Đơn vị: triệu đồng
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Thu nhập 16,11 18,52 20,14 20,3 19,7
(Nguồn: báo cáo thường niên của Vietinbank)
Qua thực tế khảo sát thì chỉ có 0,8% là có mức lương trên 16 triệu đồng/tháng và đa số nhân viên tại Vietinbank có thu nhập dưới 8 triệu đồng/tháng. Trong nghiên cứu của tác giả, thu nhập có vị trí quan trọng đến sự thỏa mãn trong công việc, với β=0,16. Hiện nay, đa số nhân viên ở Vietinbank khơng hài lịng với mức thu nhập mình được nhận (trung bình=3,05) và một số thì khơng thể hồn tồn sống dựa vào
thu nhập này (trung bình=3,08).
Nguyên nhân là do thu nhập các năm gần đây có giảm đi một phần lớn nhưng khối lượng và áp lực cơng việc thì ngày một tăng thêm và họ cho rằng cách tính lương kinh doanh hiện tại là khơng hợp lý.
Trong năm 2013, Vietinbank đã bắt đầu áp dụng cách tính lương theo KPI. Cuối tháng, mỗi nhân viên sẽ nhập vào màn hình KPI của mình trên hệ thống mức độ hồn thành cơng việc được giao, mức độ chấp hành nội quy, quy định, quy chế và từ đó, làm cơ sở để tính lương. Kế hoạch được giao cho mỗi nhân viên thường là chỉ tiêu về huy động vốn, cho vay, phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụng quốc tế, tăng trưởng được bao nhiêu khách hàng mới (tiền vay, tiền gửi)…Ngồi ra, cịn có các lỗi tác nghiệp phát sinh trong tháng, việc chấp hành nghiêm túc nội quy cơ quan. Tuy nhiên, kế hoạch được giao này là do Trụ Sở Chính giao cho từng Chi nhánh, rồi lãnh đạo Chi nhánh mới phân phối xuống từng phòng ban và cấp quản lý trực tiếp sẽ phân phối đến từng nhân viên. Kế hoạch này thường rất là cao, không hợp lý, không phù hợp với khả năng, điều kiện của từng Chi nhánh. Do đó, khi tính KPI thì rất thấp và thu nhập của nhân viên bị giảm mạnh. Để đảm bảo công bằng trong cơng tác tiền lương, thì kế hoạch giao phải thực tế theo tình hình địa phương của mỗi Chi nhánh. Hơn nữa, cách tính lương theo KPI mới thực hiện nên cịn nhiều hạn chế, khơng phản ánh hết mức đóng góp của một nhân viên. Như một cán bộ tín dụng trong tháng thực hiện cho vay lại rất nhiều hồ sơ (dư nợ khơng tăng do khách hàng trả tất món vay cũ và có nhu cầu làm hồ sơ vay món vay mới), cán bộ này làm việc rất vất vả nên sẽ khơng có thời gian huy động vốn, phát hành thẻ hay tăng khách hàng mới…Và nếu tính như trên, lương cán bộ này sẽ khơng cao mặc dù công sức bỏ ra rất nhiều. Vì vậy, cần xem xét cách đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên cho công bằng.
Xét trong bối cảnh nền kinh tế và hệ thống ngân hàng hiện nay, thì mặt bằng lương giảm là việc có thể hiểu được. Nhưng khối lượng và áp lực công việc ngày một nặng nề, rất là khắc nghiệt so với các ngân hàng khác mà mức thu nhập mỗi
nhân viên nhận về lại không tương xứng với công sức đã bỏ ra. Nhân viên Vietinbank hiện nay phải làm thêm giờ mỗi ngày, thậm chí đi làm vào cuối tuần, ngày nghỉ, ngày Lễ là rất phổ biến. Do đó, phải có chính sách lương ngồi giờ hợp lý để động viên tinh thần và bù đắp lại sự đóng góp cho nhân viên. Và nhà quản lý nên xem xét lại tình hình nhân sự cho phù hợp để tránh tình trạng một nhân viên phải đảm đương nhiều việc, bị rơi vào quá tải và khủng hoảng.
5.2.5Cấp trên
Trong nghiên cứu này, cấp trên có mức độ ảnh hưởng lớn, với β=0,14 cho sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Cấp trên tốt là nguồn cảm hứng thúc đẩy sự lớn mạnh của đội ngũ nhân viên. Cấp trên phải là người có năng lực, kiến thức chuyên môn vững chắc và kinh nghiệm làm việc phong phú. Bởi trong ngân hàng, các giao dịch, nghiệp vụ phát sinh liên tục, nếu chun mơn khơng cứng thì khó mà điều hành hoạt động của các nhân viên một cách nhịp nhàng và kiểm soát liên tục để tránh sai sót. Ngồi ra, trong q trình đó, sẽ có thể phát sinh ra những tình huống, trường hợp ngồi dự định, lúc này, cấp trên với kinh nghiệm của mình, sẽ hỗ trợ nhân viên giải quyết vấn đề một cách linh động và hợp lý. Hơn nữa, cấp trên còn chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên bài bản, đạt yêu cầu. Do đó, bản thân cấp trên phải lấy mình làm gương, ln học hỏi, nâng cao kiến thức của mình.
Cấp trên là cầu nối giữa ban lãnh đạo Chi nhánh và nhân viên trực thuộc. Thông qua những kế hoạch, chiến lược được ban giám đốc giao hàng ngày, cấp trên sẽ phân phối lại cho nhân viên của mình. Việc phân phối này địi hỏi cấp trên phải nắm rõ thế mạnh của từng nhân viên như ai có khả năng đi tiếp thị tốt, ai có khả năng thao tác trên máy nhanh, ai làm có kinh nghiệm làm cơng tác thẩm định…Nếu giao đúng người, đúng việc thì cơng việc sẽ hồn thành vượt mong đợi. Trong quá trình này, cấp trên sẽ ghi nhận những đóng góp cũng như ưu, nhược điểm của từng nhân viên và báo cáo lại với ban giám đốc. Việc ghi nhận này cần được thực hiện công bằng và nghiêm túc.
Cấp trên phải biết lắng nghe nhân viên, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên bằng thái độ tôn trọng, tập trung và hợp tác nhất. Cấp trên và nhân viên tương tác với nhau khá nhiều và liên tục trong giờ làm việc, do đó, mọi người cần phải giao tiếp với nhau dễ dàng, hiệu quả để có thể hồn thành cơng việc tốt nhất. Cấp trên có thể tìm hiểu nhân viên của mình qua các buổi tiệc nhẹ, sinh hoạt ngoại khóa, tâm sự lúc rảnh để nắm rõ cảm nhận, động cơ cũng như tâm tư, mong muốn hay trở ngại, khó khăn trong cơng việc để từ đó có thể khắc phục, hỗ trợ và động viên kịp lúc.
Cấp trên phải vừa cứng rắn lại phải vừa mềm mỏng. Nhân sự đáp ứng được những yêu cầu trên cần phải chọn lựa ky càng và bổ nhiệm phù hợp. Nhân viên dưới quyền một cấp trên vừa tài giỏi vừa tâm lý thì sẽ rất thỏa mãn, càng ra sức làm việc nhiều hơn.
5.2.6Đặc điểm công việc
Trong nghiên cứu, đặc điểm cơng việc cũng có tác động lên sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, với β=0,07.
Mỗi nhân viên sau khi được lãnh đạo xem xét khả năng chuyên môn và năng lực sẽ được phân công một cơng việc phù hợp. Mỗi cơng việc tại Vietinbank ln có văn bản mơ tả rõ ràng để nhân viên biết mình đang ở đâu, vị trí nào, chế độ mình sẽ được hưởng, phải thực hiện cơng việc gì, thời lượng bao lâu, phải tham chiếu, tìm hiểu tài liệu liên quan nào để thực thi nhiệm vụ, các quyền cơ bản gì trong việc thực thi nhiệm vụ (chẳng hạn cán bộ tín dụng thì có quyền ký, duyệt các hồ sơ, tài liệu nào), có những mối quan hệ cơng tác như thế nào (bên ngoài và nội bộ) để biết mình sẽ làm việc với ai, cấp nào, phải hoàn thành các chỉ tiêu cơ bản nào và sẽ được đánh giá ra sao. Bất cứ cơng việc của nhân viên nào cũng đóng vai trị rất quan trọng trong ngân hàng bởi mỗi một bộ phận là một mắt xích, nếu thiếu đi thì cả ngân hàng không thể hoạt động tốt.
Tuy nhiên, trong 2 năm qua, Vietinbank đã đổi mơ hình tín dụng khoảng 6 lần từ chiều ngang sang chiều dọc mục đích là tập trung hóa cơng tác thẩm định, hạn chế rủi ro, nâng cao cơng tác phân tích và cảnh báo sớm. Việc thay đổi liên tục như vậy
đã gây rất nhiều khó khăn cho nhân viên. Mỗi lần thay đổi mơ hình đồng nghĩa với việc quy trình, biểu mẫu, các chức danh nhân viên, nhiệm vụ…đều thay đổi. Các nhân viên phải tham gia các lớp đào tạo, nghiên cứu hàng loạt cơng văn về mơ hình mới, làm quen với các mẫu biểu mới... Việc áp dụng mơ hình mới khơng tránh khỏi việc bỡ ngỡ, sai sót, làm chậm do nhân viên chưa quen việc và chưa hình dung ra quy trình. Nhân viên cũng mất nhiều thời gian cho việc sửa sai, nhờ hỗ trợ từ các phòng ban chức năng của Trụ Sở Chính khi khơng thể giải ngân hay nhập số liệu theo mơ hình mới được. Và khi nhân viên vừa mới quen với mơ hình này lại phải bắt đầu đi học đào tạo cho mơ hình mới khác. Việc thay đổi mơ hình để quản lý tốt hơn là rất cần thiết nhưng ban lãnh đạo nên nghiên cứu ky càng và áp dụng một mơ hình sao cho hiệu quả để khơng phải lãng phí thời gian, cơng sức, chi phí khi cứ thay đổi liên tục.
Để đảm bảo cho tiến độ công việc được thực hiện tốt, các Chi nhánh hiện nay đều yêu cầu mỗi nhân viên viết công tác ngày, ghi ra những công việc cụ thể sẽ làm vào ngày hôm nay và báo cáo cho cấp trên, lãnh đạo vào mỗi buổi sáng. Cuối mỗi ngày, nhân viên tự xem xét lại, việc nào đã hồn thành, việc nào cịn tồn đọng và ghi nguyên nhân tồn đọng ra, có thể do phát sinh thêm một số việc ngồi kế hoạch. Dựa trên đó, hàng tuần thì có cơng tác tuần, hàng tháng thì có cơng tác tháng. Cấp trên dễ dàng biết được nhân viên của mình đang thực hiện cơng việc ở nội dung nào, đã hồn thành được việc gì và chưa hồn thành việc gì. Nhân viên thì sẽ nắm rõ hơn cơng việc mình cần làm. Nhưng đa số nhân viên cho rằng mình mất rất nhiều thời gian cho cơng tác ngày vào mỗi buổi sáng do phải suy nghĩ để liệt kê chi tiết ra tất cả những gì cần làm, giải thích lý do việc bị tồn đọng và nhớ lại những việc ngồi kế hoạch. Hơn nữa, cơng việc ln phát sinh mới nên thực tế và kế hoạch thường không trùng hợp khớp với nhau, cơng tác ngày có lúc khơng định hướng được cho nhân viên. Mặt khác, cấp trên có thể cho rằng nhân viên làm việc một ngày khơng hiệu quả do cơng tác ngày liệt kê ra ít việc nhưng mỗi cơng việc khi thực hiện đều cần có sự chuẩn bị, sự chậm trễ do tương tác với các bộ phận khác hoặc sai sót, gây
ra lỗi hay những tình huống đặc biệt mất nhiều thời gian để xử lý. Vì vậy, cơng tác ngày khơng nên q chi tiết gây mất thời gian, chỉ cần liệt kê ra những việc chính. Đánh giá nhân viên không chỉ dựa trên kết quả cơng việc mà cịn xem xét nhiều khía cạnh, điều kiện từng nhân viên. Hạn chót cũng gây căng thẳng cho nhân viên nhiều, nhà quản lý cần điều chỉnh thời gian cho công việc hợp lý và giảm bớt những cuộc họp hành không cần thiết.
5.3HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Do giới hạn về năng lực và thời gian, mặc dù đã cố gắng hết sức, đề tài vẫn còn hạn chế như sau:
- Nghiên cứu được thực hiện với kích thước mẫu là 255 bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện là khá nhỏ so với số lượng nhân viên tại Vietinbank nên chưa phản ánh chính xác tình hình chung. Do đó, cần có nghiên cứu với số lượng mẫu lớn hơn để đạt được độ chính xác hơn.
- Kết quả phân tích hồi quy với R2 hiệu chỉnh bằng 0,758 cho thấy mơ hình chỉ
giải thích được 75,8% sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Vietinbank, điều này cho thấy có thể cịn có các nhân tố khác có tác động đến sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên. Vì vậy, những nghiên cứu tiếp theo cần xem xét và bổ sung đầy đủ hơn.
Tài liệu tiếng Việt
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS tập 1-2. Nhà xuất bản Hồng Đức.
2. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:
Thiết kế và thực hiện. Nhà xuất bản Lao động xã hội.
3. Nguyễn Thị Thành Thơ, 2013. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên-Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Khu vực Tp.HCM.
Đại học Kinh Tế Tp.HCM
4. Nguyễn Hữu Lam, 2007. Hành vi tổ chức. NXB Thống kê
5. Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ thỏa mãn đối với cơng việc trong điều
kiện của Việt Nam. Tạp chí Phát triển Khoa học Cơng nghệ, Đại học Quốc gia
TP.HCM, số 8.
6. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị Nguồn nhân lực. NXB Tổng hợp TP.HCM
Tài liệu tiếng Anh
7. Adam, J.S, 1963. Toward an Understanding of inequity. Journal of Abnormal
and Social Psychology
8. Alderfer, C.P.,1972. Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in
Organizational Settings. New York: Free Press.
9. Armstrong, M., 2006. A Handbook of Human resource Management Practice.
Tenth Edition. London : Kogan Page Publishing
10. Boeve, W. D. & Eastern Michigan University, 2007. A national study of job
satisfaction factors among faculty in physician assistant education.
11. Cranny, C. J., Smith, P. C., & Stone, E. F, 1992. Job satisfaction: How people
feel about their jobs and how it affects their performance. New York,
NY: Lexington Books.
2
13. Hackman, J.R & Oldham, G.R, 1974. The Job Diagnosis Survey : An Instrument
for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project, Technical Report No.4, Department of Administrative Sciences. Yale University, USA
14. Hair, Anderson, 1998. Multivariate Data Analysis. Prentical-Hall International,
Inc
15. Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman. B, 1959. The Motivation to Work.
Wiley. New York.
16. L. Porter & E. Lawler, 1968. Managerial Attitudes and Performance. Richard
Irwin. Homewood, Illinois.
17. Locke, E A,1976. The nature and causes of job satisfaction, Handbook of
industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally
18. Luddy Nezaam, 2005. Job Satisfaction amongst Employees at a Public Health
Institution in the Western Cape. University of Western Cape, South Africa.
19. Maccallum, R. C., Widaman, K. F., Zhang, S. & Hong, S. 1999. Sample Size in
Factor Analysis. Psychological Methods, Vol 4. No.1
20. Maslow, A H,1954. Motivation and Personality. New York: Harper and Row
21. Mitchell, T.R., & Lasan, J.R, 1987. People in organization (3rded.). New
York: McGraw-Hil
22. Price, J.L.1997, Handbook of Organizational Measurement, International
Journal of Manpower
23. Robinson, S.P, Odenaal, A. & Roodt, G, 2003, Organizational behavior.
Cape Town, Prentice-Hall international.
24. Schermerhorn, J.R, 1993. Management for productivity, 4th ed., Canada: John
Wiley & Sons, Inc.
25. Schmit MJ, Allscheid SP, 1995. Employee attitudes and customer satisfaction:
Making theoretical and empirical connections. Personnel Psychology,
26. Schneider, B & Snyder, R.A, 1975. Some relationship between job satisfaction
27. Sharon Parker,Toby D. Wall, 1998, Job and work design: organizing work to promote well-being and effectiveness ,
28. Smith, P.C, Kendall, L.M and Hulin, C.L, 1969. The Measurement of
Satisfaction in work and retirement. Chicago : Rand McNally.
29. Spector, P. E. 1997. Job satisfaction: Application, assessment, causes, and
consequences. Thousand Oaks, CA.: Sage
30. Spector, P. E., Dwyer, D. J., & Jex, S. M. (1988). The relationship of job
stressors to affective, health, and performance outcomes: a comparison of multiple data sources. Journal of Applied Psychology,
31. Vroom, V.H, 1964. Work and motivation. New York : John Wiley and Sons
32. Weiss et al ,1967. Manual for the Minnesota Satisfaction Questionaire. The
University of Minnesota Press.
Tài liệu Internet
[1] Frederick Herzberg, 1959. Summary of Herzberg’s Motivation and Hygiene Factors.Abtract.<http://www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_fa ctor_theory.html>. [Ngày truy cập: 25 tháng 04 năm 2014]
[2] Clayton Alderfer, 1969. Summary of Existence, Relatedness, Growth Theory. Abstract.<h t tp:// w w w . v aluebase d m a nag e m e nt . net / m etho d s_alder f er_ e r g_theo r y . ht m l>.
[Ngày truy cập: 02 tháng 05 năm 2014]
[3] MBA Is Here, 2010. The Porter and Lawler Model. <http://mbaisherebyravali. blogspot.com/2010/05/porter-and-lawler-model.html> [Ngày truy cập: 10 tháng 05 năm 2014]
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, 2014. Báo cáo thường niên.<
PHỤ LỤC Phụ lục 1 Bảng phỏng vấn tay đơi
DÀN BÀI THẢO LUẬN TAY ĐƠI
Phần I: Giới thiệu
Xin chào các anh/chị, tôi tên là Trần Thị Huỳnh Anh. Hôm nay tôi rất hân hạnh được làm quen với các anh/chị để chúng ta cùng thảo luận về một số vấn đề liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc tại Vietinbank. Rất mong nhận được sự tham gia của các anh/chị và cũng xin lưu ý là khơng có quan điểm nào là đúng và sai cả.