STT Các biến quan sát Trung bình từng biến Trung bình cộng
1 TM1 2,94 2,97 2 TM2 2,98 3 TM3 3,00 4 PL1 3,09 3,17 5 PL2 3,07 6 PL3 3,17 7 PL4 3,26 8 PL5 3,27 9 CH1 3,29 3,21 10 CH2 3,22 11 CH3 3,19 12 CH4 3,22 13 CH5 3,16 14 DK1 3,02 2,85 15 DK2 2,68 16 DK3 2,63 17 DK4 2,84 18 DK5 3,07 19 TN1 3,05 3,09 20 TN2 3,08 21 TN3 3,14 22 TN4 3,06 23 TN5 3,15
STT Các biến quan sát Trung bình từng biến Trung bình cộng 24 CT1 3,40 3,36 25 CT2 3,34 26 CT3 3,38 27 CT4 3,34 28 CT5 3,35 29 DD1 3,39 3,42 30 DD2 3,54 31 DD3 3,37 32 DD4 3,39 33 DD5 3,45
Kết quả cho thấy đa phần nhân viên không thỏa mãn với công việc tại Vietinbank cụ thể trung bình biến TM1 là 2,94; trung bình biến TM2 là 2,98; trung bình biến TM3 là 3 và trung bình của các biến TM1, TM2, TM3 là 2,97<3 với thang đo Likert năm mức độ (bảng 5.1)
Hình 5.1 Phần trăm trong thang đo của biến sự thỏa mãn
Đối với biến TM1 (Anh/chị hạnh phúc với cơng việc của mình), các nhân viên đánh giá hoàn toàn đồng ý rất thấp(3,53%), đa số chọn bình thường (53,73%), số nhân viên chọn khơng đồng ý khá cao (25,49%). Biến TM2 (Anh/chị sẽ giới thiệu với mọi người rằng Vietinbank là nơi làm việc lý tưởng), các nhân viên đánh giá bình thường rất cao (55,69%), tiếp theo không đồng ý (24,31%), số chọn đồng ý chỉ có 16,08% và hồn tồn đồng ý là 3,53%. Tương tự, biến TM3 (Anh/chị hài lòng với cơng việc của mình), bình thường được đánh giá là 48,63%, khơng đồng ý là 26,27% và mức hồn tồn đồng ý cao là 6,27%, cao hơn hai biến TM1 và TM2.
Dựa vào nghiên cứu, ta đã xác định được những nhân tố có tác động đến sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố. Căn cứ trên đó, nhà quản lý cần thực hiện nhiều biện pháp để tăng sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên để họ có thể làm việc hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với đơn vị của mình hơn.
5.2 HÀM Ý CHO CÁC NHÀ QUẢN LÝ, NHÀ LÃNH ĐẠO TẠI
VIETINBANK
5.2.1Phúc lợi
Theo thông tin tổng quát từ Cuộc khảo sát Hiệu quả nguồn nhân lực tại Châu Á-Thái Bình Dương năm 2011 của Price waterhouse Coopers Saratoga cho thấy triết lý trả lương và cơ cấu đãi ngộ để giữ chân nhân tài đang ngày càng thay đổi. Mức lương cơ bản cao có thể thu hút nhân viên mới, nhưng không thể giữ chân họ.
Yếu tố quyết định để nhân tài có gắn bó lâu dài với một doanh nghiệp hay không
phụ thuộc khá nhiều vào chế độ phúc lợi tăng thêm cho nhân viên. Trong nghiên cứu này, phúc lợi cũng có tác động mạnh nhất lên sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Vietinbank, với hệ số β chuẩn hóa là 0,26. Phúc lợi trong ngành ngân hàng được xem là tốt hơn so với các đơn vị khác, đặc biệt là đối với những ngân hàng lớn như Vietinbank thì chế độ phúc lợi rất được quan tâm.
Khi công tác tại Vietinbank, theo quy định, mỗi năm nhân viên sẽ được đi nghỉ dưỡng một lần. Mức chi từ quy phúc lợi cho mỗi nhân viên khoảng 4-5 triệu đồng/người. Các nhân viên sẽ được ban tổ chức lấy ý kiến về địa điểm muốn đi, lịch khởi hành…sau khi thống nhất theo số đơng thì việc đi nghỉ dưỡng sẽ được tổ chức và nhân viên có thể đi cùng với người thân của mình với chế độ ưu đãi. Ngồi ra, khi nhân viên hoàn thành chỉ tiêu trong quý xuất sắc thì Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng có tổ chức những chuyến du lịch ngắn ngày để thưởng cho tập thể, động viên tinh thần anh em. Đây là cơ hội để nhân viên được nghỉ ngơi, đi tham quan, mở rộng tầm hiểu biết và có những khoảng thời gian ý nghĩa bên cạnh gia đình, đồng nghiệp.
Bên cạnh đó, Vietinbank thường xun tổ chức các phong trào thể dục, thể thao, văn nghệ vào các ngày kỷ niệm thành lập ngành ngân hàng, thành lập Vietinbank, các dịp lễ lớn…như Hội Thao Ngân Hàng Nhà Nước, Hội Thao khu vực….Đây là dịp để nhân viên có cơ hội tham gia các hoạt động vui chơi, rèn luyện sức khỏe và các Chi nhánh có điều kiện sinh hoạt tập thể với nhau. Các phong trào này thực sự mang lại hiệu quả tích cực cho nhân viên.
Vietinbank cũng rất quan tâm đến đời sống nhân viên. Các tổ cơng đồn hoạt động rất mạnh, luôn nắm rõ những dịp đặc biệt như ngày sinh nhật, ngày kết hôn hợp lệ, nhân viên qua đời, người thân (cha, me, ruột, cha, mẹ vợ/chồng, vợ, chồng và con cái) của nhân viên khi qua đời, nhân viên khi ốm đau (nằm viện từ 1 ngày trở lên), sinh nở và tai nạn lao động. Các tổ cơng đồn sẽ kết hợp với đồng nghiệp hoặc cấp trên hoặc Ban lãnh đạo đến thăm hỏi, chia sẻ...để thể hiện sự quan tâm. Các ngày lễ như ngày Quốc tế Phụ Nữ 8/3, ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6 (dành cho con của nhân viên từ 1 tuổi đến 15 tuổi, không giới hạn số con), con nhân viên là học sinh giỏi (từ lớp 1 đến lớp 12)…đều có quà tặng để động viên.
Hơn nữa, nhân viên Vietinbank có được những khoản hỗ trợ như vay tiền lãi suất thấp, gửi tiền có q tặng, giảm 40% phí bảo hiểm nhân thọ, mua cổ phiếu với giá ưu đãi, quyền mua nhà dự án ưu đãi…
Mặc dù, Vietinbank đã thực hiện khá nhiều chế độ phúc lợi cho nhân viên nhưng mức độ thỏa mãn của nhân viên chỉ nằm ở mức trung bình 3,17 (bảng 5.1). Tác giả đề xuất một số hàm ý để có nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên như sau: - Về chế độ nghỉ dưỡng, hiện nay, các đợt nghỉ dưỡng thường được tổ chức một lần cho toàn đơn vị vào những ngày nghỉ lễ dài như ngày giải phóng miền Nam 30/04 hoặc ngày Quốc Khánh 2/9. Các nhân viên cảm thấy không thoải mái vì ngày nghỉ lễ theo quyền lợi của mình bị kết hợp vào ngày nghỉ dưỡng ở cơ quan. Các nhà quản lý nên tổ chức thành 2 hoặc 3 đợt nghỉ dưỡng vào các ngày cuối tuần và sắp xếp cho 2 hoặc 3 số lượng nhân viên được nghỉ phép hợp lý để đi du lịch. Việc này vừa đảm bảo nhân viên có ngày nghỉ dưỡng theo chế độ và được nghỉ theo đúng quy định vào các ngày lễ lớn.
- Các phong trào văn thể my thường chỉ được tổ chức vào các ngày kỷ niệm. Nhà quản lý nên tạo điều kiện về kinh phí và thời gian cho nhân viên tham gia các câu lạc bộ cầu lơng, bóng đá, bóng bàn, múa hát… thường xuyên. Như vậy, các nhân viên vừa được giải trí, rèn luyện sức khỏe và khi đến hội thao thì có thể thi đua tốt hơn, giành nhiều giải thưởng cho đơn vị của mình cũng như cho Vietinbank hơn. - Một năm đi làm thì nhân viên Vietinbank được nghỉ 12 ngày phép, nếu nhân viên khơng sử dụng phép thì xem như nhân viên đã khơng sử dụng quyền lợi của mình. Trong khi tại các ngân hàng khác thì một ngày phép nếu nhân viên khơng u cầu nghỉ thì được quy đổi ra thành tiền tương ứng. Nhà quản lý nên xem xét lại chính sách này. Hơn nữa, việc giải quyết nghỉ phép khi nhân viên có nhu cầu nghỉ, có việc bận nghỉ thậm chí là bị bệnh xin nghỉ cũng rất khó khăn vì nhân sự tại Vietinbank hiện nay rất mỏng. Chỉ khi trong trường hợp thật cần thiết thì Ban lãnh đạo mới đồng ý giải quyết. Việc này là không theo đúng luật lao động. Nhà quản lý nên sắp xếp và tuyển dụng nhân sự cho phù hợp đảm bảo quyền lợi của nhân viên.
- Hiện nay, nhiều ngân hàng cũng đã chi hàng tỷ đồng mỗi năm để mua bảo hiểm
phúc lợi nhân viên cho các nhân viên, cán bộ chủ chốt. Đây là một loại bảo hiểm
công nhận của họ, phạm vi là bảo hiểm sinh mạng hoặc bảo hiểm tai nạn. Nhà quản lý Vietinbank cũng nên sử dụng để tăng phúc lợi cho nhân viên của mình.
Phúc lợi có ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Vietinbank do đó, nhà quản lý cần phát huy những cái đã đạt được và khắc phục những cái chưa đạt, để nhân viên thỏa mãn hơn với công việc và làm việc hiệu quả hơn.
5.2.2Cơ hội đào tạo-thăng tiến
Qua nghiên cứu, cơ hội đào tạo-thăng tiến có tác động mạnh lên sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, với β = 0,25.
Về đào tạo, hiện tại, Vietinbank có bốn hình thức:
- Một là đào tạo trực tiếp: các nhân viên được nghỉ làm để tham gia khóa đào tạo, khóa học thường được tổ chức tại các thành phố trung tâm như Tp.HCM, Hà Nội hoặc Đà Nẵng với quy mơ khoảng 30-40 nhân viên một lớp do chính giảng viên của Vietinbank hoặc giảng viên bên ngồi đứng lớp. Khóa học này chủ yếu là đào tạo những ky năng, kiến thức cần thiết để nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc tại đơn vị và được đánh giá khá cao. Khóa học này mang lại hiệu quả cao, bởi dễ tiếp thu, có điều kiện thực hành nhưng chi phí khá lớn, do việc phải bổ sung người khác vào thay thế vị trí của nhân viên đi đào tạo, việc đi lại, ăn uống, trú ngụ của các nhân viên ở xa…
- Hai là đào tạo trực tuyến không tập trung: các nhân viên được cấp một tài khoản để đăng nhập vào hệ thống đào tạo trên mạng. Khóa đào tạo gồm những video được phát lại, những slide, bài tập và bài thi sau khi hồn thành. Việc học có thể được thực hiện bất cứ khi nào nhân viên có thời gian rãnh tại cơ quan hay tại nhà. Khóa học này chủ yếu là những kiến thức chung chung về văn hóa doanh nghiệp, bảo hiểm, ngoại ngữ, quản lý chất lượng…Khóa học được đánh giá khơng cao do nhân viên thiếu tập trung khi học, có tình trạng thi để cho qua. Khóa học có chi phí thấp so với đào tạo trực tiếp.
nhánh tập trung tại phòng họp, giảng viên từ Trụ Sở Chính sẽ giảng bài và chiếu slide trực tiếp qua mạng nội bộ. Sau đó, các Chi nhánh có thể trao đổi với nhau hoặc trao đổi với giảng viên. Khóa học này chủ yếu là phổ biến những sản phẩm, chương trình cho vay ưu đãi, tiết kiệm dự thưởng…Khóa học này hiệu quả, giúp nhân viên giảm được thời gian đọc văn bản, nắm được những gói sản phẩm mới và những tình huống phát sinh có thể xảy ra nhưng lại tổ chức thường vào lúc 19h các ngày làm việc gây ra tâm lý mệt mỏi bởi vì nhân viên sau một ngày làm việc dài, không thể tiếp thu hiệu quả nữa.
- Bốn là đào tạo qua công việc: nhân viên được cấp quản lý trực tiếp đào tạo qua hình thức giao việc thực tế. Trong q trình xử lý cơng việc, nếu có khó khăn, vướng mắc hoặc không thể thực hiện ở nội dung nào, nhân viên sẽ được cấp trên hỗ trợ, giải thích, kèm cặp. Song song đó, nhân viên còn được yêu cầu nghiên cứu những công văn, văn bản. chế độ để kịp thời vừa học vừa hành. Quá trình này được lập cho từng nhân viên khi mới được tuyển dụng hoặc nhân viên luân chuyển từ vị trí này sang vị trí khác mà vị trí cơng việc mới có u cầu cơng việc khác hẳn với yêu cầu của công việc cũ. Kết thúc thời gian đào tạo, kế hoạch đào tạo này có sự nhận xét của lãnh đạo đơn vị và sẽ là hồ sơ, là bằng chứng thể hiện việc nhân viên đã được đào tạo để thích hợp với công việc được giao.
Công tác đào tạo tại Vietinbank rất được chú trọng, nhân viên không những được đào tạo về nghiệp vụ cơ bản mà còn được đào tạo những ky năng phục vụ cho cơng việc. Ngồi ra, ban lãnh đạo với kinh nghiệm tích lũy nhiều năm ln ln sẵn sàng chia sẻ với nhân viên. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn cịn nhiều hạn chế, mức thỏa mãn cũng ở mức trung bình 3,21 (bảng 5.1). Tác giả đề ra một số hàm ý như sau:
- Các khóa học đào tạo trực tiếp vừa là điều kiện cần để nhân viên nắm rõ công việc mà cũng vừa là quyền lợi của nhân viên. Tuy nhiên, thực tế ở một vài Chi nhánh, do nhân sự không đủ, nếu để nhân viên đi tham gia khóa đào tạo thì cơng việc lại bị tồn đọng. Trước áp lực công việc cũng như áp lực chỉ tiêu, nhân viên đã bị mất đi cơ
hội học tập của mình. Do đó, các Chi nhánh cần phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên của mình được nâng cao kiến thức (trung bình = 3,22), bố trí người thay thế kịp thời để công việc được tiếp tục và có thể giảm bớt yêu cầu, áp lực trong cơng việc do thiếu người phụ trách.
- Các khóa học đào tạo trực tuyến khơng tập trung thì cần xem xét lại nội dung xem có cần thiết hay khơng, có hữu ích cho nhân viên được hay khơng. Nếu khơng, thì nên bỏ bớt tránh để tình trạng q tải mà khơng hiệu quả .
- Các khóa học đào tạo trực tuyến tập trung thì nên tổ chức vào ngày cuối tuần, ngày nghỉ, để tinh thần nhân viên được thoải mái, nghỉ ngơi hợp lý sẽ dễ tiếp thu hơn. Các khóa học này cũng nên được cơ đọng, nội dung xúc tích vì sản phẩm mới rất nhiều, nếu cứ tổ chức liên tục thì ảnh hưởng đến ngày nghỉ của nhân viên.
- Đối với hình thức đào tạo qua cơng việc, cấp trên được phân công phải là người đủ trình độ về chun mơn, kinh nghiệm thực tế và khả năng đào tạo. Vì một nhân viên mới thường sẽ nhận thức cơng việc và có cách làm việc theo phong cách của người hướng dẫn, nếu người hướng dẫn khơng đủ tiêu chuẩn thì nhân viên mới sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cơng tác sắp tới.
- Về cơ hội thăng tiến, mặc dù lộ trình thăng tiến, quy hoạch cho mỗi nhân viên rất rõ ràng nhưng kết quả đánh giá, kết quả bầu chọn, nhận xét lại không minh bạch, công khai. Kết quả này thường chỉ được Ban giám đốc hội ý và đưa ra quyết định. Những nhân viên được chọn, ngồi năng lực bản thân ra, có thể cịn có một số yếu tố chủ quan như là mối quan hệ gia đình, mối quan hệ quyền lực hoặc ngoại giao giỏi…Đây là việc khó tránh khỏi trong ngành ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng có nguồn gốc từ Nhà nước như Vietinbank. Tuy nhiên, sự cạnh tranh và áp lực trong ngành cũng rất lớn, nếu cấp trên mới được bổ nhiệm mà khơng có năng lực, yếu chun mơn thì khó mà đứng vững để điều hành công việc trôi chảy. Hơn nữa, nhân viên sẽ rất khơng hài lịng về cấp trên của mình, khó mà thực hiện cơng việc tốt được. Do đó, việc thăng tiến, cần chọn đúng người đủ bản lĩnh để gánh vác và phải thật cơng bằng, để nhân viên có động lực mà phấn đấu.
5.2.3Điều kiện công việc
Trong nghiên cứu, điều kiện cơng việc có tác động mạnh lên sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, với β=0,2.
Trong thời gian vừa qua, Vietinbank đã triển khai nhiều giải pháp tích cực để tăng cường nhận diện thương hiệu và xây dựng hình ảnh Vietinbank hiện đại, chuyên nghiệp. Cơ sở vật chất, đồ nội thất của các Chi nhánh hiện nay rất mới và khang trang. Trang thiết bị (phần cứng và phần mềm) cũng được các Chi nhánh đầu tư để phục vụ kinh doanh tốt hơn. Tuy nhiên, vẫn còn một số Chi nhánh chưa tuân thủ nghiêm túc. Nhà quản lý cần chỉ đạo rõ ràng, triển khai cụ thể và kiên quyết thực hiện. Các Chi nhánh nên lập kế hoạch bảo dưỡng định kỳ, thực hiện bảo dưỡng theo đúng kế hoạch đối với trang thiết bị, cơ sở hạ tầng và thường xuyên theo dõi