1.1.1.2 .Khái niệm Chiến lược kinh doanh
2.4. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH
2.4.3.2. Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBT của công ty
Việc phân tích và nhận định các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là rất quan trọng. Công tác này sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn cụ thể, khách quan hơn về các vấn đề còn tồn tại trong doanh nghiệp, đâu là yếu tố được đánh giá là điểm mạnh mà doanh nghiệp nên phát huy, và đâu là những hạn chế mà doanh nghiệp cần khắc phục. Thơng qua đó, doanh nghiệp sẽ tiến hành kết hợp với các yếu tố từ MTBN đã phân tích để đưa ra chiến lược kinh doanh tốt nhất.
Bảng 2.2: Đánh giá tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu từ MTBT của cơng ty
Các nhân tố Rất quan trọng (5 Đ) Khá quan trọng (4 Đ) Quan trọng (3 Đ) Bình thường (2 Đ) Khơng quan trọng lắm (1 Đ) Mức độ quan trọng trung bình Thứ tự độ quan trọng Điểm mạnh 1.Sản phẩm có uy tín 4 6 4.4 1 2.Khách hàng là các tổ chức lớn 2 8 3.2 2
3.Có nhiều kinh nghiệm. 10 3.0 3
4. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt. 8 2 2.8 4 5. Khả năng tự phục vụ cao. 2 8 2.2 5
Điểm yếu
1.Công ty đang trong q trình chuẩn hóa
8 2 1.8 4
2.Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp
8 2 3.8 1
3.Định hướng về sản phẩm đặc thù chưa bài bản.
8 2 2.8 3
4.Kỹ thuật chưa hoàn thiện
8 2 2.8 3
5. Chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi
6 4 3.6 2
( Nguồn: Kết quả điều tra)
Phân tích các nhân tố từ MTBT:
Về điểm mạnh: Thơng qua tổng hợp điều tra cho thấy, nhân tố sản phẩm có uy tín được đánh giá là điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp để thực thi chiến lược thâm nhập thị trường mới. Với 4 phiếu điều tra đánh giá yếu tố sản phẩm là rất quan trọng và 6 phiếu cho rằng đây là yếu tố khá quan trọng, tổng điểm quan trọng trung bình là 4,4. Nhân tố khách hàng là các tổ chức lớn là nhân tố điểm mạnh thứ 2 với tổng điểm quan trọng trung bình là 3,2. Nhân tố đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm được nhận định là điểm mạnh thứ 3 và các nhân tố cơ sở vật chất kỹ thuật tốt, khả năng tự phục vụ cao lần lượt được đánh giá là điểm mạnh thứ 4, thứ 5. Theo kết quả trên, có thể cho thấy doanh nghiệp đang sở hữu những yếu tố làm nên thành cơng trong kinh doanh đó là sản phẩm và khách hàng. Chính bản thân cán bộ nhân viên cũng cảm thấy tin tưởng vào sản phẩm của cơng ty mình cung cấp cho khách hàng thì đó thật sự là một điểm mạnh cần tiếp tục duy trì. Với yếu tố về khách hàng, cơng ty cũng có được những đối tượng khách hàng là các tổ chức lớn, và hiện vẫn tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, đây thật sự là điểm mạnh đầy triển vọng, tạo bàn đạp cho doanh nghiệp mở rộng kinh doanh. Bởi khách hàng chính là yếu tố tạo nên thành cơng, thương hiệu, chính khách hàng trung thành là cầu nối cho doanh nghiệp đến với những khách hàng tiềm năng khác. Do đó, doanh nghiệp khơng thể bỏ qua điểm mạnh về khách hàng sẵn có, thậm trí nên củng cố thêm niềm tin và mật độ thân thiết với khách hàng đang có. Với các nhân tố về kinh nghiệm, cơ sở vật chất kỹ thuật, doanh nghiệp cũng không thể bỏ qua, cần tiếp tục nâng cao
năng lực cho nhân viên và hoàn thiện củng cố cơ sở vật chất nhằm phục vụ cho chiến lược tiếp cận thị trường mới, bởi cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ, tốt mới có thể hỗ trợ hoạt động kinh doanh được thành công.
Về điểm yếu: Theo kết quả điều tra cho thấy, điểm yếu quan trọng nhất mà cán bộ công nhân viên trong cơng ty tự nhận định đó là hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp với 6 phiếu cho rằng đây là điểm yếu khá quan trọng và 4 phiếu nhận định ở mức quan trọng. Điểm yếu thứ 2 là mạng lưới phân phối rộng rãi chưa có. Các yếu tố về định hướng sản phẩm đặc thù chưa bài bản và kỹ thuật chưa hoàn thiện cùng là điểm yếu thứ 3 của doanh nghiệp với điểm mức độ quan trọng trung bình là 2,8. Cuối cùng là tình hình của cơng ty đang trong q trình chuẩn hóa được đánh giá là điểm yếu thấp nhất, với 8 phiếu cho rằng điểm yếu này là bình thường có thể khắc phục được. Với kết quả về thứ tự độ quan trọng được đánh giá như trên, cho thấy bản thân doanh nghiệp đã có sự nhìn nhận, phân tích thực tế tình hình năng lực nội bộ. Để có thể thành cơng trên thị trường khách hàng mới, rõ ràng hoạt động Marketing là vô cùng quan trọng, chiếm tỷ lệ cao trong quyết định thành công của chiến lược. Nhưng thực tế điều này lại là một điểm yếu lớn còn tồn tại trong doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp nên có biện pháp cấp thiết để củng cố hoạt động Marketing cũng như thiết lập lại quá trình, cách thức tiến hành Marketing sao cho đạt hiệu quả tốt nhất. Hiện tại, do nguồn tài chính còn hạn chế nên doanh nghiệp chỉ có một chi nhánh chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa XLXD, do vậy yếu tố về mạng lưới phân phối được nhận định là điểm yếu quan trọng thứ 2 đã thể hiện rõ hạn chế này. Nếu doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách xâm nhập vào các thị trường tiềm năng khác thì bản thân doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị đầu tư lớn về tài chính, sử dụng một phần tài chính cho việc phát triển mạng lưới, chi nhánh, phục vụ cho quá trình lưu chuyển, lưu kho và bảo quản hàng hóa cũng như liên kết với các nhà cung ứng, khách hàng được nhanh chóng hiệu quả.
2.4.1. Đánh giá thực trạng cơng tác phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của cơng ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
Đề tài tiến hành điều tra trắc nghiệm trên 10 phiếu, thu về 100% phiếu phát ra. Dưới đây là kết quả tổng hợp và phân tích các phiếu điều tra trắc nghiệm về thực trạng cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh và thực trạng ứng dụng cơng cụ phân tích Tows của cơng ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
2.4.1.1. Phân tích thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức.
Biểu 2.1. Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
( Nguồn: Kết quả điều tra)
Theo kết quả tổng hợp cho thấy, để hoạch định chiến lược kinh doanh công ty đã căn cứ vào 3 nguồn khác nhau, 70% câu trả lời là công ty dựa vào kết quả kinh doanh kỳ trước, 20% ý kiến cho rằng công ty đã dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường và số người được điều tra còn lại cho rằng công ty dựa vào cả yếu tố nguồn lực hiện có để hoạch định chiến lược. Điều này cho thấy, để quyết định các chiến lược cho doanh nghiệp thực hiện, công ty chủ yếu căn cứ vào kết quả kinh doanh kỳ trước, một phần khác dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường và các số liệu cần thiết khác để có nhận định bao qt nhất vì khi chỉ căn cứ vào một yếu tố thôi sẽ không đủ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược đúng với thực tế kinh doanh, tình thế thị trường hiện tại.
( Nguồn: Kết quả điều tra)
Hình 2.1: Đánh giá mức độ hiệu quả của công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty
Từ biểu đồ trên ta có thể thấy rằng, mức độ hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược tại công ty là tương đối tốt. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần trú trọng hơn đến công tác triển khai chiến lược đã hoạch định, ban lãnh đạo cần giám sát chặt chẽ quá trình thực thi chiến lược, tận dụng những thế mạnh hiện có kết hợp việc
phân bổ nguồn lực hợp lý để đảm bảo cho quá trình triển khai các chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất từ đó làm tăng thêm hiệu quả về mở rộng quy mô và thu hút thêm nhiều khách hàng.
( Nguồn: Kết quả điều tra)
Hình 2.2: Đánh giá mức độ phân bổ ngân sách cho việcthực thi chiến lược kinh doanh đã hoạch định thực thi chiến lược kinh doanh đã hoạch định
Theo kết quả điều tra về tình hình phân bổ ngân sách cho việc thực thi chiến lược trong cơng ty, có 6 người được điều tra cho rằng cơng ty đã sử dụng 25% ngân sách vào việc thực thi chiến lược kinh doanh, 2 người đánh giá ngân sách phân bổ là 20%, 2 người đánh giá ở mức phân bổ ngân sách 30%. Như vậy, tổng hợp kết quả thì mức phân bổ ngân sách trung bình của doanh nghiệp dành cho việc thực thi chiến lược là 25%. Với nguồn ngân sách đang có, cơng ty phải thực hiện việc phân bổ cho rất nhiều lĩnh vực, các khoản phải chi cũng như khoản đầu tư khác nhau. Cụ thể, phân bổ ngân sách cho đầu tư cơ sở vật chất hàng năm, ngân sách cho việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực, khoản đầu tư duy trì các mối quan hệ, một phần ngân sách doanh nghiệp dùng để trả nợ đến kỳ hạn và lãi vay … Do vậy, việc doanh nghiệp dùng 25% nguồn ngân sách của mình để thực thi chiến lược kinh doanh là không nhỏ, thể hiện việc doanh nghiệp đánh giá mức độ quan trọng của các chiến lược đã hoạch định cũng như việc đầu tư nghiêm túc cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Bảng 2.3: Quy mô vốn kinh doanh của Doanh nghiệp
ĐVT: VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1 Tổng tài sản 4.316.740.729 4.804.043.432 5.764.982.274 2 Tổng nợ phải trả 3.705.230.642 1.659.948.931 3.707.212.868 3 Vốn lưu động 3.912.821.684 4.455.601.393 2.057.769.406 4 Doanh thu 7.559.222.184 7.196.578.505 6.367.109.683 (Nguồn tài liệu: Phịng kế tốn)
Bảng 2.4: Báo cáo tình hình tài chính của Doanh nghiệp (2010 – 2012)
ĐVT: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2011 - 2010 So sánh 2011 – 2012 Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) 1 Tổng TS 4.316 4.804 5.764 488 11,3 960 20,0 2 Tổng nợ phải trả 3.705 1.659 3.707 (2.046) (55,2) 2.048 123,4 3 VLĐ 3.912 4.455 2.057 543 13,9 (2.398) (53,8) 4 DT 7.559 7.196 6.367 (363) (4,8) (829) (11,5) 5 Tổng CP 6.923 6.800 5.681 (123) (1,8) (1.119) (16,4) 5 LNTT 636 396 506 (240) (37,7) 110 27,8 6 Thuế TNDN 159 99 126,5 (60) (37,7) 27,5 27,8 7 LNST 477 297 379,5 (180) (37,7) 82,5 27,8
(Nguồn tài liệu: Phịng kế tốn) Dựa vào bảng số liệu ta thấy: Doanh thu của Công ty từ năm 2010 đến năm 2012 đang có xu hướng giảm. Cụ thể doanh thu năm 2011 so với năm 2010 đã giảm đi 363 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 4,8%. Doanh thu năm 2012 so với năm 2011 giảm 829 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 11,5%. Doanh thu của Công ty giảm là do cuộc khủng hoảng và tốc độ lạm phát của nền kinh tế, các doanh nghiệp phải cắt giảm nhân sự, thu hẹp phạm vi kinh doanh, bên cạnh đó sức tiêu dùng các sản phẩm VLXD cũng bị ảnh hưởng.
Nhìn vào bảng trên ta thấy, tỷ lệ giảm của doanh thu so với chi phí năm 2011 lớn hơn so với năm 2010 dẫn đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng giảm theo. Cụ
thể, lợi nhuận trước thuế năm 2011 so với năm 2010 đã giảm 240 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ giảm 37,7%. Tuy nhiên, đến năm 2012 so với năm 2011 lại có sự chuyển biến, tỷ lệ giảm của doanh thu lại nhỏ hơn so với tỷ lệ giảm của chi phí, kéo theo sự tăng lên của lợi nhuận. Cụ thể, lợi nhuận trước thuế năm 2012 so với năm 2011 tăng 110 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 27,8%. Có được điều này là do trong 2 năm trở lại đây, mặc dù nền kinh tế có nhiều bất ổn nhưng nhà nước cũng đã đưa ra được nhiều biện pháp để điều tiết, tạo nhiều điều kiện thuận lợi để khuyến khích các doanh nghiệp hoạt động tốt hơn. Đồng thời thể hiện các bước đi chiến lược hiệu quả mà doanh nghiệp đã đưa ra. Quá trình hoạch định chiến lược, sắp xếp nguồn nhân lực đã bám sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp và nhu cầu tiêu dùng trên thị trường.
Nhìn chung, mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là lợi nhuận nên có thể nói năm 2012 so với năm 2011 doanh nghiệp đã đạt được mục tiêu, tạo được tiền đề để cho hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi.
2.4.4.2. Thực trạng ứng dụng cơng cụ phân tích Tows của cơng ty TNHH Xâydựng và thương mại Duy Đức. dựng và thương mại Duy Đức.
Theo điều tra tìm hiểu thực tế về tình hình ứng dụng mơ thức Tows vào cơng tác hoạch định chiến lược của cơng ty, thì 100% kết quả nhận được là có (tương ứng 10/10 phiếu). Điều đó cho thấy, Ban lãnh đạo cơng ty cùng toàn bộ đội ngũ nhân viên đã nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của việc vận dụng mơ thức Tows, phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội, thách thức trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh.
Trong quá trình tìm hiểu thực tế tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, em được biết thông tin công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức đang có chiến lược mở rộng, thâm nhập thị trường mới trong năm 2013, thị trường công ty hướng tới là các tỉnh thành lân cận tỉnh Vĩnh Phúc, được bộ phận Marketing tìm hiểu và đánh giá là các thị trường đầy tiềm năng, đó là các tỉnh như: Phú Thọ, Thái Nguyên. Và để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường, công ty đã ứng dụng mơ hình phân tích Tows thơng qua đánh giá khách quan các yếu tố ảnh hưởng của MTBT và MTBN. Dưới đây là bảng đánh giá tổng hợp thu được thực tế từ doanh nghiệp.
Bảng 2.5: Mô thức TOWS của công ty TNHH Xây dựng và thương mại Duy Đức TOWS TOWS Điểm mạnh (S) S1.Sản phẩm có uy tín S2.Khách hàng là các tổ chức lớn
S3.Có nhiều kinh nghiệm. S4.Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt.
S5.Khả năng tự phục vụ cao
Điểm yếu (W)
W1.Công ty đang trong quá trình chuẩn hóa. W2.Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp. W3.Định hướng về sản phẩm đặc thù chưa bài bản.
W4.Kỹ thuật chưa hoàn thiện.
W5. Chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi.
Cơ hội (O)
O1. Thị trường VLXD nhiều tiềm năng.
O2. Sự phát triển của nhà cung cấp.
O3.Việt Nam gia nhập WTO. O4.Nhà nước khuyến khích phát triển.
O5. Sản phẩm VLXD đa dạng về chất lượng và giá cả.
SO
S1, S2 x O1, O5: Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại.
S1, S3, S5 x O1, O2, O5: Chiến lược phát triển thị trường lân cận.
WO
W1, W3 x O2, O5: Chiến lược chi phí thấp.
Thách thức (T)
T1.Cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO.
T2.Yêu cầu đổi mới và đón đầu cơng nghệ.
T3.Vấn đề nguồn nhân lực. T4.Nền kinh tế khủng hoảng. T5.Sự bão hòa trong ngành kinh doanhVLXD.
ST WT
Căn cứ vào bảng mô thức Tows của cơng ty đã xây dựng có thể thấy rằng cơng ty đã có nhận thức rõ hiệu quả của việc ứng dụng phân tích mơ thức Tows vào cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng trong mơ thức Tows chưa thực sự chi tiết theo tuần tự 8 bước yêu cầu nên những kế hoạch, chiến lược đưa ra còn hạn chế, chưa tận dụng được hết sự kết hợp của các nhóm chiến lược trong mơ thức Tows. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của cơng ty ở một số thời điểm còn khá chủ quan, chưa rõ ràng, khơng mang tính khoa học triệt để. Khi tiến hành phân tích ma trận Tows, cơng ty đã đưa ra hoạch định chiến lược của mình căn cứ vào sự kết hợp các yếu tố, nhưng sau đó lại chưa có chương trình phân tích sâu hơn việc thực hiện các chiến lược khi tận dụng những nhóm yếu tố ấy như thế nào? Do đó, khi đi vào thực tế doanh nghiệp trở nên lúng túng, thiếu sự chủ động khiến hiệu quả kinh doanh đạt được chưa cao.
CHƯƠNG 3:
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỚI VẤN ĐỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI DUY ĐỨC
3.1. CÁC KẾT LUẬN ĐẠT ĐƯỢC QUA Q TRÌNH PHÂN TÍCH TOWSHOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY