CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV L&S Vina
2.2.5. Tình hình đánh giá nhân lực trong công ty TNHH MTV L&S Vina
Bảng 2.2.5. Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty TNHH MTV L&S Vina
giai đoạn 2019 - 2021. Đơn vị: Đồng Năm 2019 2020 2021 Chỉ tiêu Tổng số lao động 170 215 190 Tổng doanh thu 4977042960 6 2971446309 6 3988022058 2 Lợi nhuận sau thuế TNDN 634896154 311402511 498258629 Hiệu suất sử dụng lao động 292767232,9 138206805,1 209895897,8 Khả năng sinh lời của lao động 3737683,3 1448383,8 2622413,8
( Nguồn: Phịng Tài chính - Kế tốn Cơng ty TNHH MTV L&S Vina )
Lợi nhuận sau thuế của Công ty TNHH MTV L&S Vina có xu hướng giảm dần nhưng đang tăng trở lại. Lợi nhuận sau thuế năm 2020 giảm 49,05% so với năm 2019. Vào năm 2021 lợi nhuận sau thuế tăng trở lại, tăng 160 % so với năm 2020. Do ảnh hưởng bởi đại dịch Covid 19 kéo dài dẫn đến doanh thu giảm, lợi nhuận cũng giảm theo nhưng đã tăng trở lại vào năm 2021. Ngoài ra, do cơng ty phải chịu chi phí khấu hao sửa chữa máy móc, mua lắp đặt thiết bị mới.
Hiệu suất của công ty cụ thể, năm 2019 hiệu suất sử dụng lao động của công ty là 292,7 triệu đồng/người, sang năm 2020 hiệu suất sử dụng lao động giảm xuống còn 138,2 triệu đồng/người (giảm 0,47% so với năm 2019), đến năm 2021 đã tăng lên 209,8 triệu đồng/người (tăng 1,52% so với năm 2020).
Lợi nhuận sau thuế giảm nên khả năng sinh lời của lao động cũng giảm theo. Cụ thể, năm 2020 giảm 38,75% so với năm 2019 đến năm 2021 đã tăng trở lại, tăng 181,06% so với năm 2020. Do điều kiện khách quan nhưng hiệu quả sử dụng lao động của công ty đã có sự ổn định.
Việc đánh giá này được thực hiện đều đặn hàng tháng Tổng giám đốc sẽ đánh giá thành tích của cán bộ quản lý, giảm đốc nhà máy, trưởng phó phịng. Trưởng phịng sẽ đánh giá và nhận xét nhân sự trực thuộc quản lý, nhân viên sẽ được phân loại sau:
43
+ Các nhân sự tiềm năng sẽ cần tham gia nhiều hoạt động trau dồi kiến thức và kỹ năng hơn.
+ Nhóm nhân sự chun mơn thường khơng được thăng cấp, vì họ khơng thể phát triển thêm những năng lực cấp tiến. Mức lương thưởng của họ có thể tăng, nhưng vai trị và mức ảnh hưởng thì được cân nhắc giữ nguyên.
+ Những thành viên yếu kém là đội ngũ nhân viên công ty sẽ cân nhắc sa thải vì chỉ làm giảm năng suất làm việc của tập thể và lãng phí tài nguyên của tổ chức.
Hình thức phân loại này của cơng ty giúp các cán bộ quản lý xác định những hoạt
động cần thiết để tối ưu hóa chất lượng hiện tại của đội ngũ nhân sự. Trên cơ sở đánh giá trình độ, năng lực, kinh nghiệm, thâm niên và chủ yếu là dựa vào hiệu quả qua công việc và cũng bảo đảm tuân thủ những quy định về chế độ tiền lương của Nhà nước.
2.2.6. Tình hình lƣơng thƣởng và đãi ngộ trong cơng ty TNHH MTV L&S Vina
Chế độ đãi ngộ của công ty được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với đơn vị khác, đẩm bảo sự công bằng đáp ứng được nhu cầu của người lao động, người lao động cảm thấy không thỏa mãn sẽ làm cho năng suất lao động thấp đi, sẽ gây hậu quả xấu đến kết quả hoạt động kinh doanh.
* Về vật chất:
Đánh giá thành tích cơng việc là cơ sở giúp nhà quản trị trả lương, khen thưởng, vì vậy cơng ty đánh giá thành tích nhân sự dựa vào các tiêu chí: khả năng hồn thành công việc nhiệm vụ, tăng năng suất, chấp hành nội quy của công ty, ý thức trách nhiệm đối với cơng việc, có đề xuất giải pháp giảm chi phí. Cơng ty dựa các chi tiêu trên để đánh giá, tuy nhiên công ty cũng xem xét lại nguyên nhân khách quan dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ như do thiếu nhân sự, máy móc, mất điện, kế hoạch vượt quá năng lực sản xuất.
+ Tiền lương: Do là công ty chuyên sản xuất hàng may mặc nên mặt bằng lương so với các nghành nghề khác chưa cao, song công ty cũng xây dựng một chính sách lương bổng có khả năng cạnh tranh với các công ty khác thuộc củng nhóm nghành nghề.
Đối với lao động bảo vệ, vệ sinh cơng ty, áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, thanh toán trực tiếp cho người lao động.
44 Trong đó,
Cán bộ quản lý: lương cơ bản 20.000.000 đồng/ tháng.
Nhân viên kinh doanh, phát triển thị trường, xuất nhập khẩu: lương cơ bản 10.000.000 – 12.000.000 đồng/ tháng.
Nhân viên vật tư, kho, kiểm tra chất lượng: lương cơ bản 7.500.000 – 9.000.000 đồng/ tháng.
Kế toán: lương cơ bản 8.500.000 đồng/ tháng.
Hành chính nhân sự: lương cơ bản 7.000.000 đồng/ tháng Tổ trưởng: lương cơ bản 6.500.000 – 8.000.000 đồng/tháng.
Lao động cắt, may phổ thông: lương cơ bản 4.405.000 đồng/ tháng. Lao động kỹ thuật điện: lương cơ bản 7.000.000 đồng/ tháng.
+ Tiền thưởng và phụ cấp: Ngồi lương, người lao động cịn được hưởng các chế độ đãi ngộ khác như: tiền hỗ trợ ăn ca 30.000 đ/ngày, tiền phụ cấp làm việc ban đêm bằng 130% lương làm việc ban ngày.
Đối với bộ phận cán bộ phịng ban hỗ trợ các khoản chi phí điện thoại, xe cộ, cơng tác phí, tăng lương theo định kỳ hằng năm. Cơng ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, phịng ban hồn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Lương trách nhiệm cho tổ trưởng và trưởng, phó phịng.
Cơng ty cịn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và phụ cấp cho các cán bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp độc hại,… cơng ty cịn khen thưởng vào dịp ngảy lễ, ngày tết cơng ty trích một phần ngân quỹ dự phịng phân phối cho nhân viên để khích lệ tinh thần.
Ngồi ra, cơng ty có chính sách phát triển nguồn lực lâu dài cho những nhân viên có nhiều cống hiến, có năng lực và nhiều thành tích trong cơng việc sẽ có cơ hội thăng tiến. Người lao động được đánh giá năng lực và công việc định kỳ 6 tháng 1 năm nhằm xác định kết quả công việc được giao, mục tiêu phát triển nghề nghiệp cá nhân đồng thời ghi nhận và thưởng xứng đáng những thành tích mà nhân viên đã đạt được. + Phạt: Ngoài ra, cơng ty có chế độ phạt cho từng mức độ vi phạm cụ thể thông qua ý kiến của Tổ Trưởng và sự xem xét của Ban Giám đốc. Các mức kỷ luật từ nhẹ đến nặng như nhắc nhở, cảnh cáo, bồi thường một phần hoặc toàn bộ nếu gây thiệt hại đến vật chất của Công ty, tạm nghỉ hoặc thôi việc, đưa ra pháp luật phân xử nếu liên quan đến tội phạm hình sự,…
45 * Về tinh thần:
+ Cơng ty có chế độ ăn uống, nghỉ ngơi hợp lý. Hằng năm, công ty thực hiện khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động trong công ty ( đạt 97,89 % ) làm cơ sở để phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp với sức khoẻ từng lao động. Công ty liên hệ với Bệnh viện đa khoa tỉnh Phú Thọ để giới thiệu người lao động ra khám, tổ chức khám sức khoẻ vào tháng 6 hàng năm và sẽ chi trả chi phí khám cho lao động. Ngồi ra, cơng ty cũng có chính sách chi trả chế độ cho lao động yếu bằng tiền mặt. Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị an toàn lao động, giảm nguy cơ tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Mỗi lao động tại nhà máy đều được phát quần, áo, mũ bảo hộ trong đó, 78,95 % thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động; 8,42% cịn thờ ơ sức khỏe, tính mạng của chính họ. Cơng ty thường xun kiểm tra việc chấp hàng quy trình, quy định đối với cơng tác an tồn lao động tại nhà máy để kịp thời nhắc nhở, xử phạt những hành vi sai phạm tuỳ mức độ vi phạm.
+ Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như: phong trào người tốt việc tốt, phong trào lao động giỏi trong sản xuất, phong trào sinh đẻ có kế hoạch, phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ vào các dịp như ngày 8/3, 20/10, giáng sinh và tổ chức ngày 1/6, trung thu cho con em người lao động.
+ Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng quý, hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đồn kết giữa các khối phịng ban.
+ Biểu dương khen ngợi ghi nhận công lao các cá nhân, phòng ban có thành tích xuất sắc vào dịp tổng kết liên hoan cuối năm. Biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần.
2.3. Đánh giá về cơng tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV L&S Vina 2.3.1. Ƣu điểm 2.3.1. Ƣu điểm
- Công ty đã tuyển dụng được khoảng 8% lao động nhà máy được đào tạo từ cấp Cao đẳng. Cấp này có nhiều kinh nghiệm, chun mơn sẽ hướng dẫn và đào tạo lại cho lực lượng lao động phổ thông. Quy mô nguồn nhân lực được mở rộng: số lượng nhân lực liên tục tăng và được điều chỉnh qua các năm đáp ứng được việc tăng quy mô hoạt động và mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng sản lượng của Công ty. Chất lượng nguồn
46
nhân lực bước đầu được cải thiện. Trình độ chun mơn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nguồn nhân lực đang dần được nâng cao, cơ cấu nguồn nhân lực được cải thiện từng bước phù hợp với định hướng phát triển. Đội ngũ cán bộ, công nhân cơ bản đã đáp ứng được việc đòi hỏi ngày càng cao trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay. Cơ cấu lao động hiện nay khá trẻ với lao động bình quân qua các năm 2019 -2021 trong độ tuổi dưới 35 chiếm tỷ lệ 82,91% và độ tuổi từ 35 – 50 chiếm 14,59%, đây là lượng lao động dồi dào. Là nền tảng để công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Với đội ngũ lao động trẻ, thể lực tốt, khả năng học hỏi cao sẽ đáp ứng tốt hơn. Lao động sau khi đào tạo có khả năng làm việc và thích ứng cao, nhiệt huyết hơn trong cơng việc do nội dung đào tạo sát với thực tế cơng việc. Bên cạnh đó, năng suất bình qn tăng lên qua các năm, doanh thu trung bình tăng lên. Đây là dấu hiệu khởi đầu biểu hiện những diễn biến tốt về chất lượng nguồn nhân lực cho những năm tiếp theo.
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực được quan tâm: công ty cũng đã cử cán bộ, công nhân tham gia các khóa đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín, kết hợp với cơng tác tự đào tạo để bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành đáp ứng ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tạo môi trường làm việc lành mạnh, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với người đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công việc này được tiến hành thường xun ở mọi vị trí. Mơi trường làm việc cởi mở, quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau trong cơng việc, mỗi phịng ban đều có sự gắn kết chặt chẽ với nhau trong việc trao đổi thông tin.. Ban lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và chia sẻ, quan tâm đúng lúc và kịp thời tới những khó khăn trong cuộc sống của nhân viên.
- Công tác quản lý, sử dụng cán bộ: bộ máy quản lý lãnh đạo công ty đang từng bước chấn chỉnh tinh giảm hợp lý, tăng cường các bộ quản lý có trình độ chun mơn nghiệp vụ để đạt hiệu quả công tác cao hơn. Sự phối hợp của các phòng ban trong việc tuyển dụng đã làm cho quy trình tuyển dụng được chặt chẽ hơn. Cơng ty có lập bảng mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn công việc rõ ràng, hợp lý, giúp cho nhà quản trị có cơ sở hoạch định nguồn nhân lực tốt hơn.
47
- Xây dựng được chương trình đánh giá thành tích cơng bằng, hiệu quả. Đánh giá đúng mức thành tích cơng tác để đề bạt, thăng tiến cho người lao động. Chính sách tiền lương, thưởng, từng bước được nâng cao. Công ty đã chú trọng công tác bồi dưỡng thể lực cho người lao động, tổ chức khám định kỳ và khám bệnh nghề nghiệp thường xuyên, cung cấp bữa ăn chất lượng đủ chất dinh dưỡng giúp người lao động có sức khỏe làm việc tốt hơn cải thiện đời sống cả vật chất lẫn tinh thần của người lao động nhằm kích thích gia tăng năng suất lao động, xây dựng và phát triển được đội ngũ nhân sự trung thành với công ty. Tạo điều kiện cho công ty luôn phát triển hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Uy tín trên thị trường từng bước tiến lên vững chắc bước vào thập kỷ mới.
- Cơng ty thường xun có tổ chức các khố huấn huyện, đào tạo trình độ tay nghề nghiệp vụ cho cơng nhân viên.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế.
+ Hạn chế
- Số lượng lao động thông qua tuyển dụng không sử dụng ngay được và là lao động phổ thơng vì vậy phải đào tạo lại mất nhiều thời gian và chi phí.
- Chính sách hoạch định nguồn nhân lực cịn dựa theo số lượng đơn đặt hàng. Hàng năm, chủ yếu mới chỉ định ra chỉ tiêu tuyển dụng, chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Công tác lập kế hoạch nhân sự chưa bài bản mang tính hệ thống. Khi đơn đặt hàng quá lớn dẫn tới thiếu người lúc này công ty mới tuyển dụng gấp rút. Vì vậy, lực lượng lao động mới thiếu kinh nghiệm trong q trình làm việc cịn nhiều dẫn tới hiệu quả làm việc còn kém.
- Việc phân tích cơng việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngồi. Chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhận việc phân tích cơng việc vì vậy nên chưa phát huy được vai trò làm tham mưu giúp việc cho Giám đốc. Việc bố trí nhân lực ở các phịng ban chưa cân đối, làm tiến độ công việc bị đình trệ.
- Công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên và cán bộ lãnh đạo, quản lý chưa được quy định chặt chẽ và thống nhất. Tính chính xác phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người thực hiện đánh giá dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong cơng ty có trình độ chun mơn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng
48
công việc. Nhà máy sản xuất và khu văn phịng điều hành tách biệt, khó khăn cho việc kiểm tra, quản lý, giám sát hoạt động của nhà máy cũng như khó khăn cho việc tập trung đào tạo nhân lực.
- Công ty vẫn chưa thật sự quan tâm đến việc phát triển nhân lực, không đầu tư đúng mức. Doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người đã có tay nghề nên chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo. Chưa có nguồn kinh phí nhiều cho việc đào tạo phát triển nhân lực.
- Cơ chế ràng buộc giữa người lao động và cơng ty cịn chưa chặt chẽ vì thế nhiều lao động sau khi có kinh nghiệp đã chuyển sang cơng ty khác có mức lương hấp dẫn hơn.
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa hoàn chỉnh, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài. Nhân viên có trình độ chun mơn cao cịn ít, thiếu người đào tạo trong nội bộ khi có nhu cầu. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên kinh doanh chưa cao, ít nhiều làm ảnh hưởng đến cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là ảnh hưởng đến những kế hoạch mở rộng hoạt động của công ty trong tương lai.
- Tuyển dụng đầu vào để đào tạo cịn nhiều khó khăn, phải cạnh tranh với nhiều các công ty khu công nghiệp vớimức lương thưởng cao hơn, nguồn lao động trẻ hiện nay