phải có trình độ Cao đẳng nghề. Thường xun có những chính sách thu hút nhân tài, lực lượng lao động có trình độ, tay nghề cao, tạo một môi trường làm việc thoải mái, chuyên nghiệp để mọi cá nhân có thể tự do phát huy hết khả năng. Song song với việc tuyển dụng thu hút lao động với tay