Các kiến nghị liên quan đến lãnh đạo

Một phần của tài liệu Yếu tố tác động đến động lực làm việc của chuyên viên các trường đại học trực thuộc đại học quốc gia thành phố hồ chí minh (Trang 75)

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.2.3 Các kiến nghị liên quan đến lãnh đạo

Lãnh đạo cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của chuyên viên các phòng ban. Một số nội dung trọng tâm đề xuất cho mục này bao gồm:

Nhà lãnh đạo cần tôn trọng các chuyên viên, trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc Khi được đối xử chân thành, tin cậy và được giao việc quan trọng thì các chuyên viên sẽ cảm thấy mình được trọng dụng. Ngồi ra, lãnh đạo trực tiếp phải bảo vệ quyền lợi hợp lý và chính đáng cho các chuyên viên cấp dưới trước lãnh đạo cấp cao. Điều này sẽ có tác dụng động viên khích lệ nhân viên cống hiến và phát huy năng lực, làm việc tốt hơn.

Bên cạnh phong cách lãnh đạo thì tác phong của lãnh đạo cũng đóng một vai trị rất quan trọng. Trong ứng xử với cấp dưới, người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen mà cịn cần có thái độ đúng mực. Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo phải biết cách lắng nghe và góp ý, phê bình nhân viên một cách lịch sự, hồ nhã trên tinh thần xây dựng để nhân viên có định hướng điều chỉnh và thay đổi theo hướng tích cực. Nhà trường cũng cần xây dựng chính sách hỗ trợ cho cấp lãnh đạo, đồng thời sắp xếp công việc hợp lý để ban lãnh đạo có thể khơng ngừng cập nhật những kỹ năng quản trị mới, cũng như nâng cao trình độ chun mơn cho tương xứng với cấp bậc. Nhân viên cấp dưới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, nhà quản lý cần phải không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn.

5.2.4 Các giải pháp liên quan đến công việc

Đối với công việc, việc phân công công việc đúng với năng lực và khả năng là một điều cực kỳ quan trọng. Vì vậy, lãnh đạo của đơn vị cần biết nhóm người nào có những năng lực cá nhân nào phù hợp với cơng việc để từ đó có thể giao việc phù hợp. Cần mạnh dạn hốn đổi vị trí cơng việc khi phát hiện nhân viên khơng cịn phù hợp

với vị trí cơng việc đang làm, nếu nhân viên có yêu cầu xin được thay đổi vị trí cho phù hợp với năng lực cá nhân lãnh đạo cũng cần xem xét giải quyết để mang lại hiệu quả làm việc cao.

Các chuyên viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, họ sẽ cống hiến khơng ngừng. Khen thưởng và cơng nhận thành tích của người làm việc xuất sắc khơng chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà cịn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành cơng để hồn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.

5.2.5 Các kiến nghị liên quan đến đồng nghiệp

Đồng nghiệp cũng là một yếu tố tác động đến động lực làm việc của chuyên viên. Điều này là hồn tồn hợp lý vì mỗi ngày chúng ta có đến hơn 8 giờ đồng hồ làm việc cùng nhau. Vì vậy, các trường cần chú trọng xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, thân thiện. Các hoạt động giao lưu giữa các phòng ban trong trường cần được chú trọng như tổ chức hội thao, ngày hội gia đình, team building,… nó khơng những giúp cho việc hợp tác giữa các phòng ban trở nên thuận lợi mà còn làm nâng cao tinh thần phấn khởi cho các chuyên viên.

Các lãnh đạo trực tiếp trong các phịng, ban cũng cần tạo một khơng khí làm việc vui vẻ trong nội bộ phòng, các cuộc trò chuyện thân thiện hay các buổi liên hoan nhẹ hay du lịch định kỳ cũng là các ý tưởng hay.

5.2.6 Các kiến nghị liên quan đến chính sách đào tạo, phát triển và thăng tiến

Mặc dù đây là một yếu tố tác động yếu nhất đến động lực làm việc của các chuyên viên đang làm việc tại các trường đại học trực thuộc Đại học Quốc gia TP.HCM. Tuy nhiên, bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của các chuyên viên, vì sự thăng tiến

tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hồn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân các chuyên viên, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Các trường cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả cơng việc và đảm bảo cơng bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.

Trong công tác đào tạo, để hoạt động đào tạo mang lại kết quả tốt và hiệu quả, các đơn vị cần đánh giá lại nhu cầu đào tạo. Bên cạnh đó phải lên kế hoạch và lựa chọn hình thức đào tạo; hình thức và nội dung đào tạo phải phù hợp với thực tế công việc như đào tạo tại chỗ nhằm đáp ứng nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu nhiệm vụ của đơn vị hoặc đào tạo thường xuyên: áp dụng cho tất cả chuyên viên của trường đào tạo ngay khi nhân viên mới gia nhập vào đơn vị. Có thể thực hiện đào tạo ngắn hạn từ 5 đến 10 ngày để trau dồi nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ chuyên viên hoặc đào tạo dài hạn các khóa tập trung đào tạo cho cán bộ quy hoạch, cán bộ cấp trung trở lên.

Bên cạnh các hoạt động học tập, đào tạo cho chuyên viên, các trường cũng cần chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo. Cuối mỗi khoá học đều có đánh giá chất lượng nội dung, giảng viên, mức độ ứng dụng kiến thức của khóa học. Hàng năm, cần tổ chức các kỳ kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ, nhằm tạo điều kiện cho các chuyên viên có cơ hội và dành thời gian để hệ thống hóa các kiến thức chuyên môn, đồng thời đánh giá chất lượng đội ngũ để đào tạo hoặc khuyến khích tự đào tạo bổ sung các nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng còn yếu và thiếu.

Các trường cũng nên xem xét lại về chính sách hỗ trợ học phí ở một mức hợp lý để khuyến khích và tạo điều kiện cho các CBNV có động lực và điều kiện nâng cao trình độ chun mơn.

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này cũng có những hạn chế nhất định như sau:

Thứ nhất, vì thời gian thu thập dữ liệu tương đối ngắn, nên kích cỡ mẫu chỉ đạt được N = 206, nên tính tổng quát của nghiên cứu là chưa cao. Các nghiên cứu tiếp

theo cần có cỡ mẫu lớn hơn với thời gian thu thập dữ liệu dài hơn sẽ cho tính hiệu quả cao hơn trong việc đánh giá động lực làm việc của chuyên viên đang làm việc tại các trường đại học trực thuộc Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh cũng như phát triển các thang đo này.

Thứ hai, phương pháp chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, một trong những phương pháp chọn mẫu phi xác suất, nên tính đại diện cịn thấp, khả năng khái qt cho đám đông chưa cao. Như vậy, sẽ cho hiệu quả thống kê cao hơn trong việc đánh giá động lực làm việc của chuyên viên đang làm việc tại các trường đại học trực thuộc Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh.

Thứ ba, hệ số R2 điều chỉnh (Adjust R square) = 0,722 cho thấy bên cạnh các yếu tố chính tạo nên động lực làm việc của chun viên như đã trình bày, có thể cịn một số yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của chuyên viên đang làm việc tại các trường đại học trực thuộc Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh. Các yếu tố này có thể là điều kiện làm việc, sự phù hợp,… Các nghiên cứu tiếp theo nên nhận diện và kiểm định sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với động lực làm việc của chuyên viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Báo cáo thường niên năm 2012, 2013, 2014 của Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh.

2. Đặng Ngọc Trà, 2014. Tác động của các yếu tố động viên đến sự gắn kết

của nhân viên đối với tổ chức: nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng TMCP An Bình. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2011. Thống kê ứng dụng trong kinh tế - xã hội. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

4. Lê Thị Bích Phụng, 2011. Đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

5. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động xã hội.

6. Nguyễn Hữu Thân, 2009. Quản Trị Nhân sự. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội.

7. Nguyễn Thị Hải Huyền, 2013. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM dựa trên mơ hình 10 yếu tố động viên của Kovach. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

8. Trần Kim Dung, 2013. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản

Lao động - Xã hội.

9. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân viên. Tạp chí Phát triển kinh tế, (244), 55-61.

10. Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi, 2008. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước. Tạp chí phát triển KH&CN, Tập 13, số Q1 - 2010.

Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Anh

1. Adams, J.S, 1963. Towards An Understanding of Inequality. Journal of

Abnormal and Normal Social Psychology, 422-436.

2. Alderfer, C., 1972. Existence, relatedness, & growth. New York: Free Press.

3. Barrow & Mosley, 2010. The Employer brand, bringing the best of brand management to people at work.

4. Bartol, K.M. & Martin, D.C, 1998. Management, 3rd.ed. Boston: McGraw-Hill, 381-409

5. Bellingham, R. 2004. JobSatisfaction Survey, Wellness Council of America.

6. Buelens, M. and Van Den Broeck, H., 2007. An Analysis of Differences in Work Motivation between Public and Private Sector Organizations.

Public Administration Review.

7. Charles and Marshall, 1992. Motivational Preferences of Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 4 Iss: 3

8. Hackman, J. R & Oldham, G. R., 1974. The Job Diagnosis Survey, AnInstrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project. Technical Report No.4, Department of Administrative

Sciences, Yale University, USA.

9. Herzberg, 1959. Two factor Theory: Motivation Factor, Hygiene Factor.

10. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley & Sons.

11. Islam, R., & Ismail, A. Z., 2008. Employee Motivation: A Malaysian Perspective. International Journal of Commerce & Management, 18(4),

344-362.

12. Kovach, K. A., 1987. What motivates employees? Workers and supervisors give different answers. Business Horizons, 30. 58-65.

13. Lindner, James R. 1998. Understanding Employee Motivation, Research and Extension Associate. Ohio: The Ohio State University.

14. Mani, 2002. Performance appraisal systems, productivity and motiviation – a case study. Public personel management 31, 141 – 59. 15. Manolopoulos, D., 2007.An Evaluation of Employee Motivation in the

Extended Public Sector in Greece. Employee Relations , 30(1), 63-85. 16. Maslow, A. H., 1943. A theory of human motivation. Psychological

Review, July 1943. 370-396.

17. Mc Clelland, D. C. 1985. Human motivation. Scott, Glenview, IL.

18. Mitchell, T. R., 1982. Motivation: New directions for theory, research, and practice. Academy of Management Review, 7, 80–88

19. Netemeyer, Boles, McKee, and McMurrian’s, 1997. Model of person- organization fit, leadership support, fairness in reward allocation, job satisfaction, and OCBs.

20. Netemeyer, J.P., and Herscovithe,L., 1997. Commitment in the work place: towards a general model. Human Resource Management Review,

299-326.

21. Robbins, S., 1998. Organizational Behavior, Concept, Controversial Applications, Prentice Hall, New Jersey.

22. Tavassoli, Nader T. T., Branding from the Inside Out. Business Strategy Review, Vol. 19, Issue 2, pp. 94-95, Summer 2008

23. Ting Yuan, 1997. Determinant of Job Satisfaction of Federal Government Employees, Monday, (September - 22-1997).

PHỤ LỤC 1

GIỚI THIỆU ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh (ĐHQG-HCM) được thành lập ngày 27 tháng 01 năm 1995 theo Nghị định 16/CP của Chính phủ trên cơ sở sắp xếp 9 trường đại học lại thành 8 trường đại học thành viên và chính thức ra mắt vào ngày 6 tháng 02 năm 1996.

Năm 2001, ĐHQG-HCM được tổ chức lại theo Quyết định số 15/2001/QĐ- TTg ngày 12 tháng 02 năm 2001 của Thủ tướng Chính phủ. ĐHQG-HCM cũng như ĐHQG Hà Nội có Quy chế tổ chức và hoạt động riêng. Theo đó, ĐHQG-HCM là một trung tâm đào tạo đại học, sau đại học và nghiên cứu khoa học - công nghệ đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao, đạt trình độ tiên tiến, làm nịng cốt cho hệ thống giáo dục đại học, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội.

Hiện nay, ĐHQG-HCM có 7 đơn vị thành viên: Trường Đại học Bách khoa, Trường Đại học Khoa học Tự nhiên, Trường Đại học Khoa học Xã hội - Nhân văn, Trường Đại học Quốc tế, Trường Đại học Công nghệ Thông tin, Trường đại học Kinh tế - Luật và Viện Mơi trường - Tài ngun.

Bên cạnh đó, ĐHQG-HCM cịn có 26 đơn vị trực thuộc được tổ chức và hoạt động theo các chức năng đào tạo, nghiên cứu khoa học, phục vụ công tác quản lý, đào tạo, nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ… ; đồng thời tương tác, bổ trợ lẫn nhau tạo nên sức mạnh hệ thống.

Về đào tạo, ĐHQG-HCM có: Khoa Y, Trường Phổ thông Năng Khiếu Trung tâm Đại học Pháp Viện đào tạo Quốc tế.

Về NCKH&CN, ĐHQG-HCM có: Viện John von Neumann, Trung tâm Nghiên cứu Đào tạo và Thiết kế Vi mạch, Trung tâm MANAR Việt Nam, Trung tâm Quản lý nước và Biến đổi khí hậu, Phịng thí nghiệm Cơng nghệ Nano, Viện Quản trị đại học.

Về các đơn vị phục vụ đào tạo, NCKH&CN, ĐHQG-HCM có: Trung tâm Lý luận Chính trị, Trung tâm Giáo dục Quốc phòng và An ninh sinh viên, Thư viện Trung tâm, Nhà xuất bản ĐHQG-HCM, Trung tâm Khảo thí và Đánh giá Chất lượng Đào tạo, Trung tâm Kiểm định chất lượng đào tạo, Tạp chí Phát triển Khoa học và Cơng nghệ, Quỹ Khoa học và Cơng nghệ, Trung tâm Khảo thí Tiếng Anh, Khu Cơng nghệ phần mềm ĐHQG-HCM.

Ngồi ra ĐHQG-HCM cịn có các đơn vị phục vụ công tác quản lý: Quỹ Phát triển ĐHQG-HCM, Trung tâm Sở hữu trí tuệ và Chuyển giao cơng nghệ, Trung tâm Quản lý và Phát triển Khu đô thị ĐHQG-HCM, Ban Quản lý Dự án Xây dựng ĐHQG-HCM, Ban Quản lý Dự án Xây dựng Ký túc xá sinh viên, Trung tâm Quản lý Ký túc xá, Trung tâm Dịch vụ và xúc tiến đầu tư.

Cơ quan hành chính của ĐHQG-HCM đặt tại phường Linh Trung - Thủ Đức. Hiện ĐHQG-HCM đang được xây dựng trên diện tích 643,7 hecta tại khu quy hoạch Thủ Đức – Dĩ An theo mơ hình một đơ thị khoa học hiện đại.

Với định hướng phát triển ổn định về quy mơ đào tạo trình độ đại học đến 2015, ĐHQG-HCM đang đào tạo khoảng 55.000 sinh viên đại học chính quy, với 89 ngành/ nhóm ngành đào tạo thuộc các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ, khoa học tự nhiên, khoa học xã hội - nhân văn, khoa học kinh tế, khoa học sức khỏe. Về đào tạo

Một phần của tài liệu Yếu tố tác động đến động lực làm việc của chuyên viên các trường đại học trực thuộc đại học quốc gia thành phố hồ chí minh (Trang 75)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(103 trang)
w