Nhóm giải pháp hồn thiện và duy trì

CHƯƠNG 1 : HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TRONG CÁC TỔ CHỨC

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại công ty Tân Tiến đến năm 2018

3.2.2 Nhóm giải pháp hồn thiện và duy trì

3.2.2.1Nâng cao vai trò, cam kết lãnh đạo trong việc thiết lập chính sách quản lý

Sự cam kết của lãnh đạo chính là đầu tàu cho việc phát huy hiệu quả của hệ thống, các cam kết đó bao gồm:

- Cam kết về mục tiêu phát triển hệ thống.

- Cam kết hỗ trợ trong việc đào tạo nguồn nhân lực: cam kết cung cấp nguồn tài chính cần thiết và có kế hoạch cụ thể cho việc đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, bao gồm cả đội ngũ quản lý và nhân viên. Để nâng cao trình độ nguồn nhân lực, biện pháp chủ yếu vẫn là tăng cường đào tạo, đào tạo lại dưới nhiều hình thức như: tổ chức đào tạo bên ngoài, đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, v.v... Đồng thời, có chính sách khuyến khích, khen thưởng các bộ phận và nhân viên đạt thành tích cao.

- Cam kết cung cấp các nguồn lực cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh: cam kết cung cấp các nguồn lực đầy đủ, cả nguồn lực vật chất và nhân lực để tạo điều kiện thuận lợi cho các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao.

3.2.2.2 Tăng cường việc hoạch định hệ thống quản lý

Để các phòng ban, nhân viên có cơ sở để thực hiện cơng việc, việc hoạch định các mục tiêu, và đưa ra lộ trình, kế hoạch thực hiện là việc rất quan trọng. Việc hoạch định này cần được xác định hằng năm cho quá trình hoạt động của năm sau.

Hằng năm, ban giám đốc, trưởng các bộ phận cần đánh giá lại hiệu quả hoạt động của cơng ty, của phịng ban thơng qua các báo cáo:

+ Hiệu quả thực hiện mục tiêu theo KPIs. + Các báo cáo thỏa mãn khách hàng.

+ Các báo cáo của hoạt động đánh giá của các tổ chức đánh giá bên ngoài (hàng năm).

Ngồi ra, Ban lãnh đạo cơng ty nên nghiên cứu việc áp dụng công cụ Balanced Scorecard (BSC) trong việc hoạch định chiến lược phát triển của công ty, cũng như trong việc kiểm sốt, điều hành HTQL tích hợp vì:

+ BSC là một bản đồ mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy về những gì chúng ta muốn thực hiện tốt trong cả 4 khía cạnh (về tài chính, về khách hàng, về quy trình nội bộ, về đào tạo và phát triển nhân viên) nhằm thực thi chiến lược một cách thành cơng, kiểm sốt cân bằng các mục tiêu của các quá trình, tránh việc tập trung kiểm sốt ở một q trình nào đó mà bỏ qua các q trình khác.

Hình 3.1: Mơ hình hệ thống BSC

+ Những thước đo bên trong BSC sẽ giám sát cả tiến trình, cho phép cơng ty biết chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng.

Hình 3.2: Mơ hình thang đo các khía cạnh trong BSC

+ BSC giúp cơng ty nhìn nhận được các thành quả hoạt động của mình như thế nào và đo lường xem cơng ty có đang đạt được những mục tiêu như mong muốn không.

+ BSC giúp diễn giải (biên dịch) các phát biểu về tầm nhìn và sứ mệnh của cơng ty thành những nhóm đầy đủ các mục tiêu và các thước đo thành quả có thể định hướng và đánh giá cụ thể.

+ Các mục tiêu đưa vào trong BSC là các mục tiêu cốt lõi chính yếu (KPIs) cần đạt được của từng khía cạnh. Các mục tiêu đó phải dựa trên nguyên tắc mục tiêu SMARTER, nghĩa là:

- S: Specific: cụ thể, dễ hiểu.

- M: Maesuarable: Có thể đo lường được. - A: Achievable: vừa sức, có thể đạt được. - R: Realistics: thực tế.

- T: timebound: có thời hạn rõ ràng.

- E: Engagement: phải có sự liên kết giữa thành quả và lợi ích cụ thể của thành viên/bộ phận/tổ chức khi họ hoàn thành mục tiêu.

- R: Ralevant: bên cạnh việc khen thưởng khi đạt mục tiêu, cũng cần có chính sách "phạt" khi các cá nhân/bộ phận/ tổ chức thờ ơ với mục tiêu, dẫn đến khơng hồn thành mục tiêu đã đề ra.

Từ đó, ban giám đốc, các bộ phận có cơ sở cho việc hoạch định các kế hoạch thực hiện mục tiêu hàng năm cho phù hợp.

Để triển khai tốt công cụ BSC cơng ty cần phải: a) Tìm các nhà cung cấp dịch vụ tư vấn về BSC b) Chọn nhà cung cấp dịch vụ triển khai về BSC c) Truyền đạt nhận thực về BSC

d) Tiến hành xây dựng hệ thống theo BSC - Khảo sát hiện trạng hoạt động của Công Ty

+ Tiếp cận hồ sơ + Thành lập ban dự án

+ Khảo sát từng công việc (phỏng vấn từng chức danh) + Tập hợp kết quả khảo sát

+ Tham khảo ý kiến Ban lãnh đạo Công Ty về hiện trạng hoạt động, chiến lược của công ty và định hướng tương lai.

- Xây dựng hệ thống The điểm cân bằng cấp cơng ty và phịng ban và đơn vị trực thuộc của Công Ty

+ Xây dựng bản đồ chiến lược

+ Xây dựng hồn chỉnh Balanced scorecard của cơng ty + Xác định từ 3 đến 5 chủ đề chiến lược (Strategic Themes). + Xác định Thước Đo (Measure) và Chỉ tiêu (Target)

+ Xác định các Chương trình, biện pháp (Initiatives) của các Phịng ban và đơn vị trực thuộc để hiện thực hóa các mục tiêu và hồn thành các chỉ tiêu

- Triển khai hệ thống The điểm cân bằng xuống đến các cấp dưới phòng ban và đơn vị trực thuộc, và cấp cá nhân.

+ Triển khai BSC xuống cấp dưới và cá nhân

- Triển khai hệ thống đánh giá kết quả công việc + Xác lập KPI cho từng vị trí cơng việc

+ Xây dựng Quy trình và chính sách đánh giá kết quả công việc trên cơ sở The điểm cân bằng.

+ Xây dựng quy trình cập nhật KPI định kỳ theo chiến lược phát triển của công ty.

- Triển khai hệ thống năng lực, bao gồm xây dựng từ điển năng lực và tiêu chuẩn năng lực

+ Nhận diện các Họ công việc, và đặc biệt là các họ cơng việc mang tính chiến lược của công ty.

+ Xây dựng từ điển năng lực.

+ Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí cơng việc.

+ Xây dựng Quy trình và chính sách đánh giá năng lực trên cơ sở Từ điển năng lực của cơng ty.

+ Xây dựng quy trình cập nhật Từ điển năng lực định kỳ theo chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty.

3.2.2.3 Nâng cao giá trị của công ty trong việc định hướng và đáp ứng yêu cầu khách hàng

Khách hàng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện HTQL tích hợp của cơng ty. Do đó, các giải pháp cho việc định hướng và đáp ứng yêu cầu khách hàng cũng nên được chú trọng xem xét và thực hiện.

Tăng cường tìm kiếm khách hàng, thiết lập mối quan hệ với khách hàng,

chăm sóc khách hàng.

Tích cực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng qua tất cả các kênh thơng tin: Từ đội nhóm hậu mãi, marketting, thông tin truyền thông trên website, thơng tin thị trường,...

Duy trì và tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng. Ngồi việc duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống (khách hàng chiến lược), cần tích cực tìm kiếm khách hàng mới, và phát triển mối quan hệ với tất cả các khách hàng tiềm năng.

Tăng cường các hoạt động đánh giá thỏa mãn khách hàng

Đối với các khách hàng chiến lược, cần tổ chức thường xuyên các hoạt động đánh giá thỏa mãn khách hàng qua các đợt đánh giá Win-Win, với tần suất 3 tháng/lần, hoặc 6 tháng/lần. Riêng đối với nhóm khách hàng tiềm năng, tần suất hoạt động này ít nhất 1 năm/lần.

Bên cạnh đó, phát triển các buổi thảo luận, các buổi họp hàng tháng với các khách hàng chiến lược về kế hoạch cung ứng hàng hóa, hỗ trợ cơng tác kỹ thuật, chất lượng lẫn nhau để cùng phát triển và tăng cường mối quan hệ.

Sau các buổi họp, các buổi đánh giá, bộ phận chăm sóc khách hàng tiến hành tổng hợp, phân tích và báo cáo đánh giá mức độ thỏa mãn khách hàng, đồng thời triển khai các giải pháp khắc phục những vấn đề chưa phù hợp nhằm đảm bảo đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng, làm cơ sở cho việc báo cáo tiến độ và kết quả thực hiện việc cải tiến cho các buổi họp, các buổi đánh giá tiếp theo.

3.2.2.4 Tăng cường các hoạt động kiểm sốt, điều hành

Ngồi việc tăng cường các hoạt động kiểm soát, thiết lập, đảm bảo các quy trình, thủ tục của HTQL ln được thực hiện một cách đầy đủ, phù hợp theo mục tiêu, chính sách của hệ thống, cơng ty nên áp dụng thêm một số công cụ quản lý, điều hành giúp cho hoạt động kiểm sốt, điều hành của cơng ty được thực hiện tốt nhằm đảm bảo cho các hoạt động của cơng ty đi đúng theo mục tiêu, chính sách của hệ thống như:

Bảy công cụ thống kê (SPC)

Ban lãnh đạo công ty nên tổ chức hướng dẫn lại việc áp dụng 7 cơng cụ thống kế (SPC) vào kiểm sốt q trình để đo lường các chỉ số KPIs và cải tiến chất lượng hệ thống, gia tăng hiệu quả của các nghiệp vụ quản lý chất lượng.

Thực hành 5S, phương pháp quản lý hiển thị

Đánh giá, đẩy nhanh chương trình triển khai áp dụng 5S (làm nền tảng của mọi nền tảng), kết hợp phương pháp quản lý hiển thị để thay đổi tác phong làm việc của CBCNV, giảm chi phí ẩn khơng hiệu quả, ngăn chặn tình trạng bất thường trong tồn Cơng ty. Trước mắt, áp dụng trước 3S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ), sau đó mở rộng phạm vi ra toàn Cơng ty và tiến dần làm 2S cịn lại (Săn sóc, Sẵn sàng).

Quản lý hiển thị: Thiết lập một hệ thống bao gồm các thiết bị, thơng tin, mã bằng màu, bố trí mặt bằng và bảng hiệu được tiêu chuẩn hóa để tạo một ngơn ngữ hiển thị chung nhất quán và đồng bộ tại nơi làm việc, và tiến dần từ “Trình bày hiển thị” lên mức cao hơn là “Kiểm sốt bằng hiển thị”.

Cơng cụ Lean - Kaizen

Phổ biến triết lý quản trị Kaizen, Lean như công cụ kéo để tập trung nỗ lực liên tục cải tiến các hoạt động của Công ty (dựa trên sự sắp xếp lại quy trình cơng việc, nghiên cứu áp dụng các thao tác tiên tiến) để hướng tới việc rút ngắn thời gian giải quyết đơn hàng, loại bỏ tất cả những lãng phí, tối thiểu hóa các nguồn lực được sử dụng để tiết kiệm chi phí.

Thành lập bộ phận triển khai Kaizen - Lean chuyên nghiệp gồm những người giỏi nhất; biên soạn tài liệu; tổ chức các chương trình huấn luyện cơng nhân viên. Trong trường hợp cần thiết, có thể thuê dịch vụ tư vấn bên ngoài.

Triển khai phương pháp Kaizen trong tồn Cơng ty để cổ vũ, thúc đẩy phòng trào tham gia cải tiến trên tinh thần nhiều cải tiến nhỏ sẽ thành cải tiến lớn.

3.2.2.5 Gia tăng việc kiểm tra, đánh giá và đo lường kết quả hoạt động

Song song với việc triển khai áp dụng việc quản lý theo hệ thống, xác lập các mục tiêu, để đánh giá hiệu quả thực thi, công ty cần tiếp tục duy trì việc đo lường: - Thực hiện hoạt động báo cáo thực hiện ở các phòng ban so với mục tiêu hàng với

tần suất hàng tuần, hàng tháng, nhằm kịp thời phát hiện sự không phù hợp, nhằm đưa ra các kế hoạch điều chỉnh kịp thời nhằm hoàn thành mục tiêu đã đề ra và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

- Tiếp tục nâng cao mục tiêu thực hiện trên cơ sở mục tiêu đã thiết lập được hoàn thành vượt mức, và mục tiêu phát triển của công ty cũng như nhu cầu của khách hàng cần được đáp ứng ở mức cao hơn.

- Các báo cáo, các số liệu liên quan đến chất lượng, cải tiến chất lượng, kết quả thực hiện hoạt động theo mục tiêu, sự không phù hợp, kết quả hoạt động khắc phục phịng ngừa,... cần được ghi nhận, phân tích, lưu trữ tại từng bộ phận và chuyển về ban ISO để kiểm soát tổng thể, làm cơ sở cho việc đánh giá.

- Đối với hoạt động đánh giá nội bộ, cơng ty cần tìm kiếm và mời thêm các tổ chức đánh giá khác để đánh giá hệ thống của công ty, nhằm tăng cơ hội về việc bảo đảm tính khách quan trong việc đánh giá, cũng như phát hiện thêm những sự không phù hợp và các giải pháp cải tiến.

3.2.3 Kế hoạch tổng thể triển khai thực hiện các nhóm giải pháp đến năm 2018

Sau khi đề xuất các giải pháp nói trên, tác giả xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện các nhóm giải pháp ưu tiên cải tiến và hoàn thiện từ năm 2014 đến năm 2018 như bảng 3.1.

Để triển khai áp dụng các giải pháp như trên, tác giả đề ra một số kiến nghị đối với công ty như sau:

Thứ nhất, Cơng ty cần có sự cam kết mạnh mẽ và quyết tâm thực hiện các biện

pháp cải tiến, đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh từ Ban lãnh đạo đến toàn thể CBCNV. Cơng ty cần có chính sách nhân sự tích cực, có cơ chế đánh giá khách quan chính xác (thông qua KPI’s cá nhân chứ khơng định tính), chế độ lương thưởng cạnh tranh (so với đối thủ cạnh tranh, bên ngoài xã hội), chế độ kỷ luật lao động nghiêm minh để thúc đẩy ý chí phấn đấu vươn lên – năng động – sáng tạo của mọi CBCNV. Hệ thống chất lượng thực sự phát huy hết hiệu quả khi tất cả CBCNV đều có năng lực, kỹ năng làm việc hiệu quả, nhiệt tình tham gia quản lý chất lượng sản phẩm cơng việc của mình.

Thứ hai, Cơng ty cần có chính sách đào tạo, tuyển dụng rõ ràng, hoạch định kế

hoạch cụ thể cho việc đào tạo đội ngũ kế thừa, phát huy năng lực cá nhân, nâng cao trình độ chun mơn trong từng vị trí cơng việc. Cơng ty cần hoạch định lộ trình thăng tiến cho CBCNV, kết hợp với chiêu mộ nhân tài, tuyển dụng mới từ bên ngoài. Sàng lọc khắt khe, tiến tới tất cả các vị trí đều thi tuyển – tạo cơ hội cho tất cả những người có tài năng, đạo đức và bản lĩnh lãnh đạo trở thành thành viên của công ty. Những trường hợp lãnh đạo cấp trung, cấp cơ sở không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc khơng có tố chất lãnh đạo thì chuyển sang làm chun gia của lĩnh vực chun mơn đó.

Bảng 3.1: Kế hoạch tổng thể triển khai giải pháp

STT

GIẢI PHÁP

NỘI DUNG THỰC HIỆN

THỜI GIAN NGƯỜI

THỰC HIỆN

2014 2015 2016 2017 2018

1

Giải pháp cải thiện cho vấn đề quản lý nguồn nhân lực

1. Phát triển các nhóm quản lý hệ thống cấp cơ sở (phịng ban) Ban ISO Trưởng các bộ phận

2. Xây dựng định biên nhân lực: 3. Xây dựng sổ tay năng lực: 4. Xác định nhu cầu đào tạo:

5. Xác định nguồn đào tạo (bên trong, các nhà đào tạo bên ngoài)

6. Tổ chức đào tạo năng lực, ky năng làm việc, quản lý, nâng cao năng lực đánh giá hệ thống.

7. Đào tạo nhận thức về hệ thống. 8. Xác định số lượng tuyển dụng & tuyển dụng

9. Xây dựng RACI cấp liên phòng ban

Ban ISO Trưởng các bộ phận

10. Xây dựng RACI tại từng phòng ban

11. Thiết lập KPIs tại các phòng ban

2 Giải pháp tăng cường việc hoạch định hệ thống quản lý

1. Triển khai dự án áp dụng công cụ BSC Ban ISO Trưởng các bộ phận

2. Đẩy mạnh việc ứng dụng 7 công cụ thống kê (SPC) vào việc kiểm sốt chất lượng q trình

3. Thực hành 5S và quản lý hiện thị 4. Ứng dụng công cụ quản trị tinh gọn Lean

5. Đơn giản hóa - tích hợp tài liệu quy định, thủ tục, quy trình, hướng dẫn

6. Triển khai nhận thức về Kaizen Ban ISO

Trưởng các bộ phận

7. Xây dựng quy chế (hướng dẫn, quy trình, quyền lợi) cho hoạt động cải tiến liên tục

3

Giải pháp tăng cường động viên, khen thưởng

1. Xây dựng cơ chế khen thưởng bao gồm (những sáng kiến nào được khen thưởng, quy trình xét đánh giá khen thưởng, hình thức khen thưởng)

Ban ISO Trưởng các bộ phận