5. Kết cấu của nghiên cứu
3.5 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo bộ
theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng và phương hướng hoạt động giai đoạn 2014 – 2020
3.5.1 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng
Dựa trên bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, tiến hành đo lường kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng. Kết quả được tổng hợp tại bảng 3.14
Bảng 3.14: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013
STT Ký hiệu Trọng số Mục tiêu Kết quả thực hiện 2013 % hồn thành Điểm Điểm tính trọng số Mức độ đánh giá 1 1.1 7,29% 0,5%/năm 0,20% 40,00% 1 0,07 Yếu 1.2 7,58% 0,5%/năm 0,52% 104,00% 5 0,38 Rất tốt 1.3 6,41% 20%/năm 19,42% 97,10% 5 0,32 Rất tốt 1.4 6,41% 25%/năm 24,55% 98,20% 5 0,32 Rất tốt 1.5 5,25% 4,5 3,10 68,89% 3 0,16 Khá 2 2.1 36% 100% 95,00% 95,00% 5 1,80 Rất tốt 3 3.1 10,07% 3,5 phút 4,85 2 0,20 Trung Bình 3.2 10,07% 10 vụ 35,00 3 0,30 Khá 3.3 11,03% 100 94,00% 4 0,44 Khá
Điểm đánh giá khía cạnh khách hàng 4,00 Tốt
(Nguồn: Báo cáo Tổng kết Công tác khách hàng năm 2013 của Tổ tổng hợp VCB Sóng Thần)
Kết quả thực thi chiến lược khía cạnh khách hàng năm 2013 được đánh giá ở thang điểm tốt. Tuy huy động vốn không đạt kết quả cao nhưng số lượng khách hàng mới cũng như mức độ hài lòng của khách hàng đạt mức tương đối tốt. Điều này thể hiện rõ trong kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Trong năm 2013, kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh được VCB HSC xếp loại hoàn thành xuất sắc và xếp thứ 15 trong toàn hệ thống.
Khi xét đến từng mục tiêu, mục tiêu thỏa mãn khách hàng được chấm điểm ở mức rất tốt, điều này chứng tỏ, chi nhánh đã thực hiện tốt các biện pháp nhằm làm thỏa mãn khách hàng. Ngoài ra, các KPIs 1.2, 1.3, 1.4 đều đạt kết quả rất tốt góp phần nâng cao kết quả thực thi chiến lược của chi nhánh.
Tuy nhiên, các KPIs đo lường mục tiêu 3 chỉ được đánh giá ở mức trung bình và khá. Theo đó, thời gian trung bình thực hiện một giao dịch và số lần xảy ra sai sót/tháng cịn tương đối cao hơn nhiều so với mục tiêu đề ra. Chính vì vậy, trong thời gian tới, chi nhánh cần đưa ra một số biện pháp để rút ngắn thời gian giao dịch hạn chế sai sót.
KPIs 1.5 cũng chỉ được đánh giá ở mức khá. Số lượng dịch vụ trung bình một khách hàng sử dụng cịn thấp. Để có thể cải thiện KPI này, trong thời gian tới, chi nhánh cần thúc đẩy hơn nữa việc bán chéo sản phẩm cho khách hàng. Đây là cơ sở để có thể gia tăng thị phần của ngân hàng trên 1 khách hàng, góp phần tăng trưởng thị phần theo chiều sâu.
3.5.2 Phương hướng hoạt động giai đoạn 2014-2020
Qua kết quả đánh giá kết quả hoạt động năm 2013 cho thấy VCB Sóng Thần vẫn cịn một số điểm yếu trong quá trình tác nghiệp trên hệ thống và quá trình giao dịch trực tiếp với khách hàng. Trong giai đoạn tới 2014 – 2020, chi nhánh cần có một số biện pháp phương hướng nhằm có kết quả tốt hơn
Thứ nhất, hoàn thiện và nâng cao kỹ năng tác nghiệp của nhân viên. Chi nhánh cần xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ; tổ chức các buổi thảo luận, truyền đạt kinh nghiệm giữa các nhân viên; tổ chức các cuộc thi nhằm trau dồi kỹ năng làm việc.
Thứ hai, tăng cường bán chéo sản phẩm. Ngoài thực hiện các giao dịch theo yêu cầu của khách hàng, các nhân viên cần tích cực trong việc giới thiệu các sản phẩm khác, khơi gợi nhu cầu của khách hàng. Theo đó, các nhân viên cần phải nắm rõ các sản phẩm dịch vụ, các chương trình ưu đãi do VCB HSC thiết kế. Như vậy,
chi nhánh có thể tiếp tục tăng trưởng thị phần khách hàng theo chiều sâu, xây dựng được lịng trung thành của khách hàng.
Cuối cùng, xây dựng hình ảnh Ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại. Từ tháng 4/2013, VCB bắt đầu triển khai đồng nhất bộ nhận diện thương hiệu trong tồn hệ thống. Do có sự thay đổi lớn nhưng chi phí có hạn nên tại chi nhánh vẫn tồn tại sự đan xen giữa yếu tố nhận diện thương hiệu cũ và mới. Trong thời gian tới, chi nhánh cần tiếp tục thực hiện quá trình đổi mới về hình ảnh cở sở vật chất. Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, tạo mơi trường làm việc dân chủ và hiện đại.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương 3, bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược, nhằm có cái nhìn khái quát hơn về chiến lược của VCB Sóng Thần. Trên cơ sở đó, đề tài đi sâu vào xây dựng khía cạnh khách hàng của mơ hình Thẻ điểm cân bằng. Các KPIs, trọng số KPIs, ngưỡng đánh giá KPIs được xây dựng dựa trên đề xuất của tác giả thơng qua ý kiến đóng góp của các chuyên gia gồm những cán bộ quản lý của chi nhánh có thời gian cơng tác lâu dài trong lĩnh vực ngân hàng.
Dựa vào các KPIs vừa xây dựng, tác giả tiến hành đánh giá hoạt động thực thi chiến lược của đơn vị trong khía cạnh khách hàng năm 2013. Qua đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu từ đó có thể đưa ra các phương hướng hành động phù hợp để hoàn thành chiến lược đã đề ra.
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN