CHƯƠNG 1 : HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TRONG CÁC TỔ CHỨC
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại công ty Tân Tiến đến năm 2018
3.2.1 Nhóm giải pháp ưu tiên cải tiến cao
3.2.1.1Giải pháp cho vấn đề quản lý nguồn nhân lực
Như tác giả đã trình bày ở phần phân tích hiện trạng, vấn đề nhân sự hiện nay tại Cơng ty Tân Tiến chưa có cơ sở để xác lập số lượng nhân lực cần thiết, cũng như chưa có cơ sở để đánh giá năng lực phù hợp của nhân viên, và tần suất đào tạo cịn hạn chế. Do đó, các giải pháp để cải thiện yếu tố nguồn nhân lực, tác giả tập trung
vào việc xác định số lượng nhân lực cần thiết và thực hiện việc đào tạo cho nhân viên, đảm bảo cung cấp đủ về số lượng và chất lượng cho hoạt động duy trì HTQL tích hợp. Cụ thể, Cơng ty Tân Tiến cần:
- Phát triển các nhóm quản lý hệ thống cấp cơ sở (phòng ban). Lựa chọn một người có trách nhiệm phụ trách quản lý hệ thống tại mỗi bộ phận.
- Thành lập Ban ISO tại đơn vị trực thuộc (bao gồm các thành viên đã được chọn lựa từ mỗi bộ phận) để chuyên mơn hóa nghiệp vụ quản lý chất lượng và tích hợp vấn đề chất lượng vào cơng việc quản lý điều hành tại bộ phận chuyên trách. - Rà sốt lại các cơng việc cần thực hiện của từng công việc, khảo sát, đo
lường, tổng hợp thời gian thực hiện của các công việc, để đưa ra định biên nguồn nhân lực phù hợp. Từ đó xác định số lượng nhân lực cần điều chỉnh.
- Bên cạnh việc soát xét về số lượng để điều chỉnh số lượng cần thiết, công ty cần xem lại năng lực của các cấp giám sát, quản lý, để có cái nhìn tổng thể về mặt năng lực, có sự điều chuyển nhân sự hợp lý giữa năng lực yêu cầu cho công việc và năng lực hiện có của nhân viên các cấp, đồng thời xây dựng lại bảng MTCV phù hợp cho từng vị trí.
- Ngồi ra, căn cứ vào kết quả khảo sát, đánh giá năng lực, các bộ phận cần xác định năng lực cần đào tạo để có kế hoạch đào tạo các kỹ năng, năng lực cần thiết cho nguồn nhân lực đáp ứng công việc.
- Khi tuyển dụng nhân sự bổ sung, bộ phận tuyển dụng cần căn cứ trên năng lực yêu cầu của các vị trí cơng việc trong bảng mô tả công việc, từ điển năng lực.
Các bước để thực hiện việc xác định số lượng nhân sự cần thiết như sau:
+ Bước 1: Xác định các hạng mục công việc cần thực hiện, tần suất thực hiện mỗi công việc.
+ Bước 2: Đo lường thời gian cần thiết để thực hiện mỗi công việc. + Bước 3: Tổng hợp thời gian để thực hiện tất cả các cơng việc.
+ Bước 4: Tính số lượng nhân sự cần thiết trên cơ sở tổng thời gian thực hiện công việc (ở bước 3) quỹ thời gian làm việc một người có thể có.
Các bước để thực hiện việc đào tạo năng lực cho nhân viên như sau:
+ Bước 1: Từ bảng mô tả các công việc, liệt kê tất cả các công việc mà nhân viên phải thực thực hiện.
+ Bước 2: Xác định các yêu cầu năng lực cần phải có để thực hiện cơng việc. + Bước 3: Đánh giá năng lực của nhân viên theo các năng lực yêu cầu.
+ Bước 4: Từ kết quả của việc đánh giá năng lực của nhân viên theo năng lực yêu cầu, chúng ta xác định các năng lực mà nhân viên chưa đáp ứng được theo yêu cầu về năng lực (bước 2). Đây là cơ sở để xác định nội dung cần đào tạo cho nhân viên.
- Sau khi xác định nội dung đào tạo, công ty cần phải lựa chọn và xác định nguồn đào tạo (bên trong hoặc các nhà đào tạo bên ngoài). Việc lựa chọn nhà đào tạo phụ thuộc vào nội dung đào tạo, năng lực đào tạo của nội bộ để có sự lựa chọn phù hợp.
- Việc thực hiện đào tạo phải được lên kế hoạch cụ thể, chi tiết cho từng nhóm năng lực. Trong đó, đặc biệt quan tâm đào tạo, nâng cao năng lực đánh giá hệ thống cho đội ngũ Ban ISO, nhóm ISO cơ sở. Đồng thời phải thực hiện đánh giá sau đào tạo. - Cần phải biên soạn giáo trình nội bộ, thực hiện đào tạo, đánh giá nhận thức về hệ
thống hiện nay của tất cả các bộ phận trong cơng ty.
Bên cạnh đó, hiện nay, các mô tả công việc của nhân viên chưa thể hiện rõ ràng chức năng nhiệm vụ, quyền hạn trong các cơng việc cụ thể. Do đó, việc đầu tiên cần thực hiện là định rõ mức độ quyền hạn ra quyết định, khơng để tình trạng “trách nhiệm giao đi – quyền giữ lại”. Tùy theo mức độ phức tạp, tầm quan trọng của công việc và năng lực của người thực hiện mà giao quyền hạn ra quyết định ở một trong bốn mức độ sau:
+ Mức độ 1: Xác định các vấn đề, đưa ra các giải pháp, xác định các lợi ích và rủi ro của mỗi giải pháp và đề xuất lên lãnh đạo trực tiếp một giải pháp tối ưu để duyệt.
+ Mức độ 2: Trình bày cho lãnh đạo trực tiếp biết mình sẽ dự định làm gì và xin ý kiến chỉ đạo trước khi quyết định thực hiện.
+ Mức độ 3: Chủ động trực tiếp giải quyết vấn đề và phải báo cáo về các công việc và kết quả đạt được cho lãnh đạo phụ trách trực tiếp khi thực hiện xong.
+ Mức độ 4: Tồn quyền giải quyết vấn đề, khơng phải báo cáo kết quả cho lãnh đạo trực tiếp trừ khi có yêu cầu.
Căn cứ vào các mức độ như trên, công ty cần xây dựng một bộ tài liệu mô tả việc phân quyền đối với từng công việc và bộ phận hay vị trí cơng việc mà tác giả tạm gọi là "tài liệu mô tả cơng việc - vai trị thực hiện". Về vai trò thực hiện, tác giả định nghĩa bốn vai trò với 4 ký hiệu viết tắc như sau:
+ R (Responsibility): quản lý chung về quá trình thực hiện + A (Accountable): trực tiếp thực hiện công việc
+ C (Consultantcy): hỗ trợ tư vấn cho việc thực hiện
+ I (Information): nhận thơng tin trong q trình thực hiện.
Ngồi ra, để khuyến khích sự tích cực tham gia của nhân viên, tất cả mọi người tham gia vào hoạt động của cơng ty, vì mục tiêu của cơng ty, cơng ty cần áp dụng hiệu quả công cụ KPI. Đây là cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, làm cơ sở để xây dựng các lợi ích kèm theo. Trong đó, kết quả cuối cùng sẽ được xếp loại theo 5 mức độ: Yếu - Trung Bình - Khá - Giỏi - Xuất sắc. Gắn kết thành tích đảm bảo năng lực q trình, đạt được mục tiêu chất lượng, tham gia cải tiến, giảm thiểu sự khơng phù hợp, duy trì hiệu lực của hành động khắc phục phịng ngừa, thời hạn hồn thành kế hoạch chất lượng được giao, … vào cơ chế đánh giá trả lương.
Việc thực hiện tốt yêu cầu quản lý nguồn nhân lực sẽ góp phần nâng cao ảnh hưởng, vai trị, sự quan tâm của lãnh đạo đối với tồn thể CBCNV, đồng thời góp phần nâng cao tinh thần, giá trị, sự hiểu biết của nhân viên trong việc thực hiện HTQL tích hợp, tạo động lực thúc đẩy nhân viên tham gia tích cực, đạt hiệu quả cao.
3.2.1.2 Giải pháp cải thiện việc kiểm soát hệ thống tài liệu
Từ kết quả đánh giá nội bộ liên quan đến việc quản lý hệ thống tài liệu – hồ sơ, các bộ phận cần rà soát lại và bổ sung đầy đủ các tài liệu cần thiết, liên quan tại nơi làm việc.
Phải có kế hoạch sàng lọc lại các tài liệu, loại bỏ các tài liệu lỗi thời vẫn đang tồn tại song song với tài liệu hiện hành, đồng thời cải tiến các tài liệu phù hợp với công việc hiện tại đang được áp dụng.
Đối với các tài liệu đang áp dụng mà chưa được phê duyệt, cần xem lại tính phù hợp của các tài liệu đó so với hiện tại. Nếu kết quả xem xét là phù hợp, thì phải phê duyệt, ban hành tài liệu vào hệ thống. Nếu kết quả xem xét là chưa phù hợp thì cần loại bỏ hoặc hiệu chỉnh cho phù hợp, và phê duyệt, ban hành chính thức.
Tiến hành biện pháp khắc phục – phòng ngừa việc lưu trữ hồ sơ theo quy định. Gom chức năng kiểm soát tài liệu nội bộ về một đầu mối Ban ISO Công ty để tổng rà soát, cải tiến lại bộ tài liệu. Đồng thời, xây dựng chuẩn chất lượng từng bước cơng việc đối với 100% quy trình (thủ tục) nội bộ.
Lập danh mục tài liệu – hồ sơ để quản lý và thường xuyên kiểm tra, cập nhật khi có sự thay đổi.
Việc xây dựng biểu mẫu, tài liệu – hồ sơ phải có tính khoa học, hợp lý tránh tình trạng nội dung kiểm sốt, đánh giá của các biểu mẫu bị trùng lặp, chồng chéo lên nhau.
3.2.1.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện cải tiến liên tục
Xây dựng chương trình sáng kiến cải tiến cho tất cả nhân viên, chủ yếu hướng vào đối tượng nhân viên, cơng nhân, giám sát. Chương trình này được định hướng tập trung vào các cải tiến về các giải pháp quản lý, kiểm sốt q trình nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống (rút ngắn quy trình, tiết kiệm thời gian thực hiện, giảm thiểu các rủi ro, giảm thiểu các thủ tục thực hiện nhưng vẫn bảo đảm chất lượng của công việc).
Các sáng kiến của người lao động sẽ được ban ISO đánh giá tính khả thi, và nghiên cứu áp dụng.
Khi các sáng kiến được đưa vào áp dụng thực tế, cơng ty có một phần thưởng (có thể bằng tiền), đồng thời ghi nhận các sáng kiến trên bảng tin và trên hệ thống thông tin của cơng ty cho các sáng kiến đó.
Bên cạnh đó, căn cứ vào các dữ liệu yêu cầu của khách hàng, các khiếu nại của khách hàng, các kết quả đánh giá thỏa mãn của khách hàng đối với công ty làm nguồn cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp thực hiện nhằm đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng, góp vào vào việc cải tiến liên tục của công ty.
3.2.1.4 Giải pháp động viên và khen thưởng
Việc khen thưởng cho nhân viên cần được thực hiện hàng tháng, hàng quý, hàng năm thông qua kết quả làm việc dựa theo các KPIs.
Bên cạnh đó, việc xét thưởng còn được xét định kỳ hàng tháng theo chương trình sáng kiến cải tiến .
Việc khen thưởng sẽ trực tiếp tác động đến việc động viên nhân viên tham gia, thực hiện tốt công việc.
Thực hiện các cơ chế và hình thức khen thưởng, động viên nhằm khích lệ tinh thần làm việc của tất cả nhân viên, phát huy tinh thần ý thức, trách nhiệm, và phổ biến quy chế khen thưởng đến tất cả người lao động.
Ngồi ra, để động viên sự tích cực của nhân viên hàng ngày trong mỗi bộ phận, cần áp dụng biểu đồ mô tả hiệu quả làm việc hàng ngày của từng nhóm và từng cá nhân, thể hiện trên bảng thơng báo tại các bộ phận đó. Biểu đồ này thể hiện 2 thơng tin chính: mục tiêu cơng việc (theo KPI) và kết quả làm việc theo các mục tiêu đó, và được thể hiện bằng biểu đồ cột. Điều này thể hiện và tác động trực quan cho người lao động về kết quả làm việc của nhóm, cá nhân mình.
Bên cạnh việc khen thưởng bằng vật chất, bằng tiền, để tăng thêm ý nghĩa, nâng cao việc khuyến khích cho nhân viên, cơng ty có thể thực hiện việc tuyên dương thành tích (của các cá nhân hồn thành tốt nhiệm vụ, có các sáng kiến mang lại lợi ích cho cơng ty) định kỳ hàng tháng hoặc hàng tuần trên các bản tin, kênh truyền thông nội bộ của công ty. Đây là một giải pháp vừa có thể động viên tinh thần của nhân viên, kích thích nhân viên tích cực tham gia vào các kế hoạch, hoạt động của HTQL, vừa có thể góp phần giảm thiểu chi phí cho hoạt động này.