kế hoạch mua nguyên vật liệu.
Như đã trình bày ở trên kế hoạch bán hàng là căn cứ quan trọng để tính tốn các kế hoạch khác trong việc đảm bảo vật tư đầu vào cho sản xuất.
Do kế hoạch tiêu thụ sản phẩm thường xuyên thay đổi nên có ảnh hưởng lớn đến việc lập kế hoạch cung ứng vật tư. Theo tình hình tiêu thụ hiện nay, khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp có xu thế tăng nhanh. Sản phẩm của doanh nghiệp hiện nay có chất lượng cao là sản phẩm uy tín đang chiếm lĩnh thị trường trong nước và phát triển mạnh sang thị trường nước ngoài. Do vậy hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư cũng cần có nguồn hàng lớn dồi dào và kịp thời cung ứng cho nhu cầu sản xuất của công ty trong bất cứ trường hợp nào.Kế hoạch tiêu thụ thay đổi gây ra tình trạng bất ổn trong mua sắm vật tư. Loại vải khơng dệt có ưu thế hơn vải mành và có xu hướng tiêu thụ mạnh trong tương lai, do đó nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất vải không dệt tăng nhanh. Trong một năm kế hoạch bán hàng thay đổi thường xuyên buộc công tác dịch vụ hậu cần vật tư cũng phải có sự kinh hoạt đối phó kịp thời.
2.5.Cơng tác quản lý tồn kho tại doanh nghiệp gặp nhiều bất cập trong khâu sản xuất.
Khâu kế toán doanh nghiệp đặc biệt là kế toán kho thành phẩm đã được tin học hóa tồn bộ, việc ghi chép diễn ra nhanh chóng và chính xác. Tyu nhien bất cập phát sinh khi tỷ lệ dự trữ vật tư vượt q mức an tồn cho phép gây ra lãng phí diện tích kho và tăng chi phí lưu kho. Nguyên nhân chính là do các xí nghiệp khơng nhận nguyên vật liệu sản xuất theo kế hoạch, mà khi cần mới lấy vật tư. Do đó lượng tồn kho tăng lên. Khi các xí nghiệp sản xuất nhận nguyên vật liệu thì lượng tồn kho giảm xuống dưới mức an tồn buộc cơng ty lúc này phải tiến hành nhập kho ngun vật liệu.Chính vì khơng nắm được lượng tồn kho chính xác nên gây ra sự bị động trong kế hoạch mua sắm vật tư cho sản xuất.
2.6.Ý thức và trình độ làm việc của cơng nhân. Cơ sở vật chất hạ tầng của công ty.
Ý thức làm việc là nhân tố đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra đúng theo kế hoạch và theo các qui tắc làm việc được xây dựng. Một số lao động trong các xí nghiệp có ý thức làm việc chưa cao ảnh hưởng đến quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm. Ý thức sử dụng tiết kiệm vật tư chưa được quán triệt nghiêm khắc triệt để đến từng công nhân, do vậy ý thức tiết kiệm trong sản xuất chưa được phát huy, kết quả thực hiện tiết kiệm còn thấp, sử dụng cịn nhiều lãng phí. Cơng ty cần phải nâng cao kỷ luật và các hình thức khuyến khích sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu.
Trình độ làm việc của cơng nhân là yếu tố then chốt trong vận hành sản xuất và tạo ra những sản phẩm chất lượng cao. Cơng ty hiện có đội ngũ lao động có tay nghề và chuyên môn cao, kinh nghiệm lâu năm trong nghành. Tuy nhiên một số công nhân mới vào nghề tay nghề còn non kém nên trong quá trình sản xuất gây lãng phí nguyên vật liệu, đây là một phần nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vật tư của doanh nghiệp.. Trong năm 2005 tại xí nghiệp vải khơng dệt lượng vật tư bị sử dụng lãng phí nhiều, hệ số sử dụng đồng bộ không cao dưới mức kế hoạch. Đặt ra yêu cầu bức thiết doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo lại trình độ tay nghề cho cơng nhân mới.
Cơ sở vật chất hậ tầng cảu công ty hiện nay đặt ra yêu cầu thay mới trang thiết bị, dây chuyền sản xuất đã cũ và dần lạc hậu. hệ thống dây chuyền máy móc của xí nghiệp sản xuất vải mành sử dụng đã gần hai mươi năm. Tiêu thụ sản phẩm ngày càng gia tăng với nhu cầu chất lượng và kỹ thuật ngày càng cao, công ty cần tiến hành mua sắm máy móc thiết bị mới và cần cải tiến công nghệ sản xuất sản phẩm. Các nguồn điện nước cũng có ảnh hưởng đến sản xuất. Trong năm 2006, tình trạng mất điện đã gây tổn hại cho công ty gần 2 triệu USD.
2.7.Sự gia tăng đồng loạt các loại giá cả, đặc biệt là xăng dầu có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Giá cả các loại nguyên vật liệu tăng nhanh, chi phí vận tải tăng do giá xăng dầu tăng mạnh. Doanh nghiệp sử dụng một lượng than lớn mỗi năm, hiện nay giá than
tăng cao gấp gần hai lần so với năm 2003. Tất cả các yếu tố trên làm tăng chi phí đầu vào cho sản xuất. Đây thực sự là một khó khăn lớn của cơng ty khi thực hiện kinh doanh trên thị trường cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay. Sản phẩm của doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh về giá, chi phí đầu vào tăng làm giảm doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp.
CHƢƠNG III. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ HẬU CẦN VẬT TƢ CHO SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT CÔNG NGHIỆP
HÀ NỘI
I. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới và yêu cầu đặt ra đối với dịch vụ hậu cần vật tƣ.
1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty 1.1 Mục tiêu phát triển của ngành 1.1 Mục tiêu phát triển của ngành
Theo công văn của bộ trưởng bộ Kế hoạch đầu tư và phát triển phê duyệt về phương hướng phát triển chung ngành dệt may đến năm 2010 với các mục tiêu và các chiến lược chung cụ thể như sau:
- Phát triển ngành Dệt may theo hướng chuyên mơn hóa nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất lượng sản phẩm. Tạo ra bước nhảy vọt về chất lượng sản phẩm. Tạo điều kiện cho ngành dệt may Việt Nam tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả. Khắc phục những diểm yếu của ngành dệt may là thương hiệu của các doanh nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa được quan tâm, công nghiệp phụ trợ chưa được phát triển, cung cấp nguyên phụ kiện vừa thiếu , vừa không kịp thời.
- Lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của ngành, mở rộng thị trường xuất khẩu, đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa. Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của các sản phẩm trong ngành.
- Phát triển ngành dệt may phải gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn. Di chuyển các cơ sở gây ô nhiễm môi trường vào các khu, cụm công nghiệp tập trung để tạo điều kiện xử lý môi trường. Chuyển các doanh nghiệp Dệt May sử dụng nhiều lao động về các vùng nông thôn, đồng thời phát triển thị trường thời trang Dệt May Việt Nam tại các đô thị và thành phố lớn.
- Đa dạng hóa sở hữu và loại hình doanh nghiệp trong ngành dệt may, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để đầu tư phát triển Dệt May Việt Nam. Trong đó chú trọng kêu gọi những nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư trong nước còn yếu và thiếu kinh nghiệm.
- Phát triển nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng cho sự phát triển bền vững của ngành Dệt May Việt Nam. Trong đó, chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu.
1.1.2 Các chỉ tiêu cơ bản ( theo QĐ 36-TTg) Ban hành ngày 10/03/2008
Tốc độ tăng trƣởng Giai đoạn 2008- 2010
Giai đoạn 2011- 2020
Tăng trưởng sản xuất hàng năm 16-18% 12-14%
Tăng trưởng xuất khẩu hàng năm 20% 15%
Các chỉ tiêu chủ yếu trong chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 như sau:
Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện 2006 Mục tiêu toàn nghành đến 2010 2015 2020
1. Doanh thu Triệu USD 7.800 14.800 22.500 31.000
2. Xuất khẩu Triệu USD 5.834 12.000 18.000 25.000
3. Sử dụng lao động Nghìn
người
4. Tỷ lệ nội địa hóa % 32 50 60 70 5.Sản xuất sản phẩm chính - Bông xơ - Xơ, sợi tổng hợp - Sợi các loại - Vải - Sản phẩm may 1000 tấn 1000 tấn 1000 tấn Triệu m2 Triệu SP 8 - 265 575 1.212 20 120 350 1.000 1.800 40 210 500 1.500 2.850 60 300 650 2.000 4.000
1.2 Mục tiêu phát triển của công ty 1.2.1.Mục tiêu phát triển 1.2.1.Mục tiêu phát triển
Năm 2008 cơng ty đặt mục tiêu duy trì tăng trưởng ở mức cao và bền vững, tối thiểu tăng được 15% so với năm 2007. Phấn đấu tăng giá trị SXCN, tăng kim ngạch xuất khẩu.
Nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm để giữ vững và mở rộng thị trường. Quyết tâm khắc phục biến động phức tạp của thị trường, đẩy mạnh thị trường trong và ngoài nước, giữ vững thị trường hiện có, khai thác tìm kiếm thị trường mới với phương châm bám sát khách hàng truyền thống và không ngừng mở rộng thị trường mới. Kết hợp các kênh tiêu thụ trực tiếp cùng việc lựa chọn các đại lý mạnh trên thế giới để phân phối sản phẩm.
Phát triển sản phẩm vài mành sẽ trở thành sản phẩm chủ lực trong tương lai và sẽ chiếm lĩnh được thị trường nước ngoài.
1.2.2.Xây dựng kế hoạch năm 2008
a. Định hướng chung
Đưa mơ hình cơng ty mẹ/con của tập đoàn VINATEX vào hoạt động ổn định, tạo ra những đổi mới căn bản nâng cao hiệu lực của công tác quản lý. Thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường gắn với hiệu quả. Khai thác tối đa năng lực sản xuất, bố trí hợp lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động là đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật và cơng nhân lành nghề.
Tìm giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu, chuyển dịch cơ cấu, chủng loại hàng hóa, phương thức sản xuất đối với thị trường Mỹ. Khai thác tốt các thị trường xuất
khẩu hiện có, mở rộng thị trường mới. Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, hạn giá thành tăng khả năng cạnh tranh. Tăng cường hoạt động Marketing cho doanh nghiệp và sản phẩm.
Tập trung đầu tư có trọng điểm theo hướng chun mơn hóa, sản xuất những mặt hàng tương xứng với trình độ cơng nghệ của thiết bị đầu tư mới.
Đẩy mạnh mở rộng ngành nghề kinh doanh theo hướng đa ngành nghề bằng cách tham gia mua cổ phần, trở thành cổ đông không chi phối với các lĩnh vực không phải dệt may, trở thành nhà đầu tư tài chính.
b.Các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2008.
Năm 2008 công ty xây dựng các chỉ tiêu:
Tổng doanh thu : 275 tỷ, tăng 17-18% so với năm 2007 SXCN tăng 16-17% so với năm 2007
Sản phẩm vải mành sản xuất: 2,75 triệu tấn. Sản phẩm vải địa kỹ thuật : 10,5 triệu m2 Sản phẩm may mặc: 1,535 triệu m2.
Kim ngạch xuất khẩu tăng 18-20% so với cùng kì năm trước, ước tính lợi nhuận cho năm 2008 là 3,4 tỷ đồng.
2. Các yêu cầu đặt ra đối với dịch vụ hậu cần vật tư của công ty. 2.1 Vận tải và giao nhận vật tư 2.1 Vận tải và giao nhận vật tư
Công ty đặt ra các yêu cầu với hoạt động vận tải và giao nhận vật tư : - Hồn thiện và nâng cao cơng tác dịch vụ vận tải.
- Lựa chọn hãng vận tải uy tín và tính tốn giảm tối đa các chi phí phát sinh trong q trình thực hiện giao nhận vật tư.
- Đào tạo và nâng cao trình độ logistics đến và tối ưu hóa q trình vận tải. - Hồn thiện hoạt động thuê vận tải đồng thời chuẩn bị đầu tư mua sắm trang thiết bị để thực hiện tự vận chuyển vật tư và hàng hóa.
- Nâng cao trình độ quản lý khâu vận tải và giao nhận hàng hóa.
Đây là vấn đề khó khăn nhất đối với doanh nghiệp hiện nay. Do quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng cho nên nhu cầu tài chính cho mua sắm vật tư càng tăng nhanh.
Yêu cầu đặt ra đối với khâu chuẩn bị tài chính là:
- Nắm chắc kế hoạch mua sắm vật tư để chuẩn bị số lượng vốn cần thiết một cách nhanh chóng kịp thời và chủ động.
- Quản lý tài chính phải được thực hiện chặt chẽ và minh bạch, đảm bảo lượng tiền không bị thất thốt và phản ánh được đúng tình hình hoạt động của cơng ty.
- Thiết lập các mối quan hệ với ngân hàng và các nguồn cho vay cũng như các doanh nghiệp cung ứng vật tư để được hưởng những ưu đãi về tài chính.
2.3 Dịch vụ kho hàng bảo quản
Yêu cầu cơ bản trong dịch vụ kho hàng là chuẩn bị đầy đủ các điều kiện cho tiếp nhận và bảo quản vật tư hàng hóa về kho của cơng ty.
Công tác giao nhận phải diễn ra nhanh chóng và chính xác.
Nâng cao tính hiện đại của kho hàng, mua sắm và trang bị thêm các thiết bị cho bảo quản vật tư được đảm bảo, giảm mức hao hụt hàng hóa đến mức thấp nhất. Nâng cao trình độ của cán bộ kho trong bảo quản vật tư hàng hóa, nâng cao chất lượng kho hàng của công ty. Đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển vật tư hàng hóa.
- Bố trí kho chứa phù hợp với yêu cầu bảo quản và yêu cầu của tổ chức vận động hàng hóa.
- Sơ đồ hóa hệ thống kho chứa, đảm bảo việc tiếp nhận vật tư, chất xếp, xuất hàng theo kế hoạch thống nhất.
- Có hệ thống giấy tờ, chứng từ, thẻ kho, đầy đủ hợp lý và chính xác các nghiệp vụ kho.
- Bố trí cán bộ làm cơng tác kho có các phẩm chất phù hợp tuân thủ nghiêm ngặt kỷ luật tác nghiệp kho.
Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu thường xuyên thay đổi, do trình độ khoa học cơng nghệ và công nghệ sản xuất luôn được cải tiến. Yêu cầu đặt ra cho hoạt động định mức tiêu dùng nguyên vật liệu tại công ty là:
-Thực hiện xây dựng các định mức khoa học và nâng cao tính chính xác, tính hợp lý của mức tiêu dùng vật tư.
-Xây dựng mức thường xuyên cho các sản phẩm, phù hợp với các dây chuyền công nghệ mới.
-Hoạt động xây dựng mức phải được thực hiện trên các cơ sở khoa học kỹ thuật.
II. Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ hậu cần vật tƣ cho sản xuất của công ty Cổ phần Dệt Công nghiệp Hà Nội.
1.Phương hướng chung cho tồn cơng ty
Công ty đang trong giai đoạn phát triển mạnh, trong mục tiêu phát triển chung cơng ty có phương hướng cụ thể cho hoạt động hậu cần.
- Tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của cơng ty thơng qua việc duy trì cơng suất 100% của hai cơng nghệ dệt vải mành và dệt vải địa kỹ thuật, tăng công suất và đưa vào ứng dụng các dây chuyền mới trong sản xuất vải không dệt.
- Tập trung vào marketing cả đầu ra và đầu vào, chú trọng công tác quản lý tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp với thị trường trong và ngoài nước.
- Tích cực tìm kiếm những khách hàng mới tiêu thụ trên thị trường thế giới. Mở rộng khách hàng, mở rộng quy mô sản xuất
- Không ngừng đầu tư đổi mới trang thiết bị, duy trì và nâng cao mơi trường làm việc thân thiện, phát huy các sáng kiến, cải tiến, đảm bảo nâng cao thu nhập và các khoản phúc lợi xã hội cho người lao động.
- Đảm bảo cho sản xuất được tiến hành liên tục và ổn định, đúng theo kế hoạch