5. Kết cấu của luận văn:
2.2. Quản trị bán hàng tại Phú Hưng Life
2.2.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng
Tìm kiếm thêm khách hàng mới, mở rộng hệ thống khách hàng của công ty, tăng sức mua của khách hàng cũ hướng đến mục tiêu tăng doanh thu như mong muốn, đó là mục tiêu lớn nhất cần đạt được của công ty. Mục tiêu bán hàng của cơng ty thường được Phó TGĐ Phát triển kinh doanh trực tiếp xây dựng và phân bổ cho đội ngũ bán hàng trong các cuộc họp. Những mục tiêu bán hàng này được xây dựng dựa trên những ý kiến chủ quan cũng như kinh nghiệm nhiều năm hoạt động kinh doanh của Phó TGĐ cùng một số căn cứ như: tình hình thị trường, mức tăng trưởng gần đây, diễn biến dịch bệnh, doanh số gần nhất… Mục tiêu bán hàng của công ty được xây dựng hàng tháng, hàng quý, hàng năm căn cứ vào các yếu tố khác nhau để đưa ra chỉ tiêu cụ thể.
Về mục tiêu bán hàng định hướng cho đội ngũ kinh doanh thì cơng ty đề ra các mục tiêu chính: Tăng doanh số bán hàng, tăng thị phần thị trường, tạo được lòng tin đến với người dân. Trong giai đoạn 2018 - 2021, công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng trong doanh số bán hàng, có năm đạt mức tăng gần 50% so với năm trước. Bên cạnh đó, cơng ty cũng cố gắng đạt mục tiêu mở rộng thị trường, công ty chi trả nhiều hơn cho bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận quản lý và đặc biệt là bộ phận kinh doanh. Bất chấp những ảnh hưởng tiêu cực của đại dịch COVID – 19, CTCP Bảo hiểm nhân thọ Phú Hưng (Phú Hưng Life) vẫn đạt mức độ tăng trưởng đáng kinh ngạc trong nhiều năm liền.
34 Tiêu chí thăng cấp
Chức danh
FYP
(Triệu đồng) (tháng gần nhất) Thời gian xét Chỉ tiêu số đại lý/ nhóm hoạt động K2
FM ≥ 210 6 tháng Tối thiểu 12 FC trở lên
Tối thiểu 18 lượt hoạt động ≥ 70%
DM ≥ 525 6 tháng Tối thiểu 2 FM duy trì ≥ 70%
RM ≥ 1,312 6 tháng Tối thiểu 2 DM duy trì ≥ 70%
GM ≥ 3,281 6 tháng Tối thiểu 2 RM duy trì ≥ 70%
Bảng 3. Tiêu chí thăng cấp tại Phú Hưng Life
(Nguồn: Chương trình thi đua, CTCP Bảo hiểm nhân thọ Phú Hưng) Lưu ý:
Doanh số của FC xét thăng cấp sẽ bao gồm doanh số của FC được giới thiệu, FC xét thăng cấp lên FM phải có doanh số cá nhân đạt ít nhất 50 triệu đồng hoặc có tối thiểu 5 hợp đồng được phát hành.
Chỉ tiêu số lượng đại lý sẽ không bao gồm FC xét thăng cấp.
FYP được tính dựa trên doanh số tồn nhóm của FC/ quản lý (bao gồm doanh số cá nhân của quản lý).
Quản lý/ FC được xét thăng cấp khi họ có đủ số tháng liên tục đảm nhiệm chức danh (dựa trên tháng làm việc đầy đủ) tính đến thời gian xét duyệt.
Quản lý/ FC chưa đến thời gian xét thăng cấp chức danh không được xét thăng cấp. Quản lý/ FC chưa có tỷ lệ duy trì hợp đồng K2 sẽ bỏ qua điều kiện K2.
Quản lý có hoạt động khơng được tính cho chỉ tiêu số đại lý.
2.2.2. Xây dựng cấu trúc, tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản của Phú Hưng Life với khách hàng, quyết định việc thực hiện mục tiêu bán hàng. Với quan điểm đó, cơng ty luôn chú trọng công tác tổ chức, xây dựng và phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, hiệu quả cao. Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm các nhân viên kinh doanh và các đại lý bán hàng.
Quản lý trực tiếp bộ phận kinh doanh của công ty là ông Nguyễn Khắc Thành Đạt, tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Đại học Hawaii (Mỹ). Ông là chuyên gia trong lĩnh vực dịch vụ tài chính và bảo hiểm với các văn bằng đã đạt được FLMI, FFSI, PCS, AIRC, AAPA, ARA, AIAA… Ơng hiện
35
tại cịn là giảng viên Trường Kinh doanh BizUni. Ông Nguyễn Khắc Thành Đạt gia nhập Phú Hưng Life năm 2020, chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động phát triển kinh doanh, huấn luyện và hỗ trợ đội ngũ kinh doanh. Lực lượng bán hàng dưới sự quản lý của ông Đạt bao gồm các giám đốc kinh doanh miền, vùng, khu vực được giao quản lý đảm bảo chất lượng công việc kinh doanh bảo hiểm của các đại lý bán hàng.
Sơ đồ 6. Đội ngũ giám đốc kinh doanh tại Phú Hưng Life
(Nguồn: Phòng nhân sự, CTCP Bảo hiểm nhân thọ Phú Hưng)
Về bộ phận kinh doanh, để mở rộng thị trường cạnh tranh hơn công ty đã xây dựng các văn phòng kinh doanh phân bổ ra nhiều vùng lân cận, về các cấp quản lý cũng được phân cấp quản lý từng khu vực. Mỗi cấp quản lý sẽ có trách nhiệm tương ứng với vị trí được phân giao, Phó TGĐ Phát triển kinh doanh quản lý tồn bộ bộ phận kinh doanh của cơng ty, Giám đốc kinh doanh miền chịu trách nhiệm quản lý các Giám đốc kinh doanh vùng, Giám đốc kinh doanh vùng thì quản lý các Giám đốc kinh doanh khu vực.
PHÓ TGĐ PHÁT TRIỂN KINH DOANH
GIÁM ĐỐC KINH DOANH MIỀN
GIÁM ĐỐC KINH DOANH VÙNG
36
Sơ đồ 7. Đội ngũ đại lý bán hàng tại Phú Hưng Life
(Nguồn: Phòng nhân sự, CTCP Bảo hiểm nhân thọ Phú Hưng)
Để mang được sản phẩm, dịch vụ của công ty đến được nhiều khách hàng, người tiêu dùng hơn Phú Hưng Life phải cạnh tranh với rất nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ khác, vì vậy cơng ty phải tổ chức mạng lưới đại lý phù hợp.
Công tác bán bảo hiểm ngày càng địi hỏi phải có sức mạnh tập thể, vì vậy khơng thể thiếu sự ủng hộ từ các nhân viên khác trong doanh nghiệp bảo hiểm. Vấn đề quan trọng đặt ra là tổ chức đội ngũ đại lý bảo hiểm theo mơ hình nào để đạt được hiệu quả cao nhất. Đây có lẽ là vấn đề mà bất cứ tổ chức bảo hiểm nào cũng đều rất quan tâm, một mạng lưới đại lý phù hợp không những giúp doanh nghiệp thành công trong việc triển khai các nghiệp vụ bảo hiểm mà cịn giúp tiết kiệm chi phí quản lý, tạo lập được mơi trường làm việc hịa bình hợp tác, cạnh tranh lành mạnh. Điều này tác động tích cực đến hoạt động của cơng ty. Mỗi một cách thức đều có mặt mạnh riêng vì vậy lựa chọn mơ hình nào phù hợp với mình địi hỏi cơng ty phải dựa trên quy mơ, chiến lược, loại hình nghiệp vụ… của cơng ty. Khơng được chọn bừa, chọn ẩu, một mơ hình đại lý khơng phù hợp sẽ trở thành mơ hình kém hiệu quả, trì trệ. Hiện tại, Phú Hưng Life đang tổ chức mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý:
Mơ hình này có ưu điểm:
+ Doanh nghiệp bảo hiểm có mạng lưới bán hàng rộng khắp, tạo khả
năng thâm nhập thị trường và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm bảo hiểm.
TRƯỞNG KHỐI KINH DOANH (GM)
TRƯỞNG VÙNG KINH DOANH (RM)
TRƯỞNG KHU VỰC KINH DOANH (DM)
TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH (FM)
37
+ Chuyên mơn hóa sâu về nhân sự, giảm bớt sự q tải công việc tại văn
phịng và việc áp dụng các chính sách, biện pháp đồng bộ rất thuận lợi.
+ Phát triển kịp thời những sản phẩm bảo hiểm tốt, xấu tại các vùng địa
lý nhất định. Từ đó dễ dàng kiểm sốt nhu cầu về bảo hiểm ở từng vùng địa lý khác nhau để có kế hoạch cho phù hợp.
Mơ hình này có nhược điểm:
+ Chi phí quản lý cao và trùng lặp giữa các bộ phận khi giải quyết vấn
đề trong công việc.
+ Thông tin giữa khách hàng và các nhà quản trị cấp cao thường bị
chậm trễ và đôi khi là thiếu chính xác.
+ Khả năng cải tiến sản phẩm, khả năng thích ứng với các mối đe dọa
của tồn doanh nghiệp bảo hiểm kém.
+ Gây trùng lặp giữa các bộ phận khi giải quyết công việc.
+ Lực lượng bán hàng bị phân tán.