IV. Phân tich môi trƣờng ên trong:
b. Chiến lƣợc hội nhập dọc
Chúng ta có thể thấy hiên nay Dolce& Gabbana tham gia chủ yếu vào hai giai đoạn giai đoạn sản xuất và phân phối các sản phẩm của mình.
Trong chiến lược hội nhập dọc công ty luôn dành ưu tiên cho vào quá trình đầu tư, mở rộng hệ thống phân phối của mình. Chiến lược này giúp cơng ty phục vụ tốt hơn cho các đối tượng khách hàng, đưa các sản phẩm của mình đến tận tay mỗi khách hàng không
Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm 11 QTCL06 ĐHKT Đà Nẵng Trang 56
qua các trung gian phân phối, đãm bảo chất lượng hàng hóa, giá cả và tích hợp với các chiến lược về sản phẩm đã được các nhà thiết kế đưa ra nhằm tạo ra các xu hướng thời trang lâu dài hơn là chạy theo các xu hướng thời trang hiện tại. Các cửa hàng quy mô lớn liên tục ra đời khắp nơi. Cửa hàng chuyên biệt dành riêng cho nam và nữ khác nhau. 1990: Mở cửa hàng trưng bày tại New York. 3/1993: Khai trương Showroom mới về thời trang văn phòng dành cho nam giới và phụ nữ tại Piazza Umanitaria. 2/ 2000: Khai trương cửa hàng thời trang dành cho đàn ông ở Milan , Via della Spiga, 26. Năm 2003, cơng ty tiếp tục tích hợp theo chiều dọc của mình, mở một số cửa hàng hàng đầu trên quy mô lớn. Dolce & Gabbana cũng chuyển sang kiểm soát vững chắc hơn các mạng lưới bán lẻ của mình. Những hoạt động này đã mang lại cho doanh nghiệp nhìu thắng lợi. Vào cuối năm đó, doanh thu của cơng ty đã lên đến 475.000.000 EUR ($ 525,000,000)
Nắm bắt sự phát triển vượt bậc của công nghệ Internet tác động hoạt động kinh tế hiện nay và những ràng buộc thời gian của con người vào việc mua sắm. Con người ngày càng đòi hỏi cao hơn các điều kiện phục vụ tiện lợi và nhanh chóng. Nắm bắt được những thay đổi đó trong xu hướng tiêu dùng. Dolce & Gabbana đã cho ra đời cửa hàng trực tuyến đầu tiên của mình vào năm 1999 với địa chỉ Web là dolcegabbana.com. Khách hàng có thể mua và đặt hàng trực tuyến, so sánh và lựa chọn nhiều hơn các sản phẩm của Dolce&Gabbana bởi cửa hàng cho phép hiển thị một số lượng phong phú các sản phẩm cho khách hàng lựa chọn. Cửa hàng trực tuyến cũng là nơi giúp công ty nắm bắt nhanh hơn những thông tin khách hàng, những nhu cầu, sở thích mong muốn và xu hướng tiêu dùng của họ để từ đó có thể cho ra đời nhiều sản phẩm phục vụ tốt hơn cho mọi đối tượng này. Cửa hàng trực tuyến của doanh nghiệp hiện nay đang phục vụ hơn 31 quốc gia trên thế giới.
Ngoài ra, trong chiến lược tích hợp theo chiều dọc để kiểm soát các hoạt động sản xuất. Công ty đã mua 51% cổ phần của Dolce Saveria vào năm 1999. Trong đó, ngồi việc cho phép Dolce & Gabbana tham gia kiểm sốt q trình sản xuất thì hoạt động này đã mang lại cho Dolce & Gabbana khoản thu doanh thu là 58 triệu USD Saveria vào năm đó. Việc mua lại này cũng bao gồm 100% vốn cổ phần công ty con DGS của Saveria.
Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm 11 QTCL06 ĐHKT Đà Nẵng Trang 57
Nhằm giúp công ty xử lý quá trình phân phối cho mạng lưới bán hàng của nhóm. Cơng ty cũng đã mua 6% cổ phần của cơng ty sản xuất kính Marcolin để tham gia kiểm sốt q trình sản xuất kính của cơng ty này thay vì chỉ nhượng quyền cho Marcolin như trước đây.
Đồng thời, để gia tăng năng lực sản xuất riêng của mình, Dolce & Gabbana tiếp tục di chuyển quá trình hội nhập theo chiều dọc. Năm 2000, công ty tiếp tục gia tăng sản xuất các sản phẩm của mình mà trước đây thơng qua q trình cấp phép như khăn chồng, đồ bơi, đồ lót. Cuối năm này, công ty tiếp tục đầu tư cho việc sản xuất sản phẩm da của riêng mình tại Floren và bắt đầu sản xuất thử nghiệm.
Ngồi ra cơng ty cũng tự mình sản xuất một số sản phẩm yếu tố đầu vào là các phụ kiện thời trang như kuyu áo, nút áo... mà trước đây nó hồn tồn phải mua từ các đối tác. Tuy nhiên, không sử dụng dàng trải năng lực của mình. Cơng ty khơng q chú trọng vào việc đầu tư vào các lĩnh vực mà nó khơng có lợi thế. Mà thây vào đó, cơng ty phát triển mạnh mẽ cho cho quá trình phân phối của mình. Dolce &Gabbana có một mạng lưới phân phối rộng lớn trên toàn cầu. Bao gồm 27 cửa hàng tại Mỹ, 26 cửa hàng tại Ý và 7 cửa hàng tại Nhật .Ngoài ra D&G có hệ thống cửa hàng phân bố rộng khắp trên khắp các nước Đức, Áo, Bỉ, Tây Ban Nha, Pháp, Hy Lạp, Ireland, Anh, Hà Lan, Nga, Thụy Sĩ, Ukraine, Saudi Arabia, Hàn Quốc, Các tiểu vương quốc Ả Rập, Trung Quốc, Ấn Độ, Kuwait, Lebanon, Singapore, Thái Lan….
2. CHIẾN LƢỢC TOÀN CẦU
D&G là một thương hiệu lớn trên thế giới với mạng lưới công ty và các cửa hàng khơng cịn giới hạng trong lãnh thổ nước Ý mà nó đã được phân bố rộng khắp thế giới. Từ New York, Tokyo và Hồng Kông, London, Paris cho đến Thượng Hải, Hàng Châu và Đài Bắc….
Việc mở rộng toàn cầu cho phép D&G có thể tăng khả năng sinh lợi của nó theo những cách thức mới khơng có ở các công ty thuần túy nội địa. D&G hoạt động trên trường quốc tế có thể hưởng các lợi ích:
Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm 11 QTCL06 ĐHKT Đà Nẵng Trang 58
- Nhận thu nhập lớn hơn từ các khả năng gây khác biệt của mình;
- Đạt được tính kinh tế của vị trí nhờ tận dụng được nguồn nguyên vật liệu cũng như nguồn nhân lực giá rẻ tại các quốc gia mà công ty hoạt động.
- Dịch chuyển nhanh xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm trước các đối thủ cạnh tranh, do đó hạ thấp chi phí của việc tạo giá trị.
→ Năm 1988, công ty đã ký một thỏa thuận phân phối với Onward Kashiyama, mà mở cửa hàng Dolce & Gabbana đầu tiên nhượng quyền thương mại ở Tokyo trong sau đó.
- Trong năm 1990, công ty đã mở rộng sang thị trường Mỹ với việc mở các showroom và các cửa hàng đầu tiên tại thành phố New York. Đến lúc đó, doanh số bán hàng đã đứng đầu tương đương 20 triệu USD.
- Lần đầu ra mắt ở châu Âu, các bộ sưu tập D & G đã được giới thiệu vào thị trường Mỹ vào năm 1996.
- Năm 1997, cơng ty hoạt động 13 cửa hàng, ngồi một số lượng lớn các địa điểm nhượng quyền thương mại. Thêm vào doanh số bán hàng của công ty đã được khởi động năm 1995 của D & G của dòng Jeans. Trong năm đó, ngồi ra, nhóm đã ký một thỏa thuận cấp phép với Marcolin Italia để sản xuất Dolce & Gabbana kính mắt mang nhãn hiệu.
- Từ những năm 2000 Dolce & Gabbana đã được di chuyển về hướng hội nhập và kiểm sốt việc mua nhiều sản xuất riêng của mình, và mang trong nhà nhất trước đây là sản phẩm được cấp phép của nó. Cơng ty cũng đã được mua lại nhiều các trang web trước đó đã nhượng quyền thương mại bán lẻ của nó, và vào cuối năm 2003 trực tiếp kiểm soát khoảng 60 cửa hàng. Trong khi cam kết cịn lại tình trạng tư nhân của mình, trong năm 2003 Dolce & Gabbana đã đi bước khơng bình thường của báo cáo đầu tiên xuất bản hàng năm của mình - một phần để làm nổi bật sự tăng trưởng ấn tượng của nó. Bởi năm đó, doanh số bán hàng của công ty đã tăng lên 475.000.000 EUR ($ 525,000,000).
Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm 11 QTCL06 ĐHKT Đà Nẵng Trang 59
- Đến nay Tập đồn có một lực lượng lao động tổng thể của 3.828 đơn vị và một mạng lưới phân phối bao gồm 116 ( so với 108 tính đế ngày 31 tháng ba năm 2008) các cửa hàng trực tiếp điều hành và 17 nhà máy sản xuất trên toàn thế giới.
→ Thị trường của D&G phân bố rộng khắp thế giới nhưng ở đây chúng ta chỉ tập trung vào những thị trường đem lại lại nhuận cao cho D&G. Ta tiến hành phân tích ở thị trường Mỹ là một trong những thị trường mà D&G hướng tới đầu tiên trong chiến lược toàn cầu của mình.
Chiến lƣợc trong mơi trƣờng tồn cầu của D&G:
Thông thường các công ty sử dụng bốn chiến lược cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trong các môi trường quốc tế: chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia. Mỗi chiến lược trong số các chiến lược này có những lợi thế và bất lợi riêng. Đó là sự thích ứng của mỗi biến số theo hai hướng sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương.Ta xem xét chiến lược của D&G thơng qua phân tích sức ép giảm chi phí và đáp ứng của địa phương.
Các sức ép D&G phải đối mặt khi thực hiện dịch chuyển toàn cầu: Sức ép giảm chi phí
D&G là sản phẩm cao cấp dành cho những người c thu nh p cao muốn khẳng định bản thân mình. Sản phẩm của D&G là sản phẩm gây sự khác biệt cao so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, giá trị này được khách hàng cảm nh n trong từng thiết kế của D&G. Thương hiệu D&G là một trong những thương hiệu cao cấp trên thế giới.Nên:
Sản phẩm có sự khác biệt cao, giá trị lớn
=> Áp lực chi phí cao, áp lực giảm chi phí thấp
Như vậy, sức ép giảm chi phí tương đối thấp với một công ty như D&G. Tuy nhiên lĩnh vực công ty kinh doanh là một trong những lĩnh vực có tính cạnh tranh cao. Nên D&G cũng đang phải đối đầu với vấn đề chi phí.
Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm 11 QTCL06 ĐHKT Đà Nẵng Trang 60
Nhưng nói tóm lại, D&G đang chịu sức ép giảm chi phí ở mức tương đối thấp.
Sức ép đáp ứng địa phương
Thời trang là nhu cầu cần thiết của con người, dù ở đâu trên thế giới thì nhu cầu này cũng khơng hề có sự suy giảm. Tuy vậy, tùy vào mức sống của mỗi khu vực mà nhu cầu này cũng đòi hỏi những sự khác biệt.
Những khác biệt nhu cầu của khách hàng: đây là sức ép mạnh mẽ về đáp ứng địa phương. Thu nhập khác nhau, mức sống khác nhau nên đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, và phong cach thời trang cũng khác nhau. Ở Mỹ có những khuynh hướng tiêu dùng tương đối khác với ở Ý đặc biệt đối với những sản phẩm thời trang . Ở Mỹ người ta thường ưa chuộng những sản phẩm sexy nóng bỏng và khoe vẻ đẹp thân thể hơn.
Những khác biệt về kênh phân phối: đây là một đòi hỏi mạnh mẽ ở các công ty cung cấp các sản phẩm thời trang. Đối với D&G, sự khác biệt này thể hiện rõ tại các thị trường mà nó hoạt động. Hiện tại D&G đang hoạt động tại các thị trường chính như Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản… tại các nước này hệ thống phân phối đòi hỏi những chiến lược marketing khác nhau hay đòi hỏi những phong cách mua bán khác nhau. Như tại Mỹ, việc đàm phán các hợp đồng có thể diễn ra một cách nhanh chóng hơn các nước khác bởi lẽ người Mỹ rất nóng nảy trong đàm phán và muốn kết thúc mọi việc một cách nhanh nhất tuy nhiên họ luôn đặt ra sức ép cao đối với đối tác do đó khi làm việc người Mỹ cần sử dụng phong cách bán hàng không thỏa hiệp.
Tại các thị trường này D&G cũng cung cấp sản phẩm phục vụ theo những mục đích khác nhau của khách hàng sở tại.
Nhu cầu của các chính phủ sở tại: D&G là một cơng ty kinh doanh trong lĩnh vực thời trang nên phải cũng tuân theo những quy định luật pháp của chính phủ. Hơn nữa các quy định này lại khác nhau đối với mỗi quốc gia nên sức ép địa phương từ sự khác biệt này cao. Khi tiến hành việc sản xuất, phân phối thuốc và các sản phẩm thời trang D&G phải chấp nhận các thủ tục đăng ký bản quyền thiết kế , kiểm định chất lượng theo tiêu
Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm 11 QTCL06 ĐHKT Đà Nẵng Trang 61
chuẩn, cũng như những hạn chế về định giá, tất cả các điều đó tạo ra sự cần thiết phải sản xuất và marketing đáp ứng với các yêu cầu địa phương..
Do đó, khi hoạt động tại nhiều thị trường trên thế giới D&G phải chịu sức ép địa phương từ sự khác biệt về nhu cầu của chính phủ sở tại cao.
Từ những phân tích trên có thể rút ra kết luận về sức ép địa phương đối với D&G là đang ở mức cao.
Chiến lƣợc quốc tế D&G theo đuổi
Kết quả phân tích cho thấy D&G đang chịu sức ép giảm chi phí tương đối thấp nhưng sức ép địa phương ở mức cao. Do đó chiến lược quốc tế mà cơng ty chọn áp dụng là chiến lược đa nội địa . Với chiến lược này, D&G đang cố gắng định hướng để đạt được tối đa hóa việc đáp ứng địa phương.
Các quyết định thâm nhập thị trƣờng của D&G vào thị trƣờng Mỹ:
- Là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực thời trang, D&G nhận biết rõ những lợi ích và hạn chế dối với cơng ty khi áp dụng các phương pháp thâm nhập khác nhau. Đối với thị trường Mỹ:
Quản trị chiến lược GVHD: TS Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm 11 QTCL06 ĐHKT Đà Nẵng Trang 62
- Vào tháng 1 năm 1990, D&G mở rộng thị trường sang Mỹ, tung ra những bộ sưu tập đầu tiên. Trong 11/ 1990: Mở cửa hàng trưng bày tại New York , 532 Broadway và
công ty được tăng doanh số bán hàng ở Mỹ với việc mở showroom đầu tiên tại quốc gia đó, tại thời phố New York. Đến lúc đó, doanh số bán hàng của nhóm đã đứng đầu tương đương 20 triệu USD. Mức độ tăng trưởng của Dolce & Gabbana được duy trì tốc độ nhanh chóng của mình trong suốt những năm 1990.
- Sự thành cơng của dịng sản phẩm mới D&G nhanh chóng thúc đẩy doanh số bán hàng của công ty. Từ khoảng $ 50 triệu vào đầu năm 1994, doanh thu của Dolce & Gabbana đã tăng lên gần $ 125,000,000 vào cuối năm đó. Lần đầu ra mắt ở châu Âu, các bộ sưu tập mang tên D & G đã được giới thiệu vào thị trường Mỹ vào năm 1996.
- 6/ 1997 D & G đã khai trương 2 cửa hàng tại New York, 825 Madison Avenue và 434 West Broadway Soho. Và cũng cho ra mắt, các loại nước hoa mới cho phụ nữ và đàn ông "theo phong cách Dolce & Gabbana". Đặc biệt là bộ sưu tập "Dolce & Gabbana Wildness", mang tính chất cao cấp. Cũng trong năm này, công ty hoạt động 13 cửa hàng, ngoài một số lượng lớn các địa điểm nhượng quyền thương mại. Thêm vào doanh số bán hàng của công ty đã được khởi động năm 1995 của D & G của dịng Jeans. Trong năm đó, ngồi ra, nhóm đã ký một thỏa thuận cấp phép với Marcolin Italia để sản xuất kính mắt mang nhãn hiệu Dolce & Gabbana.
- 3/ 1998: Khai trương phòng trưng bày mới của New York, 660 Madison Ave. Đến
tháng 5, cho ra mắt bộ sưu tập kính và kính mát của D & G được sản xuất và phân phối bởi Marcolin.
- Với doanh thu bán lẻ tăng vọt qua 200 triệu USD, Dolce & Gabbana bắt đầu một nỗ lực tái cơ cấu vào cuối năm 1990. Một tính năng chính của tổ chức mới của nhóm là một ổ đĩa để trở thành một nhóm theo chiều dọc tích hợp với kiểm sốt các hoạt động của công nghiệp. Năm 1999, công ty đã mua cổ phần lên 51% ở Dolce Saveria, trong đó,
ngồi việc cho các cơng ty thành phần sản xuất riêng của mình, mang lại của Saveria 58