STT Chỉ tiêu
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ 1 Sức khỏe Loại I 46 17% 52 18% 58 19% 2 Sức khỏe Loại II 152 55% 155 54% 158 53%
3 Sức khỏe Loại III 69 25% 68 24% 69 23%
4 Sức khỏe Loại IV 11 4% 12 4% 14 5%
5 Sức khỏe Loại V 0 0% 0 0% 1 0%
Tổng cộng 278 287 300
Nguồn: Phịng tổ chức Hành chính
Nhân lực trong nhóm loại I (rất khỏe) và nhóm Loại II (khỏe) trong cả 3 năm của giai đoạn 2019 - 2011 chiếm trên 70% tổng số nhân sự của Tổng công ty. Nhân lực thuộc nhóm này thường là các cơng nhân trực tiếp lái xe, địi hỏi phải có thế lực rất khỏe để có khả năng thực hiện các cơng việc nặng nhọc, vận hành và sửa chửa các phương tiện vận tải.
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Chart Title
1 Sức khỏe Loại I 2 Sức khỏe Loại II 3 Sức khỏe Loại IIII 4 Sức khỏe Loại IV
5 Sức khỏe Loại V Bảng
3.11: Biểu đồ phân loại sức khỏe của PTC trong giai đoạn 2019-2021
Nhân lực trong nhóm loại III (trung bình) chiếm tỷ lệ 20% tập trung ở các lứa tuổi trên 50 tuổi. Mặc dù Lao động trong nhóm 1 (rất tốt) chỉ tiếm tỷ lệ chưa tới 20% trong tổng số lao động và tổng hợp lao động nhóm 1+2 chiếm tỷ lệ hơn 75% tổng số lao động điều này đảm bảo lao động có sức khỏe phục vụ sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, Lãnh đạo tổng cơng ty cũng rất quan tâm đến công tác nâng cao đảm bảo sức khỏe cho CBCNV là cần thiết, các chương trình, các đợt khám sức khỏe định kỳ cũng được tỏ chức hàng năm cho đội ngủ lao động (Đối với lái xe thì định kỳ 2 lần/ 1 năm. Các đãi ngộ về cơ sở vật chất, phương tiện làm việc cũng được đầu tư nhiều hơn tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh.
3.3.2.2. Phát triển về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
Đối với ban lãnh đạo của Tổng công ty, phát triển nhân lực phải quan tâm đến việc nâng cao kiến thức trình độ chun mơn nghiệp vụ cho người lao động thông qua công tác tuyến dụng đầu vào phải đạt yêu cầu về kỹ năng làm việc, hoặc là công tác đào tạo nâng cao kiến thức là yếu tố cốt lõi. Tổng công ty PTC cũng chủ trọng đến kiến thức đầu vào của từng vị trí tuyên dụng cho từng bộ phận, bên cạnh đó thường xun xây dựng các chương trình đào tạo nhằm nâng cao, phát triển kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân
viên và quản lý của mình.
Bảng 3.12: Tổng hợp trình độ học vấn Tổng cơng ty giai đoạn 2019- 2021
STT Trình độ Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ 1 Trên đại học 14 5% 16 6% 18 6% 2 Đại học 75 27% 78 27% 79 26% 3 Cao đẳng, trung cấp 90 32% 94 33% 103 34% 4 Lao động có bằng nghề 98 35% 98 34% 99 33% 5 Lao động phồ thông 1 0,4% 1 0% 1 0% Tổng cộng 278 287 300 Nguồn: Phịng tổ chức Hành chính
Trình độ học vấn hiện tại của đội ngũ nhân lực tại Tổng công ty được phân bổ khá hợp lý, số lượng cá nhân có trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 30% tổng số nhân lực được tập trung vào khối văn phòng Tổng cơng ty và các Phịng nghiệp vụ của các Chi nhánh. Mặc dù tỷ lệ này có xu hướng giảm nhưng về số lượng thì tăng theo từng năm. Ngồi ra số lượng lao động trực tiếp đều có trình độ và được đào tạo bài bản. Điều này cho thấy những năm gần đây, khơng chỉ trình độ của các nhân sự về mặt chuyên môn sản xuất trực tiếp, mà đội ngũ nhân sự tham gia vào các cơng việc phịng ban cũng được phát triển tốt hơn về trình độ học vấn tương ứng với vị trí chun mơn cơng việc mình đảm nhiệm.
3.3.2.3. Phát triển về kỹ năng làm việc:
Bên cạnh đó, các kỹ năng làm việc cũng cần thiết không kém. Tuy số lượng lao động đã qua đào tạo về kỹ năng quản lý, lãnh đạo và kỹ năng làm việc nhóm của Tổng cơng ty có tăng trong thời gian qua, nhưng cịn chiếm tỷ trọng thấp. Kỹ năng quản lý, lãnh đạo có vai trị quan trọng đối với nhóm Cán bộ lãnh đạo và Cán bộ quản lý. Trong khi kỹ năng làm việc nhóm lại có vai trị quan trọng đối với nhóm Cán bộ kỹ thuật, Nhân viên văn phịng, Công nhân vận hành.
Để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, người lao động khơng chỉ cần có trình độ chun mơn, kinh nghiệm mà cịn cần có ý thức, trách nhiệm với cơng việc, nhiệm vụ được giao; thái độ ứng xử với cấp trên, đồng nghiệp và đối tác, khách hàng; việc thực hiện nội quy, kỉ luật lao động;…
Tổng cơng ty đã xây dựng cho mình bản Nội quy kỷ luật lao động, đây là cơ sở quan trọng để Tổng công ty quản lý lao động, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, Nội quy kỷ luật lao động cũng là cơ sở để Tổng công ty xây dựng nên các tiêu chuẩn về thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao động, cũng như các tiêu chí đánh giá, bình xét thi đua cá nhân và tập thể hàng tháng.
Định kì hàng tháng, các phịng ban, đơn vị trong Tổng cơng ty thực hiện bình xét thi đua cá nhân và tập thể. Trong đó, thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao động là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá. Yếu tố này thường được Tổng công ty đánh giá qua các tiêu chí như: việc thực hiện Nội quy kỉ luật lao động; tình trạng lãng phí giờ cơng (đi muộn, về sớm, trốn việc, làm việc riêng trong giờ làm việc,…); mức độ hồn thành cơng việc được giao; chất lượng cơng việc; tính tự giác; sự sáng tạo, linh hoạt trong công việc; tinh thần hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp; phiếu đánh giá của khách hàng…
Theo thơng tin được phịng Tổ chức hành chính Tổng cơng ty cung cấp thì từ năm 2019 đến nay, Nội quy kỷ luật lao động luôn được đảm bảo thực hiện tốt, không để xảy ra vi phạm nghiêm trọng. Bảng Nội quy kỷ luật lao động được treo ở vị trí dễ quan sát tại nơi làm việc để mọi người dễ theo dõi, nhắc nhở người lao động chấp hành tốt. Những lao động mới được tuyển dụng cũng được hướng dẫn, phổ biến cụ thể để thực hiện. Ngoài ra, Ban Tổng giám đốc, lãnh đạo quản lý các phịng ban và các tổ trưởng ln đơn đốc, nhắc nhở người lao động thực hiện tốt Nội quy kỷ luật lao động, kịp thời tháo gỡ và giải quyết ngay khi có vấn đề phát sinh.
Tình trạng lãng phí giờ cơng do đi muộn, về sớm, trốn việc, tự ý nghỉ việc khơng lí do, làm việc riêng trong giờ làm,… là tình trạng phổ biến ở nhiều cơ quan, đơn vị. Tuy nhiên hiện tại, tình trạng này đã giảm đáng kể tại các đơn vị
do tiêu chí này đã được dùng trong đánh giá thi đua hàng tháng của người lao động, do đó, chính bản thân người lao động cũng tự ý thức hơn về tác phong đúng giờ.
Tùy thuộc vào mức độ quan trọng trong đánh giá mà các tiêu chí trên được cho điểm và phân bổ tỷ trọng điểm trong đánh giá cho phù hợp. Việc đánh thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao động trong đánh giá chất lượng nhân lực.
3.3.3. Đanh giá chung về phát triển nhân lực tại Tổng công ty Dịch vụ xăng dầu Petrolimex
3.3.3.1. Những thành tựu đạt được
* Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân lực
Tổng cơng ty đã có chiến lược phát triển nhân lực theo định hướng phát triển kinh doanh của Tổng công ty. Chiến lược phát triển nhân sự của Tổng công ty phản ánh sứ mệnh của Tổng công ty là lấy con người làm nền tảng cho sự phát triển bền vững.
Định kỳ hàng năm, Tổng cơng ty xây dựng các chính sách, chiến lược và kế hoạch tuyển dụng cho từng Đơn vị, từng dự án để đảm bảo hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, Tổng cơng ty thực hiện lập kế hoạch đào tạo và xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với từng Đơn vị và cán bộ tân tuyển.
* Thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực
- Số lượng và cơ cấu nhân lực được mở rộng: Số lượng nhân lực tăng và
được điều chỉnh qua các năm đáp ứng được việc tăng quy mô hoạt động và mở rộng hoạt động kinh doanh, nâng cao năng suất của Tổng công ty. Cơ cấu lao động hiện nay khá trẻ với lao động bình quân qua các năm trong độ tuổi dưới 40 chiếm tỷ lệ 70%, đây là lượng lao động dồi dào. Đây là nền tảng để Tổng công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nhân lực trong tương lai. Và với đội ngũ lao động trẻ, thể lực tốt sẽ đáp ứng tốt hơn trong môi trường công việc đặc biệt là hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và vận tải xăng dầu. Cơ cấu lao động với trình độ, chun mơn phù hợp với từng mãng công việc là nền tảng giúp PTC phát triển bền vững. Với số
lượng và cơ cấu lao động hiện nay đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian ngắn hạn và dài hạn.
- Cơng tác quản lý và bố trí nhân lực: Bước đầu đã được tiêu chuẩn hoá,
đi vào nề nếp và từ việc sắp xếp, bố trí cán bộ có năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý, các khâu nghiệp vụ quan trọng, duy trì hoạt động phát triển kinh doanh của cơng ty nói chung và từng bộ phận nói riêng tương đối ổn định, từng bước phát triển..
- Cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực được quan tâm: Hàng năm,
Tổng công ty tổ chức các kế hoạch đào tạo nội bộ cho các Cán bộ nhân viên và thường xuyên phối hợp với các đơn vị đào tạo có uy tín để tổ chức các khóa đào cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc, năng lực quản lý điều hành đáp ứng ứng yêu cầu hoạt động phát triển kinh doanh.
- Chế độ lương thưởng và phúc lợi cho các cán bộ nhân viên: Chính sách
tiền lương, tiền thưởng từng bước được cải tiến, thu nhập năm sau cao hơn năm trước; đời sống cán bộ nhân viên (cả về vật chất và tinh thần) từng bước được cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi... được bảo đảm theo quy định của Nhà nước và khả năng tài chính của Tổng cơng ty.
Bên cạnh đó, điểm đặc biệt quan trọng để giữ cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong giai đoạn mới là Tổng cơng ty nói riêng và Tập đồn nói chung duy trì và gìn giữ được truyền thống văn hóa trong 65 năm qua của Petrolimex, kết hợp hài hòa với việc đổi mới sáng tạo tư duy, để hội nhập trong thời kỳ chuyển đổi số. Do đó, trong bất kỳ hồn cảnh nào, người lao động Petrolimex luôn tận tâm, tận lực vì một Petrolimex đồn kết, lớn mạnh, uy tín.
3.3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
* Những hạn chế
a. Hoạch định chiến lược và quy hoạch, kế hoạch phát triển nhân lực Hiện nay công tác lập kế hoạch nhân sự hàng năm, chủ yếu mới là định ra chỉ tiêu tuyển dụng trong năm, chưa có chiến lược phát triển nhân lực dài hạn,
bài bản mang tính hệ thống; chưa thật sự gắn với đầu tư cho con người trong dài hạn. Tình trạng thừa nhân lực tại một số lao động gián tiếp tại một số đơn vị phịng ban, chi nhánh. Thiếu nhân lực nhân lực có trình độ chun mơn về kỹ thuật, cơ khí vận tải và cơng nghệ thơng tin. Bên cạnh đó, một số nhân sự trong Tổng cơng ty chưa thực hiện hết năng suất khả năng của bản thân.
b. Tổ chức thực hiện phát triển nhân lực:
Vấn đề tuyển dụng tại Tổng công ty vẫn cịn nhiều hạn chế, do Tổng cơng ty chủ yếu tuyển dụng nhân viên vào làm thường là các con em, cháu cha hay bạn bè, người thân của các nhân viên trong Tổng công ty nên việc tuyển dụng vẫn cịn mang tính chủ quan, tun dụng khơng hiệu quả.
Việc bố trí và sắp xếp NL tại Tổng cơng ty vẫn cịn xảy ra tình trạng bố trí chưa đúng người, đúng việc gây lãng phí NL, làm ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Số lao động bố trí trong các phịng ban của Tổng cơng ty khơng đồng đều nhau, có phịng có nhiều nhân viên, có phịng lại ít nhân viên. Mặt khác, trong một phịng ban, ngồi việc ít nhân viên, nhiều khi việc bố trí, sắp xếp cơng việc của từng người trong phịng lại khơng đồng đều, người thì kiêm nhiều việc, người thì lại ít có cơng việc để làm gây lãng phí nhân lực.
Đào tạo NL tại Tổng cơng ty vẫn cịn mang tính đại trà dẫn tới việc còn nhiều trường hợp đào tạo chưa đúng người, đúng việc, gây lãng phí về kinh phí đào tạo. Cơng tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho cơng nhân chưa thật sự hiệu quả dẫn đến chất lượng và đội ngũ tay nghề của lao động trực tiếp không thật sự đồng đều. Thêm vào đó, các biện pháp nâng cao tay nghề, tình thần làm việc cho cơng nhân, các chế độ trong việc khuyến khích nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh đối với công nhân sản xuất trực tiếp chưa được tổ chức đồng bộ và liên tục.
Chương trình đào tạo nhiều lúc cịn mang tính hình thức, mang tính lý thuyết sách vở và nhiều khi khơng áp dụng được trong thực tiễn.
Việc học tập của cán bộ, NL vẫn cịn mang tính chất đối phó nên việc đào tạo nhiều khi không đạt hiệu quả. Do từ khâu “Tuyển dụng" không đúng người, đúng việc nên dẫn tới việc đào tạo tràn lan gây lãng phí về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng NL của Tổng cơng ty. Tình trạng đào tạo bằng hai/ Thạc sỹ mà không rõ
mục tiêu, khơng xuất phát từ nhu cầu cơng việc vẫn cịn phổ biến ở nhiều đơn vị của Tổng công ty.
c. Đánh giá và kiểm soát hoạt động phát triển nhân lực tại Tổng cơng ty: Cơng tác đánh giá và kiểm sốt phát triển nhân lực của Tổng cơng ty chỉ mang tính hình thức và được đánh giá trên con số cơ học chưa phân tích chi tiết nguyên nhân và đề ra các giải pháp để nâng cao công tác phát triển nhân lực.
* Những nguyên nhân hạn chế:
Quan điểm về phát triển nhân lực Tổng công ty rất rõ ràng và thể hiện thơng qua các chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và chính sách lương thưởng, chế độ đãi ngộ nhân viên,...Tuy nhiên trên thực tế phát triển nhân lực chưa có được sự cam kết và gắn trách nhiệm với cơng việc cụ thể .
Cơng tác phân tích cơng việc chưa được quan tâm đúng mức, mặc dù đã được thực hiện nhưng mới chỉ có bản mơ tả cơng việc chưa có bản u cầu đối với người thực hiện cơng việc và bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Chính vì vậy, đánh giá thực hiện cơng việc chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến việc tuyển dụng, đào tạo chưa đạt mục tiêu đề ra, việc trả lương theo hiệu quả công việc chưa đạt kết quả cao, làm giảm tính kích thích của tiền lương.
Chính sách thu hút nhân lực chưa phù hợp với xu hướng mới. Tổng công ty vẫn chưa thực sự xây dựng được chiến lược phát triển nhân lực một cách có định hướng rõ ràng. Chính sách thu hút và tuyển dụng nhân lực chưa hiệu quả và phù hợp với thị trường lao động hiện tại. Xuất phát từ khâu “Tuyển dụng”, Tổng cơng ty vẫn cịn tun dụng mang tính chất cả nể do tuyển dụng là con cháu