CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.4 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4.4.6 Hệ thống thơng tin
Phân tích hệ thống thơng tin giúp đánh giá thơng tin của doanh nghiệp hiện cĩ đầy đủ khơng, thơng tin thu thập được cĩ chính xác và kịp thời giữa các bộ phận khơng, giúp doanh nghiệp cĩ được những thơng tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đĩ giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện kinh doanh của mình.
Các cơng cụ để hình thành phương án chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE cho phép đánh giá các tác động của mơi trường bên ngồi đến cơng ty. Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:
2.Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này bằng 1.
3. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất).
4. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
5. Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 2.5. Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với mơi trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với mơi trường.
Bảng 1.1 Mẫu ma trận EFE
Các yếu tố bên ngồi Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của cơng ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE. Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:
1. Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản cĩ ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
3. Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đĩ 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
4. Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nĩ để xác định số điểm của các yếu tố.
5. Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khảong từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, cơng ty yếu về những yếu tố nội bộ. - Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, cơng ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.2 Mẫu ma trận IFE
Ma trận SWOT: ma trận phát thảo các chiến lược
Ma trận này kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE va IFE từ đĩ hình thành chiến lược theo các bước sau:
- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu vào ơ S và W. - Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ơ O và T.
Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
Bảng 1.3 Mẫu ma trận SWOT
SWOT O - Các cơ hội
1….. T- Các nguy cơ 1…. S - Các điểm mạnh 1….
Các chiến lược kết hợp S/O:
Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Các chiến lược kết hợp S/T:
Vượt qua những khĩ khăn bằng cách tận dụng những điểm mạnh W - Các điểm yếu 1… Các chiến lược kết hợp W/O: Hạn chế những mặt yếu, lợi dụng những cơ hội Các chiến lược kết hợp W/T:
Tối thiểu hố những điểm yếu và tránh khỏi các mối
đe doạ.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất, phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY TNHH TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV)
2.1 Giới thiệu về cơng ty
2.1.1 Thành lập cơng ty TSV
Tháng 11.2009, cơng ty TNHH Top Solvent được biết đến tại Việt Nam khi tập đồn Thái Oil Group mua lại mảng kinh doanh dung mơi tại thị trường Thái Lan và Việt Nam với giá 120 triệu USD từ tập đồn Shell (Hà Lan). Top Solvent (Thái Lan) đã nhận được giấy phép đầu tư tại Đồng Nai và hồn tất việc mua lại Shell Việt Nam để kinh doanh các sản phẩm dung mơi và dầu. Theo giấy phép đầu tư, dự án cĩ số vốn đầu tư 40 triệu USD, và đây cũng là giá của thương vụ.
Top Solvent sẽ được sản xuất, chế biến, tinh chế, pha chế, xử lý, đĩng gĩi các loại dung mơi, chất pha lỗng, chất ức chế điểm chảy của dầu thơ, các chất khử nước sử dụng trong khai thác dầu mỏ và các hĩa chất khác, quyền phân phối, nhà máy đặt tại Khu Cơng Nghiệp Gị Dầu, huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai.
Đây là một phần của hợp đồng 120 triệu USD mà cơng ty mẹ của Top Solvent là Thai Oil Group mua lại bộ phận sản xuất dung mơi và tiếp thị của Shell tại Thái Lan và Việt Nam vào tháng 10 năm 2008 và đây cũng chính là nhà máy ở nước ngồi đầu tiên của tập đồn.
Thai Oil Group cĩ doanh số khoảng 8 tỉ USD mỗi năm với sản lượng 275,000 thùng dầu mỗi ngày nên là một thương hiệu lớn của Thái Lan. Họ đã thắng các tập đồn quốc tế khi trả giá cao nhất để mua lại ngành hàng kinh doanh dung mơi tại Thái Lan (80 triệu USD) và Việt Nam (40 triệu USD) năm 2009.
Tuy nhiên, Top Solvent Việt Nam đã thua lỗ liên tiếp từ khi giai đoạn chuyển giao được hồn thành. Cĩ nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề này. Trước tiên, là vấn đề thị trường, ngay sau khi chuyển giao, ban lãnh đạo của tập đồn Thai Oil Group đã áp dụng chính sách áp đặt về mọi mặt tại thị trường Việt Nam, đặc biệt là giá bán. Tiếp đến, hàng
loạt nhà phân phối của Shell tại Singapore, Hàn Quốc và các nhà phân phối tại Việt Nam đã gia tăng cạnh tranh bằng cách nhập khẩu và bán dung mơi với giá rất rẻ, họ cũng tăng thời hạn thanh tốn để tranh giành khách hàng. Chỉ sau một thời gian ngắn, thị trường dung mơi ở Việt Nam trở nên bất ổn. Các đối thủ cũng tung tin rằng: chất lượng dung mơi của Top Solvent (nhập khẩu từ Thái Lan) khơng thể nào bằng chất lượng của Shell trước đây. Hậu quả là chỉ trong 3 tháng đầu sau khi tham gia thị trường Việt Nam, tổng doanh thu của cơng ty giảm hơn 30% so với thời gian trước đây lúc cịn trực thuơc cơng ty Shell Việt Nam.
2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của TSV
*Chức năng: Cơng ty TNHH Top Solvent Việt Nam là một cơng ty trực thuộc tập đồn
dầu khí Thái Lan ( Thai Oil Public). Cơng ty cĩ các chức năng như sau:
Thương lượng và thực hiện các hợp đồng mua nguyên liệu tại các nhà cung cấp trong và ngồi nước. (Chủ yếu là nhập khẩu từ Thái Lan, Singapore, Hàn Quốc, Indonesia, Malayisa…)
Thực hiện thủ tục xuất nhập khẩu hàng hố theo quy định của nhà nước.
Tổ chức hệ thống quản lý tài chính đúng quy định của nhà nước Việt Nam và của tập đồn dầu khí Thái Lan.
Tổ chức sản xuất.
Tìm kiếm khách hàng để mở rộng hệ thống kinh doanh.
Tổ chức hệ thống quản lý an tồn tồn trữ và chuyển giao hàng hố đến khách hàng.
*Nhiệm vụ và quyền hạn
Quản lý và điều hành nguồn nhân, vật lực được tập đồn giao cho để thực hiện nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh.
Xây dựng các kế hoạch theo hướng dẫn của tập đồn và chủ động triển khai tổ chức thực hiện các kế hoạch đạt hiệu quả cao nhất.
TGĐ
Tổ chức thực hiện cơng tác nhân sự-lao động tiền lương, tài chính, kế tốn theo đúng chế độ chính sách hiện hành và theo phân cấp của cơng ty.
Tổ chức phong trào thi đua trong cơng ty nhằm động viên sức mạnh tập thể để hồn thành nhiệm vụ chính được giao. Vận động nhân viên tham gia thực hiện các chính sách xã hội của nhà nước và tại địa phương nơi ở và làm việc.
Được liên hệ trực tiếp với cơng ty mẹ tại Thái Lan để trao đổi về vấn đề chuyên mơn, nghiệp vụ nhằm mục đích phát triển sản xuất kinh doanh.
Được quyền kí kết các hợp đồng mua và bán sản phẩm, trang thiết bị của cơng ty tại Việt Nam.
Là một cơng ty chịu sự chỉ đạo điều hành của Tổng giám đốc cơng ty trách nhiệm hữu hạn Top Solvent Việt Nam. Cơng ty cĩ con dấu riêng theo tên gọi, được đăng kí kinh doanh, được mở tài khoản tại ngân hàng, hoạt động theo đúng quy định của luật pháp nước Việt Nam.
Top Solvent sẽ được phép sản xuất, chế biến, tinh chế, pha chế, xử lý, đĩng gĩi các loại dung mơi, chất pha lỗng, chất ức chế điểm chảy của dầu thơ, các chất khử nước sử dụng trong khai thác dầu mỏ và các hố chất khác, thực hiện quyền nhập khẩu, quyền phân phối tại KCN Gị Dầu, huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý
Tính đến tháng 12/2012, tổng số nhân viên của cơng ty là 52 người, trong đĩ cĩ 37 nam và 15 nữ, được phân chia thành 2 khối: khối sản xuất (38 nhân sự) và khối chức năng (14 nhân sự). Tồn bộ bộ phận vận chuyển và giao nhận cơng ty sử dụng dịch vụ của một đối tác chuyên về vận chuyển hàng hố.
Sơ đồ tổ chức:
Bộ phận kinh doanh
Bộ phận thu muaBộ phận sản xuất Bộ phận
Logistics
Bộ phận an tồn
Bộ phận kế tốn
Bộ phận bảo trì, sửa chữaBộ phận vận hành, sản xuất Bộ phận chăm sĩc khách hàng Bộ phận giải quyết đơn hàng Bộ phận giải quyết khiếu nại Bộ phận thu hồi cơng nợ Bộ phận vận chuyển Bộ phận kĩ thuật Bộ phận quản lý kho Phịng thí nghiệm
Bảng 2.1 : Lao động tại cơng ty TSV
Trình độ Số lượng (người) Cơ cấu
Đại học và sau đại học 21 40,4%
Cao đẳng 5 9,6%
Trung cấp, nghề 6 11,5%
Phổ thơng trung học 20 38,5%
Tổng cộng 52 100%
(Nguồn: phịng hành chính nhân sự - Cơng ty TNHH TSV)
Đánh giá: Qua bảng 2.1, cơ cấu nguồn nhân lực tại cơng ty, số lượng nhân viên cĩ trình
độ Đại học và Sau đại học là 40,4%, tỉ lệ này khá cao. Nhìn chung lượng lao động này đã đáp ứng tốt yêu cầu cơng việc về quản lý, cơng ty bố trí số lao động cĩ trình độ Đại học và Sau đại học vào các cơng việc tại các phịng ban chức năng, quản lý sản xuất, kho, phịng kĩ thuật, phịng thí nghiệm. Riêng lực lượng lao động cĩ trình độ từ Trung học phổ thơng đến Cao đẳng được sắp xếp các cơng việc tham gia sản xuất, bảo trì…
2.1.4 Kết quả hoạt động của TSV từ năm 2009 đến năm 2013
Vì mức đầu tư ban đầu của tập đồn Thai Oil Public vào TSV cũng khá cao, nên hàng năm TSV phải trích một phần lợi nhuận để khấu hao vào tài sản cố định ban đầu. Ban lãnh đạo TSV luơn đặt cơng việc xây dựng chiến lược kinh doanh lên hàng đầu để phát triển kinh doanh nhằm tạo ra mức lợi nhuận bình quân tăng theo mỗi năm. Kết quả hoạt động kinh doanh cĩ được như hiện nay chính là những nỗ lực của tập thể TSV trong suốt 4 năm qua, đã được tập đồn ghi nhận bằng cách thưởng định kì hàng năm cho nhân viên TSV, tổ chức các kì nghỉ dưỡng cho nhân viên và gia đình nhằm khích lệ sự cống hiến sức lao động của nhân viên.
Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của TSV
Năm Sản lượng ( tấn) Doanh thu (1000 VND) Chi phí (1000 VND) Lợi nhuận (1000 VND) Tốc độ phát
triển (%) 2010 32.828,810 984,864,314 1,062,445,418 -77,581,104 2011 42,853,306 1,285,599,207 1,321,285,740 -35,686,532 54% 2012 45,552,852 1,366,585,580 1,379,883,869 -13,025,289 63% 2013 (6 tháng đầu năm) 24,709,145 741,274,367 761,564,919 -20,290,552 53%
(Nguồn: Phịng kế tốn, kinh doanh – cơng ty TNHH TSV).
Đánh giá Thơng qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty TSV (2009
– 2012), ta nhận thấy cơng ty đã cĩ những bước phát triển vì:
Ban lãnh đạo của TSV luơn bình tĩnh để theo dõi diễn biến của thị trường, vì giá bán các sản phẩm dung mơi thay đổi mỗi ngày. Liên tục yêu cầu ban lãnh đạo văn phịng chính ở Bangkok từng bước thay đổi chính sách đối với thị trường Việt nam. TSV đã chứng minh cho họ thấy việc kiểm sốt chặt giá bán, chi phí và áp đặt trong việc chỉ định nhà cung cấp là sai. Ban lãnh đạo TSV yêu cầu được tự chọn nhà cung cấp tại Thái Lan, Singapore để thương lượng được giá nhập khẩu hàng rẻ hơn.
TSV đã quyết định hợp tác với một số đối thủ cạnh tranh, đề nghị chia sẽ chi phí nhập khẩu và tồn trữ hàng, vì Thai Oil Group cĩ sản lượng dung mơi khá lớn.
Nhờ vào sự ổn định của thị trường dung mơi ở Việt Nam vào năm 2010, TSV từng bước khống chế được tình trạng thừa cung bằng cách yêu cầu các nhà phân phối điều chỉnh việc kinh doanh theo sát nhu cầu của thị trường, giảm nhập khẩu để tránh tình trạng kẹt vốn.
Về tài chính, khi tỉ giá VND/USD biến động theo xu hướng tăng, TSV đã quyết định đi ngược chiều bằng cách thanh tốn ngay các lơ hàng nhập khẩu cĩ giá trị lên đến vài triệu USD thay vì trả chậm theo quy định của hợp đồng vận chuyển, điều này giúp TSV tránh được việc phải chịu một khoản lỗ do chênh lệch tỉ giá. Đồng thời TSV cũng gia tăng sản lượng nhập khẩu.
2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi
2.2.1Mơi trường vĩ mơ
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế
GDP bình quân đều tăng qua mỗi năm thì chứng tỏ mức sống của người dân cũng tăng lên. Lúc này bên cạnh nhu cầu cần và đủ, mọi người thường hướng đến chất lượng sản phẩm, nhu cầu về chất lượng các sản phẩm tiêu dùng tăng lên đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp sản xuất phải cần một nguồn nguyên liệu chất lương cao để đảm bảo các sản phẩm đầu ra luơn cĩ uy tín trên thị trường.
Bảng 2.3 : Tốc độ tăng trưởng GDP và CPI cả nước (2008 – 2012)
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Tăng trưởng GDP (%) 6,31 5,32 6,78 5,89 5,03
Tăng trưởng CPI (%) 19,89 6,52 11,75 18,13 6,81
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Trong bối cảnh hiện nay, nền kinh tế thế giới nĩi chung và Việt Nam nĩi riêng vẫn chịu nhiều ảnh hưởng của sự suy thối từ những năm qua. Trong nước, tốc độ lạm phát tăng cao đã ảnh hưởng đến nhiều mặt của nền kinh tế. Trước tình hình đĩ, các doanh nghiệp ở Việt Nam nĩi chung và ngành dung mơi dầu khí nĩi riêng gặp rất nhiều khĩ khăn, đặc biệt do những biến động về giá dầu, giá khí, tỷ lệ ngoại tệ và tốc độ tăng trưởng cơng nghiệp thấp đã ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh sản xuất và đầu tư phát triển của các doanh nghiệp.
Hiện nay, nước ta cĩ những thuận lợi như: Nền kinh tế tiếp tục giữ được mức tăng trưởng khá, các cân đối lớn của nền kinh tế cơ bản được bảo đảm. Tuy nhiên vẫn cĩ rất nhiều khĩ khăn, trên thế giới, kinh tế thế giới tiếp tục cĩ những diễn biến phức tạp.