6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
1.4.1. Kinh nghiệm kiểm soát nội bộ hoạt động tín dụng một số NHTM:
Kinh nghiệm KSNB hoạt động tín dụng tại Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam (BIDV)
Hiện nay, mơ hình tổ chức của BIDV gồm 05 khối lớn: Khối NHTM quốc doanh (bao gồm 3 sở giao dịch và 81 CN cấp 1 trên tồn quốc); Khối cơng ty gồm 4 công ty độc lập (Công ty chứng khốn, Cơng ty cho th tài chính 1, Cơng ty cho th tài chính 2 và Cơng ty quản lý nợ và khai thác tài sản); khối liên doanh (gồm Ngân hàng liên doanh VID-Public, Ngân hàng liên doanh Lào - Việt, Công ty liên doanh bảo hiểm Việt – Úc nay đã chuyển thành công ty bảo hiểm trực thuộc BIDV, Công ty liên doanh Quản lý Đầu Tƣ BIDV- Vietnam Partners); khối đơn vị sự nghiệp (gồm Trung tâm Công nghệ thông tin và Trung tâm đào tạo), và Khối đầu tƣ.
Với mơ hình tổ chức và quy mơ hoạt động lớn nhƣ vậy, cơ chế KSNB đóng vai trị rất quan trọng trong quá trình vận hành hiệu quả bộ máy của BIDV hƣớng đến mục tiêu “Hiệu quả, an toàn, phát triển bền vững và hội nhập quốc tế”. Tuy nhiên, do bắt đầu chuyển sang hoạt động theo mô hình tổng cơng ty chƣa lâu cùng với sự phát triển quá nhanh về quy mô và tổ chức nên cơ chế KSNB của BIDV đang dần bộc lộ một số yếu kém.
Mơi trƣờng kiểm sốt cịn nhiều yếu tố không thuận lợi cho công tác KSNB. Mặc dù đƣợc tổ chức theo mơ hình tổng cơng ty nhƣng mức độ độc lập của các CN và các công ty trực thuộc của BIDV còn hạn chế. Sự phân cấp, phân quyền giữa Hội đồng quản trị với Tổng giám đốc, giữa các giám đốc Ban ở Hội sở chính với giám đốc các đơn vị thành viên đã có nhƣng chƣa rõ ràng và chƣa gắn với trách nhiệm cụ thể. Sự chồng chéo trong điều hành và tác nghiệp giữa các bộ phận vẫn diễn ra thƣờng xuyên, cơ chế tập thể quyết định vẫn tồn tại phổ biến. Chính vì thế, trong nhiều trƣờng hợp quyền hạn đã phân cấp không đƣợc sử dụng hết hoặc bị lạm dụng.
Hội đồng quản trị là đại diện sở hữu của Nhà nƣớc tại BIDV nhƣng xét về thực chất chƣa đƣợc trao quyền tƣơng ứng. Đa số các vấn đề phát sinh của ngân hàng đều phải báo cáo và xin phép Chính phủ, NHNN, Bộ tài chính. Điều này gây khó khăn cho cơng tác KSNB, đặc biệt là kiểm soát quản lý bởi trách nhiệm quyết định đã không thuộc phạm vi nội bộ của ngân hàng.
Ban kiểm tra nội bộ thuộc Tổng giám đốc đƣợc tổ chức thống nhất từ Hội sở chính đến các đơn vị thành viên. Tuy vậy, kiểm toán tuân thủ và kiểm toán hoạt động cũng chƣa đƣợc triển khai thực hiện, tính độc lập của các cuộc kiểm tra không cao, chƣa đạt đƣợc mục tiêu đảm bảo an toàn trong hoạt động của ngân hàng. Điều này có nguy cơ dẫn đến rủi ro kiểm soát - tức là báo cáo kiểm tốn hoặc khơng đủ, khơng đúng, khơng kịp thời hoặc không đƣa ra đƣợc biện pháp ngăn chặn và giải quyết phù hợp.
Cơ chế KSNB của BIDV mới chỉ chú trọng đến cơng tác kiểm sốt xử lý và kiểm soát bảo vệ tài sản mà chƣa chú ý đến cơng tác kiểm sốt quản lý cũng nhƣ kiểm sốt tổng qt. Nói cách khác, KSNB chƣa làm tốt chức năng ngăn chặn và giám sát mà mới chỉ thực hiện chức năng kiểm tra, phát hiện và xử lý các vấn đề đã phát sinh. Cơ chế kiểm soát quá tập trung vào các cuộc kiểm tra, kiểm toán đột xuất, trong khi đáng ra cơ chế kiểm soát thƣờng xuyên cần đƣợc xây dựng và thực hiện. (Nguồn: Quy chế tổ chức và hoạt động của Ban kiểm soát của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam)
Kinh nghiệm KSNB hoạt động tín dụng tại Ngân Hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam
Tại những đơn vị có quy mơ lớn nhƣ Ngân hàng cơng thƣơng Việt Nam (NHCTVN) thì hệ thống KSNB càng có ý nghĩa quan trọng, khi quy mơ càng mở rộng, thì quyền hạn và trách nhiệm càng phải phân chia cho nhiều cấp và nhiều bộ phận, nên mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng và nhân viên càng trở nên phức tạp, q trình truyền đạt và thu thập thơng tin phản hồi càng chậm, tài sản lại phân tán ở nhiều nơi trong nhiều hoạt động khác nhau, rất khó quản lý, do đó địi hỏi phải có hệ thống KSNB hữu hiệu hơn.
Bộ máy KSNB NHCTVN từng bƣớc đƣợc củng cố nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát huy đầy đủ chức năng nhiệm vụ đƣợc giao, theo mơ hình trực tuyến từ Trụ sở chính đến tận cơ sở theo Quyết định số 107/QĐ-NHCT1 ngày 11 tháng 5 năm 2005 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị NHCTVN. KSNB bƣớc đầu đã phát huy hiệu quả tích cực trong việc đổi mới phƣơng pháp kiểm tra, kiểm soát từ kiểm tra vụ việc sang nắm bắt thơng tin một cách có hệ thống, từ giản đơn đến phức tạp, giúp cho các CN ngăn ngừa, hạn chế đƣợc rủi ro, đồng thời giúp cho Lãnh đạo có căn cứ đƣa ra các quyết sách chỉ đạo điều hành. Tuy nhiên thực tế trong thời gian vừa qua công tác kiểm tra, KSNB vẫn còn một số hạn chế nhất định nhƣ:
- Các CN, bộ phận nghiệp vụ chƣa thấy hết bản chất và tầm quan trọng của hoạt động kiểm tra, KSNB, phân biệt đƣợc hoạt động KSNB chuyên trách với KSNB của CN, nên chƣa có những chỉ đạo phối hợp nhịp nhàng để nâng cao hiệu quả việc ngăn ngừa và hạn chế rủi ro. Cá biệt có nơi lại mang tính chất đối phó với kiến nghị của KSNB.
- Ở một số đơn vị, công tác KSNB chƣa kịp thời, chƣa toàn diện, khi phát sinh sai phạm mới kiểm tra và xử lý - nên tính giáo dục, ngăn ngừa cịn thấp. Có trƣờng hợp đối tƣợng kiểm tra khơng thấy đƣợc sự cần thiết của cơng tác kiểm tra, và cho rằng mình có khuyết điểm gì đâu mà bị kiểm tra, để khi có khuyết điểm thì thƣờng giải trình quanh co mà khơng tự thấy
thiếu sót để nghiêm túc khắc phục. Từ những suy nghĩ không đúng trên đã tạo ra khơng ít khó khăn về tâm lý cho cán bộ làm công tác kiểm tra ở cơ sở.
- Từng nơi, từng lúc KSNB chuyên trách cũng gặp những khó khăn do việc cảnh báo sớm, hoặc kiến nghị chấn chỉnh thực hiện cho đúng với quy trình nghiệp vụ, đúng quy chế của NHCTVN.
- Có nơi cho rằng việc phát hiện và ngăn ngừa rủi rõ là trách nhiệm của Bộ máy KSNB, nên chƣa chỉ đạo nghiêm túc việc chấn chỉnh sau kiểm tra, và cho rằng thanh tra, KSNB làm ảnh hƣởng đến quan hệ khách hàng và công việc kinh doanh của CN, làm cho công tác kiểm tra bị hạn chế, cán bộ kiểm tra bị co cụm vì ngại va chạm, trong khi Ban KSNB lại xa, hỗ trợ chỉ đạo kiểm tra lại chậm...
- Bên cạnh đó, một số cán bộ kiểm tra cịn yếu về năng lực, trình độ, kỹ năng kiểm tra còn thiếu, ứng xử còn cứng nhắc, lại chậm đổi mới nên đối tƣợng kiểm tra chƣa tâm phục khẩu phục...
Để công tác KSNB thực sự đi vào nề nếp và đạt đƣợc hiệu quả thiết thực, đáp ứng yêu cầu quản lý, điều hành của toàn hệ thống, ngoài việc tăng cƣờng nhận thức, trách nhiệm của các nhà quản trị, điều hành trong củng cổ và phát triển hệ thống kiểm tra, KSNB theo Thông tƣ số 44/2011/TT-NHNN ngày 29/12/2011 của NHNN Việt Nam, cũng nhƣ việc tạo điều kiện về cơ sở vật chất, môi trƣờng kiểm tra thuận lợi, chế độ đãi ngộ hợp lý... giúp đội ngũ cán bộ kiểm tra làm việc đúng ngun tắc, thủ tục kiểm sốt, địi hỏi từng bộ phận nghiệp vụ phải thấy đƣợc sự cần thiết khách quan của hệ thống KSNB và buộc mọi ngƣời phải tuân thủ chặt chẽ quy trình, quy chế, bởi vì trong các quy trình nghiệp vụ đã quy định trình tự có tính bắt buộc, đã gắn nguyên tắc và yêu cầu KSNB để ngăn ngừa và hạn chế rủi ro, Ban KSNB cần quan tâm một số vấn đề sau:
- Thƣờng xuyên quán triệt tƣ tƣởng, quan điểm của lãnh đạo NHCTVN: Bộ máy KSNB là cánh tay nối dài của Tổng Giám đốc, giúp Tổng Giám đốc phát hiện, ngăn ngừa kịp thời việc khơng tn thủ quy trình, quy chế nội bộ
có thể dẫn đến rủi ro để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong tồn hệ thống, vì “phịng bệnh hơn chữa bệnh”.
- Tăng cƣờng công tác KSNB định kỳ và đột xuất, nhất là tổ chức các đợt kiểm tra chéo để sớm phát hiện các dấu hiệu sai phạm và có hƣớng giải quyết dứt điểm, khơng để kéo dài. Qua đó cán bộ kiểm tra có thể học tập kinh nghiệm lẫn nhau để nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng chun mơn.
- Có kế hoạch bồi dƣỡng và nâng cao phẩm chất đạo đức của cán bộ kiểm tra, bồi dƣỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ năng kiểm tra của từng ngƣời, giúp họ có đủ năng lực, trình độ, phẩm chất, đạo đức đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới.
- Mặt khác từng cán bộ kiểm tra cũng phải ý thức vai trị, trách nhiệm của mình tự phấn đấu rèn luyện phẩm chất đạo đức, trình độ nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp, mới có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu đổi mới của toàn hệ thống.
(Nguồn: Báo cáo hoạt động KSNB ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam)
Kinh nghiệm KSNB hoạt động tín dụng tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đông Á
Theo CV số 03/BC – BKS về việc “Báo cáo hoạt động kiểm soát” của Ban Kiểm soát ngày 18/3/2013, trong năm 2012 vừa qua, phòng KTNB đã thực hiện kiểm tra 11 CN và 25 phòng giao dịch trực thuộc,chú trọng thực hiện kiểm tra về hoạt động tín dụng,hoạt động kế tốn – ngân qũy, kiểm tra sự tuân thủ các quy định - quy trình. Ngồi ra Phịng kiểm toán nội bộ tham gia xây dựng bộ hồ sơ rủi ro cùng phòng Quản trị rủi ro,tham gia cơng tác quản lý khu vực.
Nhìn chung, hệ thống kiểm tra kiểm soát của Ngân hàng Đông Á đƣợc đánh giá nhƣ sau:
- Ngân hàng Đông Á đã thiết lâp và duy trì hệ thống KSNB hợp lý và có hiệu quả, đã nhận dạng và đo lƣờng đƣợc các rủi ro, kịp thời phát hiện và đã đƣa ra các kiến nghị nhằm ngăn ngừa những nguy cơ ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của Ngân hàng.
- Hệ thống kiểm toán và kiểm sốt đã đánh giá tính tn thủ các chính sách và các quy trình đã thiết lập, kiểm tra rà sốt đánh giá mức độ đầy đủ, tính hiệu lực hiệu quả của hệ thống KSNB Ngân hàng, qua công tác kiểm tra có đánh giá những sai phạm và đề ra các biện pháp khắc phục những sai phạm. Các kiến nghị cụ thể đƣợc đƣa ra sau mỗi đợt kiểm tra, kiểm soát. Tuy nhiên trong năm 2012, hoạt động ngành tài chính - Ngân hàng nói chung gặp rất nhiều biến cố, tình hình thị trƣờng gặp nhiều rủi ro khó dự đốn, hoạt động của Ngân hàng Đơng Á cũng nằm trong vùng xốy nhƣ trên và đặc biệt là hoạt động tín dụng, các kiến nghị cụ thể đƣợc đƣa ra từ hệ thống kiểm tra kiểm sốt ngày càng nhiều,do đó các biện pháp khắc phục từ các đơn vị còn chậm, chƣa kịp thời và triệt để, chƣa giải quyết ngay đƣợc trong năm 2012 và cần phải chấn chỉnh mạnh mẽ hơn.
Theo biên bản làm việc của Tổ công tác thuộc NHNN CN TPHCM ký ngày 25 tháng 03 năm 2013, nhận xét đánh giá về hệ thống KSNB ngân hàng nhƣ sau:
Hệ thống KSNB của DAB đƣợc thể hiện trên hệ thống các chuẩn mực, quy trình, cơ cấu tổ chức kiểm sốt tồn bộ hoạt động hàng ngày của ngân hàng nhằm phát hiện đánh giá kịp thời, ngăn ngừa rủi ro. KSNB đƣợc thiết kế, cài đặt, tổ chức ngay trên các quy trình nghiệp vụ tại các đơn vị, bộ phận nghiệp vụ dƣới nhiều hình thức khác nhau:
- Cơ cấu tổ chức của ngân hàng.
- Phân công, phân cấp và ủy quyền một cách minh bạch.
- Văn hóa kiểm sốt: Ngân hàng xây dựng các chuẩn mực đạo đức và ứng xử cho nhân viên.
- Nhận diện và đánh giá những rủi ro.
- Thiết lập các giới hạn kiểm soát rủi ro đối với từng bộ phận kinh doanh và giới hạn rủi ro đối với từng cá nhân tham gia giao dịch có khả năng phát sinh rủi ro.
- Mọi thay đổi về chính sách, quy định của pháp luật đƣợc DAB cập nhật thƣờng xuyên, nắm bắt kịp thời.
Để điều tiết, chỉ đạo công tác KSNB, Tổng giám đốc DAB thành lập Khối giám sát gồm các phòng: KSNB, Quản trị rủi ro, Quản lý chất lƣợng và Phòng pháp chế thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, giám sát tính đầy đủ và hiệu quả, hiệu lực của hệ thống KSNB.
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kiểm sốt của ngân hàng TMCP Đơng Á)