1.3. Quản trị các yếu tố cấu thành lên thù lao lao động
1.3.2. Quản trị các chương trình khuyến khích tài chính
1.3.2.1. Các chương trình khuyến khích tài chính
* Chương trình khuyến khích tài chính cho cá nhân
Tăng lương tương xứng thực hiện công việc: Nhiều doanh nghiệp trên thế giới hiện nay đang áp dụng phương pháp này. Phương pháp này dựa vào đánh giá thực hiện cơng việc thường kì đối với tất cả người lao động và từ đó điều chỉnh tỉ lệ tăng lương tương xứng mà được mọi người cho là hợp lý và chấp nhận. Tăng lương tương xứng thực hiện cơng việc có thể thực hiện với nhiều cách khác nhau. Sau đây là một số cách hay được áp dụng:
Tăng lương khơng có hướng dẫn: Theo cách này, phịng nguồn nhân lực khơng có soạn thảo chương trình hướng dẫn về tỉ lệ tăng lương cho từng nhân viên sẽ người quản lý ấn định tùy theo mức độ thực hiện cơng việc của nhân viên đó. Ví dụ các nhân viên được đánh giá qua 4 mức là: “dưới mức yêu cầu” ở mức này thì khơng được tăng lương, “đạt mức yêu cầu” thì được tăng 3% mức lương, nếu người lao động được đánh giá đạt mức “tốt” sẽ nhận được mức tăng lương là 6%, ở mức “xuất sắc” có thể nhận được mức lương là 9%.
Ưu điểm của cách này là có thể khuyến khích được người lao động cố gắng để đạt được mức tiền lương tối đa, tăng trách nhiệm cho người lao động và làm tăng quyền hạn của người lãnh đạo trực tiếp.
Nhược điểm của nó là khơng có chỉ tiêu chuẩn mực rõ ràng nên khi ra quyết định dễ mắc lỗi chủ quan thiên vị không công bằng trong việc trả lương. Những người lãnh đạo trực tiếp các bộ phận có quan điểm khơng nhất quán, nên việc đánh giá thực hiện công việc khác nhau dẫn đến cạnh tranh.
* Chương trình khuyến khích tổ nhóm
Trả lương theo sản phẩm tập thể: áp dụng với các cơng việc địi hỏi sự tham gia đồng thời của một nhóm cơng nhân, địi hỏi sự phối hợp giữa các công nhân để hồn thành sản phẩm cuối cùng. Ví dụ, cơng việc trong dây chuyền sản xuất cơ khí, trong thi cơng xây dựng, …
Trả lương thưởng theo nhóm: đây là phương pháp thưởng theo nhóm áp dụng đối với những công việc trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp hoặc công việc
24
gián tiếp hội nhập lẫn nhau, ràng buộc lẫn nhau, đến nỗi công nhân ý thức rõ quyền lợi của họ theo nhóm. Việc thưởng theo nhóm có hiệu quả khi số thành viên trong nhóm hạn chế, thường là dưới 20 người.
Chương trình Improshare: Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp hay gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm: do đó họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Mơ hình này tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho tất cả các nhân viên trong tồn cơng ty, cả bộ phận trực tiếp gián tiếp. Nhằm tăng năng suất lao động của tổ nhóm làm việc bộ phận hay cho nhà máy do tiết kiệm thời gian làm việc được thực hiện theo từng tuần hoặc từng tháng dựa trên các mức lao động. Chương trình này được áp dụng trong trường hợp đảm bảo thời gian để giao hàng, trong xây dựng để hoàn thành tiến độ theo kế hoạch.
Chương trình phân chia lợi nhuận: nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Loại tiền thưởng này khi trở thành chế độ sẽ có lợi cho việc cải thiện quan hệ giữa doanh nghiệp và công nhân viên.
1.3.2.2. Thách thức và điều kiện đối với một chương trình khuyến khích tài chính
* Thách thức
Phát sinh quan niệm chỉ làm những gì được trả tiền. Có thể phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nội bộ, ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác; ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và công việc, có thể dẫn tới gian lận. Khó khăn trong đo lường sự thực hiện công việc của từng cá nhân, cá nhân trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm. Khơng phải lúc nào cũng xây dựng được cơng thức phân phối tính tốn phù hợp với các nhóm lao động khác nhau. Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động thì sự thỏa mãn lao động lại giảm và sự căng thẳng công việc lại tăng lên.
* Giải pháp hoàn thiện
- Xác định đúng đối tượng khuyến khích.
25 điều kiện chi trả.
- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phận của hệ thống quản lý nguồn nhân lực thống nhất.
- Xây dựng sự tin tưởng của người lao động vào một hệ thống thù lao dài hạn và hợp lý của hệ thống khuyến khích.
- Xây dựng bầu khơng khí trong tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ dẫn đến thù lao khác nhau.
- Sử dụng hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng phong phú để khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm của từng hình thức.
- Thu hút người lao động vào việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức nỗ lực làm việc của họ.
- Sử dụng các biện pháp tạo động lực và khuyến khích phi tài chính khác như khen ngợi, trao tặng danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc để khuyến khích thực hiện công việc.
- Làm cho nhân viên hiểu rõ họ đang được khen thưởng cái gì.
- Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào. Khi bạn thưởng cho một công nhân 1.000 USD, mà chẳng ai ngoài bạn và người được thưởng biết được điều đó cả, thì tác dụng khuyến khích cũng chỉ bằng khơng mà thơi.
- Cần khen thưởng kịp thời. Một khoản khen thưởng bị trì hỗn có thể có tác dụng tiêu cực chẳng kém gì việc từ chối khơng thưởng cho một ai đó được thưởng.