TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THANG
ĐO TỐI ĐA N 2008 N 2009 N 2010 N 2011 N 2012 N 2013 1.Khả năng cung ứng 50 36 42 47 45 39 50
- Giao hàng đúng tiến độ (DEI) 40 30 35 37 35 30 40
- Hao hụt trong sản xuất 5 3 4 5 5 4 5
- Đúng quy trình sản xuất 5 3 3 5 5 5 5
2. Quản lý chất lượng 50 38 43 44 35 43 50
- Kiểm sốt chất lượng đầu vào,
trong q trình, đầu ra 15 10 13 14 10 13 15
- Chất lượng thành phẩm 35 28 30 30 25 30 35 3. Phát triển 50 35 35 40 41 44 50 - Sản xuất tinh gọn/ phù hợp 20 10 10 13 13 16 20 - Phát triển năng lực 30 25 25 27 28 28 30 4. Thương mại 30 25 30 27 25 25 30 5. Quản lý điều hành 20 17 20 18 20 20 20 6. Sản xuất 20 15 20 20 17 18 20 - SHE 10 7 10 10 7 8 10
- Độ tin cậy thiết bị 10 8 10 10 10 10 10
Tổng số điểm 220 166 190 196 183 189 220
Hình 2.6: Biểu đồ kết quả tổng số điểm đánh giá Win - Win qua các năm Phân loại nhóm nhà cung cấp của công ty Unilever với từng thang điểm như sau: Phân loại nhóm nhà cung cấp của cơng ty Unilever với từng thang điểm như sau:
- Gold Supplier : trên 190 điểm.
- Preferred Supplier: trên 160 đến 190 điểm. - Approved Supplier: từ 120 đến 160 điểm. - Not qualified: dưới 120 điểm.
Theo biểu đồ kết quả đánh giá Win - Win như trên: xét về xu hướng, số điểm có chiều hướng gia tăng, và cơng ty đã 2 lần được danh hiệu là Gold Supplier của Unilever. Đặc biệt, kết quả năm 2013 rất nổi bật, đạt điểm tuyệt đối (220/220).
Đối với khách hàng nội bộ (các bộ phận trong công ty)
- Bên cạnh việc đáp ứng các u cầu của khách hàng bên ngồi, cơng ty cịn có các chủ trương, chính sách nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng nội bộ. Với quan điểm "khâu sau" là khách hàng của "khâu trước", công ty cũng rất quan tâm đến sự thỏa mãn giữa các phòng ban, đáp ứng yêu cầu về chất lượng công việc (đầu ra) của các phịng ban thơng qua việc ban hành các chỉ tiêu, yêu cầu kiểm soát chất lượng, các hướng dẫn kiểm tra đánh giá và các biểu mẫu ghi nhận sự phản ánh giữa các bộ phận, phòng ban.
- Nhằm đánh giá kết quả hoạt động đáp ứng nhu cầu nội bộ giữa các phịng ban trong cơng ty và nâng cao năng lực đáp ứng, cơng ty cịn tổ chức các buổi họp định kỳ hàng tháng giữa các phòng ban. Nội dung của cuộc họp nhằm đánh giá sự thỏa mãn giữa các phịng ban, lên chương trình hành động nhằm khắc phục việc chưa thỏa mãn và kế hoạch thực hiện đáp ứng các u cầu giữa các phịng ban.
d) Kiểm sốt điều hành
Việc áp dụng yêu cầu này trong HTQL tích hợp đang được thực hiện khá tốt theo kết quả bảng khảo sát. Cụ thể, toàn thể CB CNV đều được đào tạo, truyền đạt về ý nghĩa, mục đích của việc thực hiện kiểm soát theo hệ thống, mục tiêu, cũng như hiểu được công tác quản lý chất lượng là trách nhiệm của mọi nhân viên. Do đó, các quy trình, hướng dẫn, các yêu cầu pháp luật, đều được nhân viên tuân thủ thực hiện.
Bên cạnh đó, các hoạt động liên quan đến việc nhận diện, xác định các mối nguy ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, an tồn mơi trường và sức khỏe nghề nghiệp luôn được công ty chú trọng kiểm sốt, phân tích, nhận diện và cập nhật thường xuyên nhằm đảm bảo tính ổn định và phát triển của hệ thống.
e) Kiểm tra, đánh giá và đo lường kết quả hoạt động
Để đo lường mức độ hiệu quả của việc tuân thủ các hệ thống quản lý, quy trình, hướng dẫn, u cầu cơng việc của các phịng ban, cơng ty đã xây dựng rõ các tiêu chí đánh giá, các chỉ số, tiêu chuẩn cụ thể để đo lường chính xác và hiệu quả mức độ thực hiện công việc theo yêu cầu hệ thống. Các tiêu chí đó được thể hiện qua các chỉ số KPIs của các phòng ban. Việc đánh giá KPIs được thực hiện với tần suất hàng tuần, hàng tháng. Để minh họa tiêu chí đánh giá, tác giả trình bày ví dụ về chỉ số KPIs của Phòng nghiên cứu – phát triển trong phụ lục 5.
Bên cạnh đó, các thiết bị kiểm tra, đo lường luôn được kiểm định, hiệu chuẩn theo định kỳ phù hợp với yêu cầu và kế hoạch.
Ngoài ra, để giám sát, đánh giá việc tuân thủ thực hiện đầy đủ các quy trình, quy định, hướng dẫn công việc theo yêu cầu của hệ thống, công ty tổ chức hoạt động đánh giá nội bộ với tần suất hàng quý, và mời các tổ chức đánh giá bên ngoài đánh giá (tổ chức BSI) với tần suất 1 năm/lần.
Kết quả của hoạt động đo lường là cơ sở để kiểm sốt kết quả thực hiện cơng việc của từng phịng ban trong việc đáp ứng mục tiêu của cơng ty đồng thời là cơ sở để đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu và lập kế hoạch khắc phục, phòng ngừa.
Số liệu thống kê hoạt động ĐGNB và đánh giá của tổ chức bên ngoài được trình bày trong Phụ lục 6 cho thấy, trong giai đoạn đầu phát hiện nhiều điểm không phù hợp hơn so với các tổ chức chứng nhận bên ngoài (BSI) nhưng càng về sau xu hướng này giảm rõ rệt.
Hình 2.7: Biểu đồ thống kê NC kết quả ĐGNB và đánh giá của tổ chức bên ngoài. (Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu NC thực tế của công ty) Mọi sự không phù hợp hoặc khuyến nghị sau khi được tổ chức bên ngồi đánh giá, đều được Cơng ty ghi nhận trên tinh thần cầu thị và tổ chức khắc phục trong vòng 30 ngày. Cơng ty duy trì liên tục hiệu lực của các giấy chứng nhận ISO và được các tổ chức chứng nhận đánh giá cao về sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh đạo và nỗ lực duy trì, cải tiến hệ thống.
Bên cạnh đó,việc thực hiện hệ thống quản lý tích hợp tại cơng ty Tân Tiến vẫn cịn tồn tại một số yêu cầu chưa được thực hiện tốt bao gồm:
- Quản lý nguồn nhân lực; - Yêu cầu về hệ thống tài liệu; - Cải tiến liên tục;
f) Quản lý nguồn nhân lực
Một tổ chức, doanh nghiệp muốn hoạt động thành cơng khơng chỉ cần có các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch cụ thể mà còn phải biết cách tổ chức, vận dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện nay của công ty lại chưa đáp ứng kịp yêu cầu về số lượng cũng như về chất lượng, năng lực, trình độ chun mơn để có thể duy trì tốt hệ thống quản lý tích hợp. Việc áp dụng hệ thống tích hợp giúp tinh gọn cơ cấu tổ chức quản lý, kiểm tra và đánh giá hệ thống. Nhưng việc tổ chức, bố trí nhân lực lại chưa phù hợp với trình độ chun mơn, cụ thể một cán bộ đảm nhiệm nhiều vị trí chức danh nhưng lại không được đào tạo chuyên sâu về chức năng của vị trí đảm nhiệm, dẫn đến kết quả giải quyết công việc không trọn vẹn, sâu sát và thực tế. Khi một cá nhân khơng thể đảm nhận nhiều vị trí cơng việc thì cơng ty lại có xu hướng bố trí, chia nhỏ thành nhiều nhóm chức năng, cơng việc và bố trí nhiều nhân sự vào các vị trí đó. Tuy nhiên, giữa các cá nhân lại khơng có sự phối hợp, liên kết với nhau do một vị trí lại có nhiều người cùng thực hiện. Do đó, kết quả thực tế ghi nhận việc đánh giá nội bộ của các chuyên gia đánh giá chưa thật cụ thể và sâu sát với thực tế.
Mặc dù, cơng ty có tổ chức thực hiện việc đào tạo về các hệ thống quản lý, các công cụ áp dụng vào hệ thống quản lý, nhưng các khóa đào tạo chủ yếu tập trung vào các cấp quản lý (cấp trung, cấp cơ sở, đại diện lãnh đạo các hệ thống), chưa thực sự triển khai đào tạo sâu rộng đến tận người trực tiếp thực hiện công việc (các giám sát, nhân viên) bằng các buổi huấn luyện chính thức. Ngoài ra, các hoạt động đào tạo chỉ được đào tạo 1 lần, người đã được đào tạo có trách nhiệm huấn luyện lại cho người sau, trong trường hợp có sự điều chuyển cơng việc thì khơng có kế hoạch đánh giá và đào tạo lại. Vì lẽ đó, đội ngũ trực tiếp vận hành chưa được đào tạo một cách đầy đủ, chưa nắm bắt được nghiệp vụ, chuyên môn về hệ thống ISO, không kịp thời bổ sung, khắc phục các điểm năng lực cịn thiếu sót qua các đợt đánh giá, năng lực về hệ thống đối với các cấp này cịn hạn chế trong việc kiểm sốt hệ thống tại bộ phận của mình. Nội dung kế hoạch đào tạo hàng năm được thể hiện trong phụ
lục 7 cho thấy số lượng người tham gia đào tạo cịn ít, và tần suất nhu cầu đào tạo
Sự hạn chế của đội ngũ nhân viên về hệ thống được thể hiện qua kết quả khảo sát về mức độ nhận thức như sau:
+ Bảng khảo sát được thiết kế với 10 câu hỏi có liên quan đến hệ thống quản lý. (Nội dung bảng khảo sát được trình bày trong phụ lục 8)
+ Việc khảo sát được thực hiện với các quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ sở, đội ngũ chuyên viên, kỹ sư, đại diện lãnh đạo các hệ thống. Việc phân bố đối tượng khảo sát cụ thể:
Bảng 2.7: Cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát trình độ nhận thức về HTQL
Đối tượng khảo sát
Số phiếu phát Số phiếu thu Số phiếu hợp lệ Ty lệ phiếu thu Ty lệ phiếu hợp lệ
Trưởng & Phó các Phịng ban và Nhà máy, Đại diện lãnh đạo về hệ
thống 30 30 30
Quản lý cấp cơ sở 53 52 52
Nhân viên, chuyên viên, kỹ sư 190 186 184
TỔNG 273 268 266 98.2% 99.3%
(Nguồn: tác giả tổng hợp theo số liệu khảo sát thực tế tại công ty)
+ Kết quả của việc khảo sát như sau:
Bảng 2.8: Bảng kết quả khảo sát trình độ nhận thức về HTQL của CBCNV Số câu đúng Trưởng/ phó các phịng ban, đại diện lãnh đạo Quản lý
cấp cơ sở Nhân viên Tổng
dưới 5 0 7 82 89
5 đến 6 5 18 47 70
7 đến 8 14 14 33 61
9 đến 10 11 13 22 46
Tổng 30 52 184 266
(Nguồn: tác giả tổng hợp theo số liệu khảo sát thực tế tại công ty)
Từ bảng kết quả khảo sát, tác giả xây dựng biểu đồ mô tả về trình độ nhận thức hệ thống quản lý của CBCNV cơng ty như sau:
Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện mức độ nhận thức của CBCNV về hệ thống quản lý
Nhận xét: dựa vào đồ thị cho thấy:
- Mức độ nhận thức tốt để trả lời đúng nhiều câu hỏi (ở mức 7 câu đến 8 câu và 9 câu đến 10 câu) chủ yếu tập trung ở các quản lý cấp trung.
- Còn đối với quản lý cấp cơ sở và nhân viên còn nhiều hạn chế trong việc trả lời đúng nhiều các câu hỏi, đa phần từ mức trung bình trở xuống (chỉ có một số ít trả lời đúng từ 7 câu trở lên).
g) Yêu cầu về hệ thống tài liệu
Từ đầu năm 2012, sau khi áp dụng hệ thống quản lý tích hợp, việc ban hành các tài liệu mới, các quy định, thủ tục, hướng dẫn đã được cải tiến và tinh gọn hơn. Điều này được thể hiện qua bảng thống kê như sau:
Bảng 2.9: Bảng thống kê số lượng các quy định, thủ tục, hướng dẫn, biểu mẫu
Năm Quy định Thủ tục Hướng dẫn Biểu mẫu
N 2003 345 197 209 319 N 2004 314 137 203 278 N 2005 297 116 198 245 N 2006 360 97 215 263 N 2007 335 89 230 271 N 2008 367 83 210 234 N 2009 342 91 235 241 N 2010 364 105 265 285 N 2011 356 97 279 315 N 2012 323 82 253 289 N 2013 319 76 244 277
Hình 2.9: Biểu đồ khảo sát các quy định, thủ tục, biểu mẫu, hướng dẫn
Nhận xét: Tuy các biểu mẫu, thủ tục, quy định có xu hướng giảm dần qua các
năm nhưng thực tế nội dung của các biểu mẫu, hướng dẫn lại không được tinh gọn. Cụ thể, các biểu mẫu thường là sự kết hợp giữa các biểu mẫu riêng biệt về chất lượng, mơi trường, an tồn sức khỏe trước đây thành một mà không được tinh chỉnh nội dung tạo nên việc thực hiện chỉ mang tính hình thức và vẫn đưa đến việc mất nhiều thời gian, chồng chéo hồ sơ trong quá trình kiểm tra, đánh giá, đo lường.
Bên cạnh đó, hệ thống tài liệu về các quy trình, thủ tục, hướng dẫn cơng việc, hồ sơ theo yêu cầu của hệ thống dù đã được ban hành, kiểm sốt nhưng lại khơng được lưu giữ đầy đủ tại nơi làm việc. Một số tài liệu đang được áp dụng, thực hiện tại nơi làm việc lại là tài liệu lỗi thời, không được cập nhật hoặc có tài liệu đang được thực hiện lại khơng có sự phê duyệt của đại diện lãnh đạo. Ngoài ra, việc lưu giữ tài liệu mới vẫn được lưu trữ cùng với tài liệu cũ đã được thay thế, dễ gây nhần lẫn trong việc áp dụng và kiểm soát.
Hệ thống các tài liệu thuộc các văn bản pháp luật tuy được cập nhật đầy đủ nhưng một số quy định vẫn chưa được áp dụng theo phiên bản mới nhất trong hệ thống quản lý.
Những điểm chưa phù hợp với yêu cầu về quản lý hệ thống tài liệu của tổ chức được thể hiện qua các NC qua các lần đánh giá nội bộ và đánh giá bên ngoài, thể hiện qua phụ lục 9.
h) Cải tiến liên tục
Trong q trình thực hiện cơng việc, cũng đã có những sáng kiến nhằm nâng cao khả năng kiểm sốt cơng việc, kiểm sốt hiệu quả, giảm chi phí trong việc kiểm sốt, cải tiến chất lượng sản phẩm thơng qua việc kiểm sốt theo q trình.
Tuy nhiên các sáng kiến này cịn mang tính tự phát. Cơng ty chưa hình thành một cơ cấu tổ chức, cũng như quy chế rõ ràng cho hoạt động cải tiến liên tục nhằm quản lý và khuyến khích người lao động quan tâm, thường xuyên đưa ra các sáng kiến nhằm khắc phục sự không phù hợp trong hệ thống quản lý, cải thiện quy trình hoạt động, quy trình giám sát, nhằm đảm bảo hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng (bên trong và bên ngoài).
Đây là một yếu tố rất quan trọng trong việc duy trì sự ổn định và phát triển của hệ thống. Mặc dù cơng ty đã có hình thành tổ chức ban sáng kiến cải tiến nhằm mục đích thực hiện cơng việc khảo sát, đánh giá, phát triển hoạt động cải tiến, tuy nhiên, xét về quy chế, vẫn còn chưa thực sự tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện hoạt động này, để mọi người có thể cùng quan tâm, cùng tham gia. Vì lẽ đó mà mức độ thường xuyên diễn ra các hoạt động cải tiến phần nào còn hạn chế nhất định.
i) Động viên và khen thưởng
Để động viên tinh thần và khuyến khích nhân viên thực hiện cơng việc, cơng ty cũng đã có các chính sách khen thưởng cho các phịng ban, đội nhóm hồn thành mục tiêu cơng việc, cũng như cho những phịng ban, nhóm hay cá nhân đã có những sáng kiến cải tiến kiểm soát chất lượng theo hệ thống tạo ra giá trị lợi ích cho hệ thống của cơng ty.
Tuy nhiên, việc khen thưởng này chưa xét tới kết quả hoàn thành của cá nhân nhân viên, chỉ xét đến trưởng bộ phận, trưởng nhóm, và việc khen thưởng này chủ yếu chỉ bằng vật chất nên chính sách khen thưởng vẫn chưa phát huy việc động viên tinh thần của toàn bộ nhân viên và kết quả động viên đạt ở mức cao.
2.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện HTQL tích hợp tại Cơng ty
2.2.4.1Yếu tố bên ngồi
Việc xây dựng và duy trì HTQL tích hợp chịu tác động khách quan từ các yếu tố bên ngoài như: khách hàng, nhà cung ứng, cơ quan quản lý.
a) Khách hàng
Hầu hết khách hàng chiến lược của Công ty đều là những doanh nghiệp, tổ chức lớn, các tập đoàn quốc tế (Unilever, Ajinomoto, Nestle, Kinh Đô, Bayer, Perfetti, ...) đều đã thực hiện và áp dụng các hệ thống QLCL nên việc định hướng