CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.2.5 Các kiến nghị liên quan đến đồng nghiệp
Đồng nghiệp cũng là một yếu tố tác động đến động lực làm việc của chuyên viên. Điều này là hồn tồn hợp lý vì mỗi ngày chúng ta có đến hơn 8 giờ đồng hồ làm việc cùng nhau. Vì vậy, các trường cần chú trọng xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, thân thiện. Các hoạt động giao lưu giữa các phòng ban trong trường cần được chú trọng như tổ chức hội thao, ngày hội gia đình, team building,… nó khơng những giúp cho việc hợp tác giữa các phòng ban trở nên thuận lợi mà còn làm nâng cao tinh thần phấn khởi cho các chuyên viên.
Các lãnh đạo trực tiếp trong các phòng, ban cũng cần tạo một khơng khí làm việc vui vẻ trong nội bộ phịng, các cuộc trò chuyện thân thiện hay các buổi liên hoan nhẹ hay du lịch định kỳ cũng là các ý tưởng hay.
5.2.6 Các kiến nghị liên quan đến chính sách đào tạo, phát triển và thăng tiến
Mặc dù đây là một yếu tố tác động yếu nhất đến động lực làm việc của các chuyên viên đang làm việc tại các trường đại học trực thuộc Đại học Quốc gia TP.HCM. Tuy nhiên, bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của các chuyên viên, vì sự thăng tiến
tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân các chuyên viên, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Các trường cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả cơng việc và đảm bảo cơng bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
Trong công tác đào tạo, để hoạt động đào tạo mang lại kết quả tốt và hiệu quả, các đơn vị cần đánh giá lại nhu cầu đào tạo. Bên cạnh đó phải lên kế hoạch và lựa chọn hình thức đào tạo; hình thức và nội dung đào tạo phải phù hợp với thực tế công việc như đào tạo tại chỗ nhằm đáp ứng nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu nhiệm vụ của đơn vị hoặc đào tạo thường xuyên: áp dụng cho tất cả chuyên viên của trường đào tạo ngay khi nhân viên mới gia nhập vào đơn vị. Có thể thực hiện đào tạo ngắn hạn từ 5 đến 10 ngày để trau dồi nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ chuyên viên hoặc đào tạo dài hạn các khóa tập trung đào tạo cho cán bộ quy hoạch, cán bộ cấp trung trở lên.
Bên cạnh các hoạt động học tập, đào tạo cho chuyên viên, các trường cũng cần chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo. Cuối mỗi khoá học đều có đánh giá chất lượng nội dung, giảng viên, mức độ ứng dụng kiến thức của khóa học. Hàng năm, cần tổ chức các kỳ kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ, nhằm tạo điều kiện cho các chuyên viên có cơ hội và dành thời gian để hệ thống hóa các kiến thức chuyên môn, đồng thời đánh giá chất lượng đội ngũ để đào tạo hoặc khuyến khích tự đào tạo bổ sung các nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng còn yếu và thiếu.
Các trường cũng nên xem xét lại về chính sách hỗ trợ học phí ở một mức hợp lý để khuyến khích và tạo điều kiện cho các CBNV có động lực và điều kiện nâng cao trình độ chun mơn.
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu này cũng có những hạn chế nhất định như sau:
Thứ nhất, vì thời gian thu thập dữ liệu tương đối ngắn, nên kích cỡ mẫu chỉ đạt được N = 206, nên tính tổng quát của nghiên cứu là chưa cao. Các nghiên cứu tiếp
theo cần có cỡ mẫu lớn hơn với thời gian thu thập dữ liệu dài hơn sẽ cho tính hiệu quả cao hơn trong việc đánh giá động lực làm việc của chuyên viên đang làm việc tại các trường đại học trực thuộc Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh cũng như phát triển các thang đo này.
Thứ hai, phương pháp chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, một trong những phương pháp chọn mẫu phi xác suất, nên tính đại diện cịn thấp, khả năng khái qt cho đám đông chưa cao. Như vậy, sẽ cho hiệu quả thống kê cao hơn trong việc đánh giá động lực làm việc của chuyên viên đang làm việc tại các trường đại học trực thuộc Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh.
Thứ ba, hệ số R2 điều chỉnh (Adjust R square) = 0,722 cho thấy bên cạnh các yếu tố chính tạo nên động lực làm việc của chun viên như đã trình bày, có thể cịn một số yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của chuyên viên đang làm việc tại các trường đại học trực thuộc Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh. Các yếu tố này có thể là điều kiện làm việc, sự phù hợp,… Các nghiên cứu tiếp theo nên nhận diện và kiểm định sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với động lực làm việc của chuyên viên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Báo cáo thường niên năm 2012, 2013, 2014 của Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh.
2. Đặng Ngọc Trà, 2014. Tác động của các yếu tố động viên đến sự gắn kết
của nhân viên đối với tổ chức: nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng TMCP An Bình. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2011. Thống kê ứng dụng trong kinh tế - xã hội. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
4. Lê Thị Bích Phụng, 2011. Đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
5. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động xã hội.
6. Nguyễn Hữu Thân, 2009. Quản Trị Nhân sự. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội.
7. Nguyễn Thị Hải Huyền, 2013. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM dựa trên mơ hình 10 yếu tố động viên của Kovach. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
8. Trần Kim Dung, 2013. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản
Lao động - Xã hội.
9. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân viên. Tạp chí Phát triển kinh tế, (244), 55-61.
10. Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi, 2008. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước. Tạp chí phát triển KH&CN, Tập 13, số Q1 - 2010.
Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Anh
1. Adams, J.S, 1963. Towards An Understanding of Inequality. Journal of
Abnormal and Normal Social Psychology, 422-436.
2. Alderfer, C., 1972. Existence, relatedness, & growth. New York: Free Press.
3. Barrow & Mosley, 2010. The Employer brand, bringing the best of brand management to people at work.
4. Bartol, K.M. & Martin, D.C, 1998. Management, 3rd.ed. Boston: McGraw-Hill, 381-409
5. Bellingham, R. 2004. JobSatisfaction Survey, Wellness Council of America.
6. Buelens, M. and Van Den Broeck, H., 2007. An Analysis of Differences in Work Motivation between Public and Private Sector Organizations.
Public Administration Review.
7. Charles and Marshall, 1992. Motivational Preferences of Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 4 Iss: 3
8. Hackman, J. R & Oldham, G. R., 1974. The Job Diagnosis Survey, AnInstrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project. Technical Report No.4, Department of Administrative
Sciences, Yale University, USA.
9. Herzberg, 1959. Two factor Theory: Motivation Factor, Hygiene Factor.
10. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley & Sons.
11. Islam, R., & Ismail, A. Z., 2008. Employee Motivation: A Malaysian Perspective. International Journal of Commerce & Management, 18(4),
344-362.
12. Kovach, K. A., 1987. What motivates employees? Workers and supervisors give different answers. Business Horizons, 30. 58-65.
13. Lindner, James R. 1998. Understanding Employee Motivation, Research and Extension Associate. Ohio: The Ohio State University.
14. Mani, 2002. Performance appraisal systems, productivity and motiviation – a case study. Public personel management 31, 141 – 59. 15. Manolopoulos, D., 2007.An Evaluation of Employee Motivation in the
Extended Public Sector in Greece. Employee Relations , 30(1), 63-85. 16. Maslow, A. H., 1943. A theory of human motivation. Psychological
Review, July 1943. 370-396.
17. Mc Clelland, D. C. 1985. Human motivation. Scott, Glenview, IL.
18. Mitchell, T. R., 1982. Motivation: New directions for theory, research, and practice. Academy of Management Review, 7, 80–88
19. Netemeyer, Boles, McKee, and McMurrian’s, 1997. Model of person- organization fit, leadership support, fairness in reward allocation, job satisfaction, and OCBs.
20. Netemeyer, J.P., and Herscovithe,L., 1997. Commitment in the work place: towards a general model. Human Resource Management Review,
299-326.
21. Robbins, S., 1998. Organizational Behavior, Concept, Controversial Applications, Prentice Hall, New Jersey.
22. Tavassoli, Nader T. T., Branding from the Inside Out. Business Strategy Review, Vol. 19, Issue 2, pp. 94-95, Summer 2008
23. Ting Yuan, 1997. Determinant of Job Satisfaction of Federal Government Employees, Monday, (September - 22-1997).
PHỤ LỤC 1
GIỚI THIỆU ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh (ĐHQG-HCM) được thành lập ngày 27 tháng 01 năm 1995 theo Nghị định 16/CP của Chính phủ trên cơ sở sắp xếp 9 trường đại học lại thành 8 trường đại học thành viên và chính thức ra mắt vào ngày 6 tháng 02 năm 1996.
Năm 2001, ĐHQG-HCM được tổ chức lại theo Quyết định số 15/2001/QĐ- TTg ngày 12 tháng 02 năm 2001 của Thủ tướng Chính phủ. ĐHQG-HCM cũng như ĐHQG Hà Nội có Quy chế tổ chức và hoạt động riêng. Theo đó, ĐHQG-HCM là một trung tâm đào tạo đại học, sau đại học và nghiên cứu khoa học - công nghệ đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao, đạt trình độ tiên tiến, làm nịng cốt cho hệ thống giáo dục đại học, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội.
Hiện nay, ĐHQG-HCM có 7 đơn vị thành viên: Trường Đại học Bách khoa, Trường Đại học Khoa học Tự nhiên, Trường Đại học Khoa học Xã hội - Nhân văn, Trường Đại học Quốc tế, Trường Đại học Công nghệ Thông tin, Trường đại học Kinh tế - Luật và Viện Môi trường - Tài nguyên.
Bên cạnh đó, ĐHQG-HCM cịn có 26 đơn vị trực thuộc được tổ chức và hoạt động theo các chức năng đào tạo, nghiên cứu khoa học, phục vụ công tác quản lý, đào tạo, nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ… ; đồng thời tương tác, bổ trợ lẫn nhau tạo nên sức mạnh hệ thống.
Về đào tạo, ĐHQG-HCM có: Khoa Y, Trường Phổ thông Năng Khiếu Trung tâm Đại học Pháp Viện đào tạo Quốc tế.
Về NCKH&CN, ĐHQG-HCM có: Viện John von Neumann, Trung tâm Nghiên cứu Đào tạo và Thiết kế Vi mạch, Trung tâm MANAR Việt Nam, Trung tâm Quản lý nước và Biến đổi khí hậu, Phịng thí nghiệm Cơng nghệ Nano, Viện Quản trị đại học.
Về các đơn vị phục vụ đào tạo, NCKH&CN, ĐHQG-HCM có: Trung tâm Lý luận Chính trị, Trung tâm Giáo dục Quốc phòng và An ninh sinh viên, Thư viện Trung tâm, Nhà xuất bản ĐHQG-HCM, Trung tâm Khảo thí và Đánh giá Chất lượng Đào tạo, Trung tâm Kiểm định chất lượng đào tạo, Tạp chí Phát triển Khoa học và Cơng nghệ, Quỹ Khoa học và Cơng nghệ, Trung tâm Khảo thí Tiếng Anh, Khu Cơng nghệ phần mềm ĐHQG-HCM.
Ngồi ra ĐHQG-HCM cịn có các đơn vị phục vụ công tác quản lý: Quỹ Phát triển ĐHQG-HCM, Trung tâm Sở hữu trí tuệ và Chuyển giao công nghệ, Trung tâm Quản lý và Phát triển Khu đô thị ĐHQG-HCM, Ban Quản lý Dự án Xây dựng ĐHQG-HCM, Ban Quản lý Dự án Xây dựng Ký túc xá sinh viên, Trung tâm Quản lý Ký túc xá, Trung tâm Dịch vụ và xúc tiến đầu tư.
Cơ quan hành chính của ĐHQG-HCM đặt tại phường Linh Trung - Thủ Đức. Hiện ĐHQG-HCM đang được xây dựng trên diện tích 643,7 hecta tại khu quy hoạch Thủ Đức – Dĩ An theo mơ hình một đơ thị khoa học hiện đại.
Với định hướng phát triển ổn định về quy mơ đào tạo trình độ đại học đến 2015, ĐHQG-HCM đang đào tạo khoảng 55.000 sinh viên đại học chính quy, với 89 ngành/ nhóm ngành đào tạo thuộc các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ, khoa học tự nhiên, khoa học xã hội - nhân văn, khoa học kinh tế, khoa học sức khỏe. Về đào tạo sau đại học, ĐHQG-HCM có 90 ngành đào tạo trình độ thạc sĩ, 77 ngành đào tạo trình độ tiên sĩ với khoảng 9.500 học viên cao học và 680 nghiên cứu sinh.
Về đội ngũ, năm 2014, ĐHQG-HCM có tổng cộng hơn 5.600 cán bộ - công chức với khoảng 2.600 cán bộ giảng dạy, 2.200 cán bộ quản lý và 800 cán bộ nghiên cứu. Trong đó gồm: 250 Giáo sư, Phó Giáo sư, 1000 tiến sĩ, 1800 thạc sĩ.
ĐHQG-HCM không ngừng nghiên cứu cải tiến nội dung chương trình đào tạo, phương pháp giảng dạy, đầu tư xây dựng đội ngũ, phát triển cơ sở vật chất nhằm mục đích nâng cao chất lượng đào tạo đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội và sự nghiệp cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được Đảng và Nhà nước giao phó.
PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU SƠ BỘ
STT HỌ TÊN CƠ QUAN CÔNG TÁC ĐIỆN THOẠI
LIÊN LẠC
1 Phan Quang Dũng ĐH Kinh Tế - Luật 0913847722 2 Đào Xuân Chung ĐH Kinh Tế - Luật 0938980036 3 Phạm Thị Thu Hòa ĐH Kinh Tế - Luật 0937884335
4 Nguyễn Văn Tuyên ĐH Quốc tế 0938970688
5 Nguyễn Thị Kim Đính ĐH Bách Khoa 0903859460
6 Lê Thị Diễm Châu ĐH Bách Khoa 01647154709
7 Huỳnh Văn Linh ĐH Bách Khoa 0909711290
8 Nguyễn Thị Phương Thảo ĐH Công nghệ thông tin 0907745456 9 Lê Kim Vũ ĐH Công nghệ thông tin 0918979922 10 Ngơ Minh Tín ĐH Khoa học tự nhiên 0936352325 11 Hà Minh Ninh ĐH Khoa học tự nhiên 0973842643 12 Trần Thị Tuyết Lan ĐH Khoa học tự nhiên 01238003355 13 Nguyễn Minh Mẫn ĐH KHXH&NV 0908473401
PHỤ LỤC 3: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM PHỤC VỤ CHO NGHIÊN CỨU SƠ BỘ
Phần giới thiệu
Xin chào Anh/Chị,
Tơi đang là sinh viên Cao học khóa 23, chuyên ngành QTKD thuộc Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi đang tiến hành nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của chuyên viên các trường Đại học trực thuộc Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh. Kính mong quý anh/chị dành chút thời gian chia sẽ một số suy nghĩ và góp ý của anh/chị cho nghiên cứu này. Những ý kiến quý báu của quý anh/chị chỉ sử dụng cho nghiên cứu khoa học và hồn tồn được giữ bí mật.
Thời gian phỏng vấn: Giờ…………………Ngày: …………..…..
Phần chính
1. Theo anh/chị, đặc điểm cơng việc có tác động đến động lực làm việc hay không? Yếu tố đặc điểm cơng việc có thể được đo lường qua các phát biểu dưới đây không? Xin anh/chị cho biết, anh/chị có hiểu đúng nghĩa của chúng khơng? Nếu khơng, vì sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung gì khơng? Tại sao?
Anh/chị nhận thấy cơng việc của anh chị rất thú vị
Anh/chị có quyền hạn và trách nhiệm phù hợp với công việc đang đảm trách
Công việc của anh/chị đảm nhiệm cho phép phát huy tối đa năng lực cá nhân
Anh/chị được ghi nhận trong cơng việc
2. Theo anh/chị, chính sách – chế độ đãi ngộ có tác động đến động lực làm việc hay khơng? Yếu tố đặc điểm cơng việc có thể được đo lường qua các phát biểu dưới đây khơng? Xin anh/chị cho biết, bạn có hiểu đúng nghĩa của chúng khơng? Nếu khơng, vì sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung gì khơng? Tại sao?