2.3.1. Kết quả
Qua những kết quả đạt được của cơng ty nhìn chung các hình thức trả lương của công ty đều đáp ứng được các yêu cầu của hệ thống thù lao và các nguyên tắc trả lương. Mặt khác, sự áp dụng đúng chế độ trả lương với từng đối tượng cũng đem lại những hiệu quả.
Công tác trả công lao động bước đầu giải quyết ổn định được đời sống người lao động, góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Hình thức trả lương cơng ty đang áp dụng an tồn, đảm bảo mức lương tối thiểu cho người lao động và các chế độ phụ cấp cho lao động.
Việc nhân viên được phân bổ một khoản ngân sách theo quý/năm dựa trên cấp bậc hoặc chính sách của cơng ty, cho nhân viên quyền kiểm sốt phúc lợi của chính họ, cơng ty thể hiện tốt vai trò thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, từ đó, vơ hình chung cải thiện được hiệu quả làm việc cũng như mức độ vui vẻ của nhân viên. Công tác tiền thưởng là yếu tố luôn được công ty quan tâm đến nhằm khuyến khích tạo động lực cho cán bộ cơng nhân viên hăng say, nhiệt tình với cơng việc. Chế độ phúc lợi của cơng ty như chế độ bảo hiểm xã hội, chính sách trợ cấp hưu trí, ốm đau bệnh tật … đều được công ty thực hiện một cách nghiêm chỉnh theo quy định của pháp luật. Nhằm đem lại chỗ dựa tinh thần, sự an tâm thực sự, để người lao động yên tâm công tác, ổn định cuộc sống và công việc đồng thời công ty luôn luôn hướng tới, cố gắng xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi tạo niềm tin hứng khởi trong công việc, một môi trường làm việc không chỉ đầy đủ thoải mái về cơ sở vật chất mà đặc biệt là nó mang khơng khí gia đình gần gũi, một khơng khí hịa thuận, thân ái, tương trợ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Không những thế mà công ty cịn ln luôn tạo dựng một môi trường mà có nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển bản
53
thân, thu hút sự cố gắng nỗ lực của người lao động. Những kết luận trên cho thấy cơng ty vừa đảm bảo có một hệ thống thù lao hợp lý, vừa bảo đảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
2.3.2. Hạn chế
- Trả lương chưa thật sự chính xác với sự đóng góp của người lao động.
Cơng ty nói là trả lương dựa trên cả sự đánh giá thực hiện công việc, song hoạt động đánh giá cơng việc chưa chính xác dẫn đến tiền lương trả cho người lao động chưa phản ánh đúng mức đóng góp của người lao động. Cụ thể, để đánh giá mức độ thực hiện cơng việc, là hình thức tính lương theo số lượng, chất lượng sản phẩm, cơng việc đã hồn thành nhưng công ty mới chỉ dựa vào một số thông tin như: số ngày làm việc, số ngày nghỉ, có vi phạm nội quy lao động khơng, có đến muộn, chểnh mảng khơng…đó là những thơng tin định tính chưa thể phản ánh chính xác mức độ hồn thành cơng việc của người lao động. Bởi cơng ty chưa có một hệ thống đánh giá định lượng nào chính xác cho việc này.
- Hệ thống tiền lương cịn thiếu sót. Do cơng ty mới thành lập hơn 4 năm
nên lực lượng lao động cịn trẻ, chưa có lao động về hưu nên công ty vẫn chưa ra quy định về việc trả lương hưu cho người lao động khi nghỉ việc. Đây là một điều mà cơng ty cịn thiếu sót, chứng tỏ sự thụ động, chậm trễ trong hoạt động tổ chức tiền lương.
- Các quy định về tiền thưởng cịn chưa phù hợp. Hàng năm cơng ty chỉ
thưởng cho toàn bộ người lao động tháng lương thứ 13 vào dịp cuối năm nhằm động viên khích lệ người lao động cố gắng trong công việc. Tuy nhiên tiền thưởng đó mới chỉ mang tính chất cộng đồng cho tồn nhân viên mà chưa có phần thưởng mang tính chất đặc biệt. Đó là các quy định về tiền thưởng cho những người lao động có thành tích xuất sắc, có những nghiên cứu, hay đóng góp to lớn cho cơng ty. Hoặc cơng ty cũng chưa có những phần thưởng khơng mang tính chất tài chính, như giấy khen, mục đích chủ yếu của phần thưởng này là nhằm vinh danh người lao động, làm họ cảm thấy tự hào hơn trước mặt mọi người, và nỗ lực hơn để xứng đáng với sự vinh danh đó.
54
quả như mong đợi. Do đổi khi nguyên nhân khách quan là định mức kế hoạch khơng được chính xác, do điều kiện khách quan thị trường, hoặc do điều kiện chủ quan là kỳ vọng quá lớn của người làm công tác kế hoạch, điều đó làm cho kế hoạch ít khi được hồn thành hay có thể vượt mức để công tác tiền thưởng có thể phát huy tác dụng.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
* Nguyên nhân chủ quan
Hệ thống tiền lương còn rời rạc mà mang tính chủ quan của Công ty. Tiền lương trả theo thời gian còn chưa gắn chặt với giữa thu nhập và kết quả lao động. Nó làm nảy sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương. Tiền lương trả cho người lao động quản lý, tuy đã xét tới sự cố gắng hồn thành cơng việc gắn với kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty nhưng chưa thấy rõ động lực để người lao động nâng cao hiệu quả cơng việc và mức lương của mình. Sự cố gắng làm việc của họ được quy về kết quả sản xuất kinh doanh của tồn Cơng ty, do đó dễ làm nảy sinh tâm lý khơng bằng lịng với mức lương mà họ nhận được. Cần có căn cứ xác đáng hơn để đưa ra mức lương của người lao động gắn bó trực tiếp với kết quả làm việc của họ.
Hình thức trả lương theo thời gian chưa xét tới thái độ của người nhân viên trong quá trình lao động, do đó chưa thực hiện đầy đủ nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động. Bên cạnh đó, hình thức trả lương theo thời gian chưa gắn tiền lương của người lao động với quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Người lao động chưa thấy được mối quan hệ giữa thù lao và kết quả kinh doanh cuối cùng. Vì vậy, khơng khuyến khích họ quan tâm tới hiệu quả kinh doanh của Công ty.
* Nguyên nhân khách quan
Do đôi khi nguyên nhân khách quan là định mức kế hoạch khơng được chính xác do điều kiện khách quan thị trường, hoặc do điều kiện chủ quan là kì vọng quá lớn của người làm cơng tác kế hoạch, điều đó làm cho kế hoạch ít khi được hồn thành hay có thể vượt mức để cơng tác tiền thưởng có thể phát huy tác dụng nên cơng tác tiền thưởng được tổ chức nhưng vẫn chưa đem lại hiệu
55 quả như mong đợi.
Thị trường lao động là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác trả lương của công ty. Yếu tố này tác động đến công tác trả lương rõ nét nhất ở hai đặc điểm: Khi thị trường lao động có nhiều biến động thì cơng tác thù lao lao động là một yếu tố quyết định đến sự gắn bó của người lao động đối với cơng ty. Trả lương cao không những thu hút được lực lượng lao động mới có kinh nghiệm và chuyên môn cao mà còn tạo động lực cho người lao động nhưng ngược lại trả lương thấp, chậm sẽ làm giảm năng suất lao động.
56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠNG NGHỆ GIÁO DỤC NOVA 3.1. Phân tích Swot của Cơng ty Cổ phần Cơng nghệ Giáo dục Nova
Phân tích Swot
Điểm mạnh Điểm yếu
- Là nơi quy tụ đội ngũ GV Doanh nhân là các lãnh đạo, GV các trường ĐH, chuyên gia tại các Tổ chức đào tạo.
- Ban quản lý chuyên nghiệp và dày kinh nghiệm.
- Đội ngũ nhận viên trẻ đầy tiềm năng và nhiệt huyết với nghề.
- Hệ thống thù lao của công ty bảo đảm có tác dụng kích người lao động làm việc tốt.
- Công ty mới thành lập nên chưa có lợi nhuận hoặc lợi nhuận còn rất nhỏ nên những tiềm lực về tài chính cịn hạn chế.
- Việc áp dụng Công nghệ còn hạn chế.
Cơ hội Thách Thức
- Vì Cơng ty thuộc lĩnh vực Giáo dục nên đây là có thể coi là cơ hội rất lớn để phát triển do Giáo dục thì ln được cải thiện và nâng cấp chứ sẽ không bao giờ bị mất đi.
- Là đơn vị trực tiếp tổ chức Ngày hội Khởi nghiệp Quốc gia của HSSV nên Novaedu ngày càng có cơ hội được nâng tầm vị thế trong ngành Giáo dục Việt Nam
- Nguồn nhân lực tiềm năng luôn là thách thức lớn của công ty do công ty
sẽ bị cạnh tranh rất nhiều với các Công ty khác lớn hơn ở lĩnh vực tương tự.
- Chính sách thù lao phải ln thay đổi để phù hợp với thị trường lao động. - Sự cải tiến không ngừng của công nghệ cũng là một thách thức khiến công ty thường xuyên phải update phần mềm, hệ thống công nghệ để đáp ứng được nhu cầu sử dụng.
3.2. Kế hoạch phát triển của Công ty đến năm 2025
57
- Ngày càng xây dựng và phát triển thương hiệu công ty, trở thành một
cơng ty có tầm ảnh hưởng trong ngành giáo dục Việt Nam.
- Công ty cố gắng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong cơng ty,
củng cố các phịng ban về mọi mặt, tạo điều kiện nâng cao trình độ, kiến thức cũng như nghiệp vụ cho toàn thể nhân viên trong công ty. Công ty Cổ phần Công nghệ Giáo dục Nova hiện nay vẫn là một công ty non trẻ với quy mơ nhỏ, số năm hoạt động cịn chưa nhiều, vì vậy cơ cấu tổ chức cịn nhiều bất ổn và nhiều bộ phận còn trùng lặp nhau về hoạt động, quyền hạn và trách nhiệm.
- Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ chun mơn để đáp ứng xu thế
hiện tại của thị trường.
- Có được uy tín và mối quan hệ lâu dài với các đối tác lớn cả tong và
ngoài nước.
- Tạo ra được sự gắn bó thân thiết giữa công ty với các khách hàng
trung thành, khách hàng lớn, nhân viên trong công ty làm việc hiệu quả và luôn cảm thấy thoải mái, thân thiện.
- Tập trung mọi nguồn lực, phát triển nhanh vốn, tiếp tục mở rộng quy mơ
kinh doanh, thực hiện đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp.
3.2.2. Định hướng kế hoạch phát triển cụ thể đến năm 2025 3.2.2.1. Kế hoạch phát triển nhân lực 3.2.2.1. Kế hoạch phát triển nhân lực
Tăng thêm số lượng nhân viên. Trong những năm tới, số lượng nhân viên sẽ tăng đến con số 50 người.
Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao, hiểu biết về công nghệ, xu hướng thị trường
Ổn định đời sống nhân viên cơng ty, đảm bảo lợi ích cho họ.
3.2.2.2. Kế hoạch phát triển dịch vụ
Trong thời gian tới, cơng ty quyết định mở rộng thị trường các khóa học online, offline cho các bạn học sinh các cấp và cung cấp khóa Kỹ năng Nghề nghiệp tới toàn thể các sinh viên các trường đại học trong nước.
Dự án NovaJob đang được triển khai mạnh mẽ nhất trong thời gian sắp tới, kết nối giữa sinh viên năm cuối các trường Đại học với Doanh nghiệp trên
58
cả nước, góp phần tạo cơng việc cho các bạn sinh viên.
Ngồi việc duy trì và tiếp tục khẳng định tên tuổi mình ở thị trường Hà Nội, công ty quyết định thâm nhập sâu hơn vào thị trường Miền Nam là thị trường có tiềm năng trong tương lai.
3.2.2.3. Kế hoạch phát triển về cơ cấu tổ chức
Trong năm 2022, Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động kinh doanh, mở rộng các loại hình đào tạo nhằm tăng doanh thu cho cơng ty. Một số mục tiêu Công ty cần đề ra trong năm 2022: Tăng trưởng doanh thu hàng năm của Công ty: 50%.
Tổng vốn chủ sở hữu tăng lên 30.000.000.000đ; Mức lương bình qn của Cơng ty tăng lên 12.000.000- 15.000.000đ/tháng.
3.2.2.4. Kế hoạch hồn thiện chính sách thù lao
Hồn thiện cơng tác trả lương của công ty, điều chỉnh mức lương phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của nền kinh tế chung. Ngồi cơng tác tiền lương, cơng ty cịn cải thiện mơi trường làm việc rộng rãi thoải mái để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Xây dựng công tác tiền thưởng hấp dẫn hơn, hợp lý hơn với nhiều mức thưởng hơn để khuyến khích nhân viên cố gắng hơn trong công việc. Làm tốt công tác phúc lợi, chế độ đãi ngộ với người lao động, quan tâm hơn nữa tới mức sống, nhu cầu thực tế của người lao động, những khó khăn vướng mắc trong cuộc sống hằng ngày, cũng như trong quá trình làm việc. Thu hút, hấp dẫn người lao động, nhân tài đến với công ty nhiều hơn nữa, để môi trường làm việc của công ty trở nên cạnh tranh hơn, năng động hơn. Và thực sự trở thành nơi có thể trưng dụng được người tài. Cũng như có chính sách đào tạo hợp lý, phát huy hết khả năng của nhân viên.
3.3. Giải pháp hồn thiện cơng tác thù lao lao động của Công ty NovaGroup
Để thực hiện được mục tiêu trên, hồn thiện cơng tác thủ lao lao động của doanh nghiệp cần phải đổi mới hoàn thiện một cách đồng bộ về mọi mặt như: Kế hoạch lao động, sản xuất tổ chức định mức lao động, hình thức và phương thức trả lương, lập kế hoạch tiền lương... chế độ phúc lợi, chính sách trợ
59
cấp, cũng như môi trường làm việc… tất cả phải phù hợp, chính xác gắn sát với từng đối tượng lao động với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ việc phân tích thực trạng cơng tác thù lao lao động tại Công ty NovaGroup, từ những ưu và nhược điểm kể trên Cơng ty cần hồn thiện các vấn đề sau nhằm hồn thiện cơng tác thủ lao lao động:
3.3.1. Nâng cao trình độ người quản lý tiền lương
Trong bối cảnh kinh tế phát triển ngày càng mạnh mẽ như hiện nay, Công tác tiền lương đã và đang trở trở thành một trong những vấn đề hết sức cấp thiết của doanh nghiệp, cần nhận được sự quan tâm thích đáng đến từ đội ngũ lãnh đạo cơng ty. Trước khi xem xét cách trả công trả lương của người lao động chúng ta cần phải xem xét lại trình độ của người quản lý về vấn đề tiền lương. Để có một cơng tác tiền lương hiệu quả thì người quản lý phải nắm rõ chuyên môn nghiệp vụ của công tác tiền lương. Hiện nay tại cơng ty phịng tài chính- kế tốn là phòng quản lý về tiền lương nhưng có một thực trạng cho thấy rằng các cán bộ quản lý tiền lương này chưa được đào tạo chuyên sâu vì vậy khơng thể áp dụng tốt các phương pháp khuyến khích thơng qua lương cho người lao động. Trong khi cán bộ phòng kinh tế chưa được đào tạo về quản lý nhân sự thì các cán bộ phịng tổ chức hành chính lại khơng được giao nhiệm vụ này. Việc quản lý trái chiều như trên có thể cho ta biết được cơng ty vẫn chưa chú trọng coi tiền lương là một công cụ quản lý hành vi của người lao động hữu hiệu. Cần phải có những đổi mới về mặt nhận thức cũng như có những hành động cụ thể để có thể thay đổi hồn cảnh hiện tại.
Thứ nhất, Cơng ty hồn thiện lại nhiệm vụ chức năng cho các phịng
ban, thay vì để phịng kế tốn quản lý tiền lương thì phải trao quyền lại cho phịng tổ chức hành chính. Phịng tổ chức hành chính đã có những người có chun mơn về cơng tác quản lý quỹ tiền lương, được đào tạo bài bản nên việc vận dụng tiền lương làm công cụ quản lý sẽ tốt hơn.
Thứ hai, phải đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản