Nhận xét: Tuy các biểu mẫu, thủ tục, quy định có xu hướng giảm dần qua các
năm nhưng thực tế nội dung của các biểu mẫu, hướng dẫn lại không được tinh gọn. Cụ thể, các biểu mẫu thường là sự kết hợp giữa các biểu mẫu riêng biệt về chất lượng, mơi trường, an tồn sức khỏe trước đây thành một mà không được tinh chỉnh nội dung tạo nên việc thực hiện chỉ mang tính hình thức và vẫn đưa đến việc mất nhiều thời gian, chồng chéo hồ sơ trong quá trình kiểm tra, đánh giá, đo lường.
Bên cạnh đó, hệ thống tài liệu về các quy trình, thủ tục, hướng dẫn cơng việc, hồ sơ theo yêu cầu của hệ thống dù đã được ban hành, kiểm sốt nhưng lại khơng được lưu giữ đầy đủ tại nơi làm việc. Một số tài liệu đang được áp dụng, thực hiện tại nơi làm việc lại là tài liệu lỗi thời, không được cập nhật hoặc có tài liệu đang được thực hiện lại khơng có sự phê duyệt của đại diện lãnh đạo. Ngoài ra, việc lưu giữ tài liệu mới vẫn được lưu trữ cùng với tài liệu cũ đã được thay thế, dễ gây nhần lẫn trong việc áp dụng và kiểm soát.
Hệ thống các tài liệu thuộc các văn bản pháp luật tuy được cập nhật đầy đủ nhưng một số quy định vẫn chưa được áp dụng theo phiên bản mới nhất trong hệ thống quản lý.
Những điểm chưa phù hợp với yêu cầu về quản lý hệ thống tài liệu của tổ chức được thể hiện qua các NC qua các lần đánh giá nội bộ và đánh giá bên ngoài, thể hiện qua phụ lục 9.
h) Cải tiến liên tục
Trong q trình thực hiện cơng việc, cũng đã có những sáng kiến nhằm nâng cao khả năng kiểm sốt cơng việc, kiểm sốt hiệu quả, giảm chi phí trong việc kiểm sốt, cải tiến chất lượng sản phẩm thơng qua việc kiểm sốt theo q trình.
Tuy nhiên các sáng kiến này cịn mang tính tự phát. Cơng ty chưa hình thành một cơ cấu tổ chức, cũng như quy chế rõ ràng cho hoạt động cải tiến liên tục nhằm quản lý và khuyến khích người lao động quan tâm, thường xuyên đưa ra các sáng kiến nhằm khắc phục sự không phù hợp trong hệ thống quản lý, cải thiện quy trình hoạt động, quy trình giám sát, nhằm đảm bảo hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng (bên trong và bên ngoài).
Đây là một yếu tố rất quan trọng trong việc duy trì sự ổn định và phát triển của hệ thống. Mặc dù cơng ty đã có hình thành tổ chức ban sáng kiến cải tiến nhằm mục đích thực hiện cơng việc khảo sát, đánh giá, phát triển hoạt động cải tiến, tuy nhiên, xét về quy chế, vẫn còn chưa thực sự tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện hoạt động này, để mọi người có thể cùng quan tâm, cùng tham gia. Vì lẽ đó mà mức độ thường xuyên diễn ra các hoạt động cải tiến phần nào còn hạn chế nhất định.
i) Động viên và khen thưởng
Để động viên tinh thần và khuyến khích nhân viên thực hiện cơng việc, cơng ty cũng đã có các chính sách khen thưởng cho các phịng ban, đội nhóm hồn thành mục tiêu cơng việc, cũng như cho những phịng ban, nhóm hay cá nhân đã có những sáng kiến cải tiến kiểm soát chất lượng theo hệ thống tạo ra giá trị lợi ích cho hệ thống của cơng ty.
Tuy nhiên, việc khen thưởng này chưa xét tới kết quả hoàn thành của cá nhân nhân viên, chỉ xét đến trưởng bộ phận, trưởng nhóm, và việc khen thưởng này chủ yếu chỉ bằng vật chất nên chính sách khen thưởng vẫn chưa phát huy việc động viên tinh thần của toàn bộ nhân viên và kết quả động viên đạt ở mức cao.
2.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện HTQL tích hợp tại Cơng ty
2.2.4.1Yếu tố bên ngồi
Việc xây dựng và duy trì HTQL tích hợp chịu tác động khách quan từ các yếu tố bên ngoài như: khách hàng, nhà cung ứng, cơ quan quản lý.
a) Khách hàng
Hầu hết khách hàng chiến lược của Công ty đều là những doanh nghiệp, tổ chức lớn, các tập đoàn quốc tế (Unilever, Ajinomoto, Nestle, Kinh Đô, Bayer, Perfetti, ...) đều đã thực hiện và áp dụng các hệ thống QLCL nên việc định hướng thiết lập chính sách, hoạch định mục tiêu, kế hoạch phát triển, định hướng khách hàng được thực hiện dễ dàng và thuận lợi phù hợp với yêu cầu của hệ thống. Bên cạnh đó, các hoạt động kiểm tra, đánh giá việc thực hiện hệ thống quản lý nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng đều nhận được sự hỗ trợ, hợp tác của khách hàng.
Ngồi ra, các khách hàng chiến lược cịn thường xun tổ chức các cuộc đánh giá nhà cung cấp, góp phần giúp cơng ty phát hiện và khắc phục những điểm không phù hợp góp phần hồn thiện cho hệ thống quản lý. Khơng chỉ có sự hỗ trợ của khách hàng bên ngoài, sự tham gia của khách hàng nội bộ cũng góp phần vào việc thực hiện HTQL tích hợp tại Cơng ty thơng qua việc phối hợp trong công việc và giải quyết vấn đề giữa các phòng ban qua các cuộc họp lên kế hoạch định kỳ, hệ thống kênh thông tin liên lạc trong công ty.
Hệ thống khách hàng của công ty không chỉ tập trung chủ yếu ở các khách hàng chiến lược mà còn mở rộng ở các khách hàng, doanh nghiệp nhỏ trên tồn quốc. Do đó, việc thiết lập chính sách, hoạch định kế hoạch, mục tiêu thường phải bao quát tất cả các khách hàng, không tập trung cụ thể cho từng khách hàng.
Ngoài ra, các nhà cung ứng nguyên vật liệu cũng tác động đến hoạt động HTQL tích hợp. Các nhà cung ứng phải đảm bảo hoạt động ổn định, hệ thống hồ sơ đầy đủ khi cung ứng và tuân thủ theo các yêu cầu của HTQL là một trong tác nhân giúp cho hoạt động HTQL tích hợp đạt hiệu quả cao. Mặc dù có sự phối hợp, hỗ trợ hoạt động giữa các phòng ban nhưng việc tham gia, triển khai thực hiện cho các cấp cơ sở và nhân viên vẫn chưa hiệu quả. Cụ thể, sự phối hợp trong công việc và giải quyết vấn đề giữa các cán bộ cấp cơ sở vẫn còn thụ động, cục bộ và có khuynh hướng né tránh trách nhiệm.
b) Các yêu cầu của hệ thống văn bản pháp luật
Mặc dù cơ quan quản lý và khách hàng không bắt buộc công ty phải đạt HTQL tích hợp nhưng để tăng tính cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu mang tầm quốc tế công ty phải cố gắng xây dựng HTQL tích hợp đạt chuẩn PAS99 nhằm khẳng định vị trí thương hiệu.
Sự hỗ trợ từ cơ quan quản lý về việc cập nhật các tiêu chuẩn, quy định của các nước nhập khẩu và tiêu chuẩn liên quan đến HTQL sẽ góp phần hồn thiện HTQL tại công ty. Sự quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi cuả Chính phủ đối với việc xây dựng HTQL tích hợp theo PAS99:2006 cũng là yếu tố động viên cơng ty duy trì chứng nhận. Ngồi ra chi phí cho việc chứng nhận, tư vấn hiện nay cũng là vấn đề suy nghĩ khi muốn đầu tư cho việc tích hợp thêm các tiêu chuẩn khác trong HTQL nhất là trong tình hình khó khăn về kinh tế hiện nay. Các cơ quan công nhận trong nước mới chỉ thực hiện việc đánh giá HTQL có đạt tiêu chuẩn về mặt hồ sơ, giấy tờ mà không quan tâm việc xây dựng HTQL theo ISO 9001 có thực sự đem lại hiệu quả cho cơng ty hay khơng.
Bên cạnh đó thuế xuất khẩu và hàng rào kỹ thuật từ các nước nhập khẩu là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến CLSP, từ đó ảnh hưởng đến HTQLCL trong cơng ty.
2.2.4.2 Yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong bao gồm vai trò của lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên và trình độ nguồn nhân lực là các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động HTQL tích hợp tại cơng ty.
a) Vai trò của lãnh đạo
Việc cam kết và việc xem xét hoạt động HTQL tích hợp thường xuyên của lãnh đạo, ủng hộ việc cải tiến theo hướng hiện đại đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai và duy trì HTQL tích hợp theo PAS99.
Ngồi ra, ban lãnh đạo cũng tích cực trong việc xem xét kết quả thực hiện các hoạt động quản lý hệ thống thông qua các cuộc họp thỏa mãn khách hàng hàng tháng, đánh giá nội bộ, kịp thời đưa ra các yêu cầu điều chỉnh đối với sự không phù hợp, và cam kết cung cấp kịp thời nguồn lực cho việc điều chỉnh và cải tiến hệ thống.
Tuy nhiên, mặc dù có sự cam kết cung cấp nguồn lực kịp thời cho việc đáp ứng hệ thống quản lý nhưng việc thực hiện theo kết quả khảo sát lại chưa cao. Cụ thể ban lãnh đạo cơng ty chưa có chính sách, kế hoạch khảo sát mức độ cơng việc để định biên nguồn nhân lực phù hợp, dẫn đến tình trạng một số vị trí phải làm việc quá tải, bỏ sót việc do phải đảm nhận nhiều công việc mà không được đào tạo chuyên sâu.
b) Sự tham gia của nhân viên
Nhân viên các bộ phận đã được các cấp quản lý trực tiếp tổ chức đào tạo, truyền đạt về ý nghĩa, mục đích của việc thực hiện kiểm sốt theo hệ thống, mục tiêu, cũng như hiểu được công tác quản lý chất lượng là trách nhiệm của mọi nhân viên, góp nhần nâng cao nhận thức, hiểu rõ chính sách quản lý, giúp nhân viên thực hiện tốt và tham gia tích cực trong việc thực hiện các yêu cầu của HTQL tích hợp.
Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa các phịng ban trong cơng ty khá tốt do nhân viên các bộ phận đã gắn bó với nhau trong thời gian dài, một số cán bộ đã đóng góp cho cơng ty từ khi thành lập đến nay, đây là yếu tố hỗ trợ hoạt động HTQL tích hợp phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả trong tổ chức.
Tuy đã được phổ biến rộng rãi nhưng mức độ nhiệt tình, cùng tham gia thực hiện của tất cả nhân viên hiện nay ở cơng ty cịn sự hạn chế, chủ yếu xảy ra ở tầng lớp chuyên viên, kỹ sư do quyền lợi của nhân viên trong việc thực hiện công việc cũng chưa được chú trọng quan tâm, cũng như vai trò trách nhiệm của nhân viên chưa được nêu rõ trong bảng MTCV.
Bên cạnh đó, việc ủy quyền, trao quyền hạn và trách nhiệm cho mỗi nhân viên trong việc xử lý công việc và cải tiến hệ thống cũng chưa được rõ ràng, cụ thể, mà hầu như tập trung vào cấp quản lý, dẫn đến cấp quản lý luôn bị áp lực, quá tải với cơng việc của mình, cịn nhân viên thì chưa thật sự tuân theo sự thay đổi trong cơng việc vì mục tiêu chất lượng, cách giải quyết cơng việc cịn mang tính ì, chậm trễ và thường phụ thuộc vào quyết định của cấp trên. Chính điều này đã gây ảnh hưởng chậm trễ đến việc kiểm soát, điều hành, kiểm tra và đánh giá các kế hoạch, mục tiêu của HTQL.
c) Nguồn nhân lực
Số lượng cán bộ hiểu biết và có khả năng thực hiện HTQL khơng đầy đủ trong tất cả các phịng ban, mặc dù cơng ty có các chương trình đào tạo nội bộ lẫn bên ngoài, cùng với sự cam kết đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực của ban lãnh đạo cho từng vị trí nhưng trình độ nhân viên khơng cao và khơng đồng đều dẫn đến việc tiếp thu khó khăn. Sự thiếu hiểu biết về mục đích, lợi ích cũng như các yêu cầu của HTQL gây trở ngại trong việc triển khai hoạt động HTQL tích hợp trong cơng ty cụ thể là việc thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa chưa đủ bằng chứng, ý thức nhân viên trong việc cải tiến hệ thống chưa cao. Trình độ cơng nghệ thơng tin và trình độ kỹ thuật chưa cao nên việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức đơi khi gặp khó khăn và chưa kịp thời, làm ảnh hưởng đến việc đánh giá và cải tiến HTQL.
Ngồi ra, như đã trình bày ở trên, do việc đào tạo, phân bổ nhân lực chưa hợp lý, mô tả và phân cơng cơng việc chưa rõ ràng, cịn nhiều chồng chéo nên dẫn đến việc giải quyết, khắc phục các khiếu nại và sự khơng phù hợp cịn chậm trễ, chưa triệt để và sâu sát với thực tế, việc kiểm sốt cịn mang tính hình thức, đối phó. Cụ thể, theo thống kê vẫn cịn nhiều NC bị bỏ qua không giải quyết, nhiều lỗi NC vẫn bị lặp lại, và một số NC chỉ được giải quyết mang tính hình thức, đối phó thể hiện qua phụ lục 10.
2.3 Đánh giá chung về hệ thống quản lý tích hợp tại cơng ty
Sau hơn 2 năm áp dụng HTQL tích hợp, cơng ty đã đạt được một số thành tựu đáng kể trong việc duy trì và triển khai các hệ thống quản lý hiện có tại cơng ty, nâng cao doanh thu qua các năm, giảm chi phí cho các hoạt động đầu tư, đánh giá riêng biệt từng hệ thống. Ngoài ra, việc đạt được chứng nhận đã góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường quốc tế. Hoạt động HTQL tại cơng ty đã có những bước cải tiến đáng kể qua những lần ĐGNB và đánh giá chứng nhận của tổ chức.
Tuy nhiên, theo kết quả phân tích thực trạng việc thực hiện HTQL tích hợp của cơng ty, tác giả nhận thấy có một số u cầu đang được cơng ty thực hiện tốt, một số yêu cầu vẫn chưa được quan tâm thực hiện đúng mức. Do vậy, để có thể đánh giá
chính xác mức độ quan trọng – kết quả thực hiện của các yêu cầu trong HTQL tích hợp, tác giả đề nghị mơ hình “Mức độ quan trọng – Kết quả thực hiện” (Importance – Performance) nhằm giúp công ty đánh giá chiến lược và đưa ra các khuyến nghị phân bổ nguồn lực thích hợp để cải tiến cho hệ thống.
Để có cơ sở đưa ra giải pháp và lựa chọn ưu tiên triển khai, tác giả thiết kế bảng câu hỏi về mức độ quan trọng có liên quan đến các yêu cầu của HTQL tích hợp đã nêu và đề nghị người được khảo sát chỉ ra được phạm vi đồng ý hoặc không đồng ý về mức độ quan trọng cho từng yêu cầu.
Bảng câu hỏi khảo sát cũng được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết và các yêu cầu của HTQL tích hợp PAS99: 2006. Nội dung bảng câu hỏi được xây dựng giống như bảng câu hỏi về mức độ thực hiện các yêu cầu của HTQL tích hợp đã được trình bày ở phần trước.Cụ thể tác giả xác định được các nội dung cần thực hiện trong bảng câu hỏi bao gồm:(1) chính sách hệ thống quản lý; (2) hoạch định hệ thống quản lý; (3) hướng đến khách hàng; (4) kiểm soát điều hành; (5) quản lý nguồn nhân lực; (6) yêu cầu về hệ thống tài liệu; (7) kiểm tra, đánh giá và đo lường kết quả hoạt động; (8) cải tiến liên tục; (9) động viên và khen thưởng.
Bảng câu hỏi đo lường mức độ quan trọng được thiết kế với thang đo Likert 5 điểm (1= Hoàn tồn khơng quan trọng; 2 = Khơng quan trọng; 3 = Bình thường; 4 = Quan trọng; 5 = Rất quan trọng) được dùng để khảo sát đánh giá của nhân viên về mức độ quan trọng đối với các yêu cầu trong HTQL tích hợp.
Dữ liệu thu thập được xử lý trên phần mềm thống kê Excell, để xác định giá trị trung bình Mean. Với kết quả đạt mức giá trị lớn hơn "3", nhân viên cho rằng các yêu cầu có ý nghĩa quan trọng đối với hệ thống và mức độ thực hiện các yêu cầu đó trong cơng việc tương đối tốt.
Đối tượng của việc khảo sát mức độ quan trọng bao gồm các quản lý cấp cao (Ban giám đốc), quản lý cấp trung (Trưởng/phó các phịng ban, trưởng/phó giám đốc các nhà máy), các đại diện lãnh đạo về hệ thống và thành viên Ban ISO các bộ phận. Bảng câu hỏi khảo sát mức độ quan trọng được tác giả trình bày trong phụ lục 11.
Bàng 2.10: Cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát ý kiến mức độ quan trọng các yêu cầu của HTQL tích hợp
Đối tượng Số phiếu phát Số phiếu thu
Ban Giám Đốc 3 3
Trưởng & Phó các phịng ban và nhà máy 26 26 Ban ISO các phòng ban, nhà máy và đại