Phân loại nhóm nhà cung cấp của cơng ty Unilever với từng thang điểm như sau:
- Gold Supplier : trên 190 điểm.
- Preferred Supplier: trên 160 đến 190 điểm. - Approved Supplier: từ 120 đến 160 điểm. - Not qualified: dưới 120 điểm.
Theo biểu đồ kết quả đánh giá Win - Win như trên: xét về xu hướng, số điểm có chiều hướng gia tăng, và cơng ty đã 2 lần được danh hiệu là Gold Supplier của Unilever. Đặc biệt, kết quả năm 2013 rất nổi bật, đạt điểm tuyệt đối (220/220).
Đối với khách hàng nội bộ (các bộ phận trong công ty)
- Bên cạnh việc đáp ứng các u cầu của khách hàng bên ngồi, cơng ty cịn có các chủ trương, chính sách nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng nội bộ. Với quan điểm "khâu sau" là khách hàng của "khâu trước", công ty cũng rất quan tâm đến sự thỏa mãn giữa các phòng ban, đáp ứng yêu cầu về chất lượng công việc (đầu ra) của các phịng ban thơng qua việc ban hành các chỉ tiêu, yêu cầu kiểm soát chất lượng, các hướng dẫn kiểm tra đánh giá và các biểu mẫu ghi nhận sự phản ánh giữa các bộ phận, phòng ban.
- Nhằm đánh giá kết quả hoạt động đáp ứng nhu cầu nội bộ giữa các phòng ban trong công ty và nâng cao năng lực đáp ứng, cơng ty cịn tổ chức các buổi họp định kỳ hàng tháng giữa các phòng ban. Nội dung của cuộc họp nhằm đánh giá sự thỏa mãn giữa các phịng ban, lên chương trình hành động nhằm khắc phục việc chưa thỏa mãn và kế hoạch thực hiện đáp ứng các u cầu giữa các phịng ban.
d) Kiểm sốt điều hành
Việc áp dụng yêu cầu này trong HTQL tích hợp đang được thực hiện khá tốt theo kết quả bảng khảo sát. Cụ thể, toàn thể CB CNV đều được đào tạo, truyền đạt về ý nghĩa, mục đích của việc thực hiện kiểm sốt theo hệ thống, mục tiêu, cũng như hiểu được công tác quản lý chất lượng là trách nhiệm của mọi nhân viên. Do đó, các quy trình, hướng dẫn, các yêu cầu pháp luật, đều được nhân viên tuân thủ thực hiện.
Bên cạnh đó, các hoạt động liên quan đến việc nhận diện, xác định các mối nguy ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, an tồn mơi trường và sức khỏe nghề nghiệp luôn được công ty chú trọng kiểm sốt, phân tích, nhận diện và cập nhật thường xuyên nhằm đảm bảo tính ổn định và phát triển của hệ thống.
e) Kiểm tra, đánh giá và đo lường kết quả hoạt động
Để đo lường mức độ hiệu quả của việc tuân thủ các hệ thống quản lý, quy trình, hướng dẫn, u cầu cơng việc của các phịng ban, cơng ty đã xây dựng rõ các tiêu chí đánh giá, các chỉ số, tiêu chuẩn cụ thể để đo lường chính xác và hiệu quả mức độ thực hiện công việc theo yêu cầu hệ thống. Các tiêu chí đó được thể hiện qua các chỉ số KPIs của các phòng ban. Việc đánh giá KPIs được thực hiện với tần suất hàng tuần, hàng tháng. Để minh họa tiêu chí đánh giá, tác giả trình bày ví dụ về chỉ số KPIs của Phòng nghiên cứu – phát triển trong phụ lục 5.
Bên cạnh đó, các thiết bị kiểm tra, đo lường ln được kiểm định, hiệu chuẩn theo định kỳ phù hợp với yêu cầu và kế hoạch.
Ngoài ra, để giám sát, đánh giá việc tuân thủ thực hiện đầy đủ các quy trình, quy định, hướng dẫn cơng việc theo yêu cầu của hệ thống, công ty tổ chức hoạt động đánh giá nội bộ với tần suất hàng quý, và mời các tổ chức đánh giá bên ngoài đánh giá (tổ chức BSI) với tần suất 1 năm/lần.
Kết quả của hoạt động đo lường là cơ sở để kiểm sốt kết quả thực hiện cơng việc của từng phịng ban trong việc đáp ứng mục tiêu của cơng ty đồng thời là cơ sở để đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu và lập kế hoạch khắc phục, phòng ngừa.
Số liệu thống kê hoạt động ĐGNB và đánh giá của tổ chức bên ngồi được trình bày trong Phụ lục 6 cho thấy, trong giai đoạn đầu phát hiện nhiều điểm không phù hợp hơn so với các tổ chức chứng nhận bên ngoài (BSI) nhưng càng về sau xu hướng này giảm rõ rệt.
Hình 2.7: Biểu đồ thống kê NC kết quả ĐGNB và đánh giá của tổ chức bên ngoài. (Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu NC thực tế của công ty) Mọi sự không phù hợp hoặc khuyến nghị sau khi được tổ chức bên ngồi đánh giá, đều được Cơng ty ghi nhận trên tinh thần cầu thị và tổ chức khắc phục trong vòng 30 ngày. Cơng ty duy trì liên tục hiệu lực của các giấy chứng nhận ISO và được các tổ chức chứng nhận đánh giá cao về sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh đạo và nỗ lực duy trì, cải tiến hệ thống.
Bên cạnh đó,việc thực hiện hệ thống quản lý tích hợp tại cơng ty Tân Tiến vẫn cịn tồn tại một số yêu cầu chưa được thực hiện tốt bao gồm:
- Quản lý nguồn nhân lực; - Yêu cầu về hệ thống tài liệu; - Cải tiến liên tục;
f) Quản lý nguồn nhân lực
Một tổ chức, doanh nghiệp muốn hoạt động thành cơng khơng chỉ cần có các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch cụ thể mà còn phải biết cách tổ chức, vận dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện nay của công ty lại chưa đáp ứng kịp yêu cầu về số lượng cũng như về chất lượng, năng lực, trình độ chun mơn để có thể duy trì tốt hệ thống quản lý tích hợp. Việc áp dụng hệ thống tích hợp giúp tinh gọn cơ cấu tổ chức quản lý, kiểm tra và đánh giá hệ thống. Nhưng việc tổ chức, bố trí nhân lực lại chưa phù hợp với trình độ chun mơn, cụ thể một cán bộ đảm nhiệm nhiều vị trí chức danh nhưng lại không được đào tạo chuyên sâu về chức năng của vị trí đảm nhiệm, dẫn đến kết quả giải quyết công việc không trọn vẹn, sâu sát và thực tế. Khi một cá nhân khơng thể đảm nhận nhiều vị trí cơng việc thì cơng ty lại có xu hướng bố trí, chia nhỏ thành nhiều nhóm chức năng, cơng việc và bố trí nhiều nhân sự vào các vị trí đó. Tuy nhiên, giữa các cá nhân lại khơng có sự phối hợp, liên kết với nhau do một vị trí lại có nhiều người cùng thực hiện. Do đó, kết quả thực tế ghi nhận việc đánh giá nội bộ của các chuyên gia đánh giá chưa thật cụ thể và sâu sát với thực tế.
Mặc dù, cơng ty có tổ chức thực hiện việc đào tạo về các hệ thống quản lý, các công cụ áp dụng vào hệ thống quản lý, nhưng các khóa đào tạo chủ yếu tập trung vào các cấp quản lý (cấp trung, cấp cơ sở, đại diện lãnh đạo các hệ thống), chưa thực sự triển khai đào tạo sâu rộng đến tận người trực tiếp thực hiện công việc (các giám sát, nhân viên) bằng các buổi huấn luyện chính thức. Ngồi ra, các hoạt động đào tạo chỉ được đào tạo 1 lần, người đã được đào tạo có trách nhiệm huấn luyện lại cho người sau, trong trường hợp có sự điều chuyển cơng việc thì khơng có kế hoạch đánh giá và đào tạo lại. Vì lẽ đó, đội ngũ trực tiếp vận hành chưa được đào tạo một cách đầy đủ, chưa nắm bắt được nghiệp vụ, chuyên môn về hệ thống ISO, không kịp thời bổ sung, khắc phục các điểm năng lực cịn thiếu sót qua các đợt đánh giá, năng lực về hệ thống đối với các cấp này cịn hạn chế trong việc kiểm sốt hệ thống tại bộ phận của mình. Nội dung kế hoạch đào tạo hàng năm được thể hiện trong phụ
lục 7 cho thấy số lượng người tham gia đào tạo cịn ít, và tần suất nhu cầu đào tạo
Sự hạn chế của đội ngũ nhân viên về hệ thống được thể hiện qua kết quả khảo sát về mức độ nhận thức như sau:
+ Bảng khảo sát được thiết kế với 10 câu hỏi có liên quan đến hệ thống quản lý. (Nội dung bảng khảo sát được trình bày trong phụ lục 8)
+ Việc khảo sát được thực hiện với các quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ sở, đội ngũ chuyên viên, kỹ sư, đại diện lãnh đạo các hệ thống. Việc phân bố đối tượng khảo sát cụ thể:
Bảng 2.7: Cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát trình độ nhận thức về HTQL
Đối tượng khảo sát
Số phiếu phát Số phiếu thu Số phiếu hợp lệ Ty lệ phiếu thu Ty lệ phiếu hợp lệ
Trưởng & Phó các Phịng ban và Nhà máy, Đại diện lãnh đạo về hệ
thống 30 30 30
Quản lý cấp cơ sở 53 52 52
Nhân viên, chuyên viên, kỹ sư 190 186 184
TỔNG 273 268 266 98.2% 99.3%
(Nguồn: tác giả tổng hợp theo số liệu khảo sát thực tế tại công ty)
+ Kết quả của việc khảo sát như sau:
Bảng 2.8: Bảng kết quả khảo sát trình độ nhận thức về HTQL của CBCNV Số câu đúng Trưởng/ phó các phịng ban, đại diện lãnh đạo Quản lý
cấp cơ sở Nhân viên Tổng
dưới 5 0 7 82 89
5 đến 6 5 18 47 70
7 đến 8 14 14 33 61
9 đến 10 11 13 22 46
Tổng 30 52 184 266
(Nguồn: tác giả tổng hợp theo số liệu khảo sát thực tế tại công ty)
Từ bảng kết quả khảo sát, tác giả xây dựng biểu đồ mơ tả về trình độ nhận thức hệ thống quản lý của CBCNV công ty như sau: