2.2.4.4 .Bán hàng cá nhân
3. Những tồn tại của hoạt động marketing tại chi nhánh Hà Nội:
3.2. Tồn tại của hoạt động marketing tại TNT:
Song bên cạnh những kết quảđó hoạt động marketing cịn có những mặt tồn tại và hạn chế cơ bản sau:
Tuy nhiên vẫn còn một số thắc mắc của khách hàng ở Hà Nội khi gọi qua tổng đài 18001589 đều bị từ chối trả lời và buộc khách hàng gọi cho nhân viên bán hàng qua điện thoại của Hà Nội để kiểm tra thông tin của lô hàng hay để nhận được hồi đáp nhanh nhất từ phía các nhân viên bán hàng qua điện thoại. Tất nhiên với các khách hàng cần gấp họ phải gọi điện lại cho các nhân viên bán hàng qua điện thoại để nhận được câu trả lời. Nhưng việc này làm tổn hại đến lợi ích khách hàng (trong khi gọi 18001589 thì khách hàng khơng mất cước cuộc gọi).
TNT chưa xây dựng các đại lý, chi nhánh trên tất cả các tỉnh thành trên cả nước. TNT mới chỉ tập trung ở một số thành phố lớn có nhu cầu chuyển phát cao như các thành phố công nghiệp, tập trung các cơng ty xuất nhập khẩu, có vốn đầu tư nước ngồi. Trong khi đó cơng ty AT – Express mới xuất hiện trên thị trường chuyển phát Việt Nam mà cơng ty đã có chi nhánh, văn phòng tại 64 tỉnh thành và 220 quốc gia. Họ không những chú trọng tới lĩnh vực chuyển phát nhanh quốc tế mà còn thoả mãn khách hàng có nhu cầu chuyển phát trong nước. TNT chưa thực sựđặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu.
Tuy đã xây dựng được một chiến lược marketing hoàn chỉnh, hiệu quả, nằm trong chiến lược phát triển kinh doanh của tập đoàn TNT trong những năm trước mắt và lâu dài nhưng vẫn chưa cóđược các chương trình kế họach hoạt động marketing mang tính đồng bộ tồn diện, ban Giá cước, tiếp thị của TNT có quan tâm đến lĩnh vực này song phần lớn mới tập trung ở lĩnh vực giá cước dịch vụ là chính.
Phịng Marketing chưa thực hiện hết các yếu tố của mình bao gồm giá, sản phẩm, phân phối, xúc tiến. Nhiệm vụ Marketing được phân chia cho các phòng riêng biệt. Về chính sách giá và sản phẩm đều theo quy chuẩn của Tổng công ty TNT thế giới hoạch định, còn phòng Marketing chỉđơn thuần làm công việc quảng bá, xây dựng thương hiệu tại thị trường mà TNT bao phủ. Phòng kinh doanh lại là phòng thực hiện đầy đủ nhất các chức năng của Marketing, vừa bán hàng, vừa nghiên cứu thị trường (tìm hiểu nhu cầu của các doanh nghiệp theo từng vùng do từng Team đảm nhận), vừa chăm sóc khách hàng cũ vừa tìm kiếm khách hàng mới, vừa bán dịch vụ vừa quyết định giá chào bán (phần trăm chiết khấu khi tính giá cho từng lơ hàng), đồng thời chính họ là một phần đại diện cho cơng ty trong con mắt của khách hàng.
Chỉ tập trung vào sản lượng hàng bán, doanh thu và lợi nhuận của cơng ty. Chưa thực sự coi trọng lợi ích cho khách hàng. Chỉ quan tâm khách hàng lớn có chính sách ưu đãi, bộ phận chăm sóc khách hàng lớn riêng biệt, mà bỏ qua khách hàng nhỏ lẻ có nhu cầu trong nước. Đơi khi tỏ ra kiêu ngạo, định vị sản phẩm cao cấp, chưa thực sự quan tâm hết khả năng và coi trọng khách hàng.
Thái độ của nhân viên chưa thực sự coi trọng khách hàng màđôi lúc tỏ ra là khách hàng cần mình chứ mình khơng cần khách hàng. Ví dụ như sau khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng tiềm năng của mình qua điện thoại, được sự hợp tác nhiệt tình của khách hàng trong việc trả lời mọi câu hỏi. Nhưng khi biết khách hàng đó chỉ có nhu cầu chuyển phát trong nước, cho dù khách hàng rất tha thiết mong muốn biết mức giá cước nội địa như thế nào để sử dụng dịch vụ, ủng hộ công ty. Ngược lại với mong mỏi đó, nhân viên bán hàng biết cơng ty mình có giá cước nội địa q cao, khơng trả lời khách hàng nhưđã hẹn. Điều này gây ấn tượng không tốt về công ty với khách hàng kia (tuy đó khơng phải là khách hàng mục tiêu). Như vậy, công ty chưa thực sự thoả mãn khách hàng cao hơn sự mong đợi nhưđãđề cập.
Màu sắc logo không thống nhất theo một quy chuẩn. Cụ thể là, khi thì nền trắng chữ màu cam, khi thì nền màu cam chữ màu trắng.
Nhiều chính sách khuyến mãi vẫn chưa thực sự phù hợp với phong tục người Việt Nam như tặng gói q màu đen (bên châu Âu thì màu thì thể hiện sự sang trọng quý phái nhưng với người Việt Nam thì màu đỏ mang ý nghĩa
may mắn, sự vui vẻ, hạnh phúc đặc biệt cóý nghĩa hơn trong dịp lễ tết). Bên cạnh đó những chính sách đãi ngộ nhân viên cịn q nghèo nàn, chưa thực sự quan tâm nhân viên của mình, khiến nhân viên chỉ làm đúng những gì mà mình được hưởng.
Chưa thực sự làm nổi bật bảng hiệu tại văn phòng Hàng Khay trong khi đó làđịa điểm lí tưởng thường xun có khách hàng là người nước ngoài qua lại và có nhu cầu chuyển phát tài liệu hoặc bưu phẩm vềđất nước của mình trong dịp đi du lịch hoặc công tác tại vn.
Tuy đã nối mạng toàn cầu, kiểm sốt lộ trình hàng hốđang ở tại vị trí nào, cần những giấy tờ cần thiết nào để qua cửa khẩu hải quan từđó hồn tất và giúp hàng hố lưu thơng nhanh nhất có thể. Nhưng các trang thiết bị cịn thiếu sựđồng bộ, chưa cóđược một hệ thống tin học hiện đại: màn hình trao đổi giữa các nhân viên tại chi nhánh miền bắc giao diện main flame, gõ bằng ngôn ngữ DOS, nhiều thao tác phức tạp gây cản trở tiếp cận với các nhân viên mới sử dụng. Chưa có giao diện tiện lợi cho người sử dụng.
Tiềm lực tài chính cịn kém xa so với đối thủ cạnh tranh như DHL hay FedEx. Kho hàng của TNT tại sân bay nội bài có diện tích khiêm tốn do công ty thuê mượn nhỏ hơn rất nhiều so với kho hàng của FedEx hay DHL.
Tuy rằng chính sách bồi thường của TNT theo chuẩn đền bù quốc tế trong ngành là cao nhất. Khi bồi thường các lô hàng bị mất là hàng tài liệu, hóa đơn, giấy tờ quan trọng của khách TNT đã tăng giá trị bồi hoàn lên gấp hai lần so với mức độ quy định trong các hiệp ước quốc tế thông qua dịch vụ ITLL, nhưng vẫn chưa đủđể bùđắp giá trị của lô hàng. Việc bồi hoàn bưu phẩm bị thất lạc hoặc chậm chỉ tiêu thời gian theo quy định nghiệp vụ vẫn cịn chưa phù hợp thoảđáng khơng bùđáp các mất mát khi khách hàng bi mất hoặc trễ các bưu hàng quan trọng. Nếu mất lơ hàng, ngồi việc khách hàng phải mất thời gian, công sức để mua lại, làm lại một lô hàng như thế, không những làm hỏng kế hoạch của khách hàng mà cịn gây mất uy tín của cơng ty, và tạo ấn tượng không tốt trong khách hàng, ảnh hưởng lớn đến quyết định mua lặp lại của khách hàng.
Bên cạnh đó, mọi chức năng của mỗi doanh nghiệp phải có mối quan hệ hài hồ, qua lại lẫn nhau để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đó. Nhưng trong thực tế thì mối quan hệ giữa các phòng ban với nhau thường
mang tính chất cá nhân, đơi khi gây ra mâu thuẫn lợi ích khi cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Ví dụ như phịng bán hàng muốn khách hàng quan trọng của mình được giao hoặc nhận hàng sớm nhưng phòng điều vận lại bận với các khách hàng khác nên giao và nhận muộn gây trễ hẹn với khách hàng đó, nhân viên bán hàng bị khiển trách, gây mâu thuẫn giữa các phòng ban. Hoặc đơi khi có những mâu thuẫn nảy sinh do khơng hiểu tường tận chức năng của các phòng khác. Mặt khác trong mỗi tổ chức thông thường các chức năng công tác đều có khả năng ảnh hưởng khác nhau đến việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Theo quan điểm marketing, tất cả các phòng ban và các thành viên trong công ty cần “nghĩ tới khách hàng” để cùng hợp tác với nhau nhằm thoả mãn cao hơn nữa nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Một số mâu thuẫn về tổ chức giữa phòng marketing và các phòng khác:
-Phòng marketing khi thực hiện quá trình kích thích bán hàng, ví dụ như chiết khấu, khuyến mãi thì phải có nhiều báo cáo. Cịn trọng tâm của phịng kế tốn thì thực hiện giao dịch theo tiêu chuẩn, ít báo cáo.
-Phịng marketing thực hiện ngân sách chi phí muốn đảm bảo linh hoạt đồng thời năng động trong sự thay đổi. Cịn trọng tâm của phịng tài chính lại phải yêu cầu chi tiêu theo dự toán, ngân sách cứng nhắc.
-Trong cung ứng vật tư, vật liệu thì phịng marketing yêu cầu chủng loại vật tưđa dạng, các chi tiết linh hoạt (phi tiêu chuẩn), chất lượng vật tư tốt. Còn phòng cung ứng thì chỉ cung cấp được ít loại sản phẩm, khơng đa dạng, các chi tiết theo tiêu chuẩn, thực hiện mua hàng không thường xuyên, chất lượng vật tư cao, giá cao.
-Trong đảm bảo nhanh cho thị trường thì phịng marketing yêu cầu thời gian sản xuất ngắn, có nhiều mẫu mã, phải thường xuyên thay đổi mẫu mã… Cịn bộ phận sản xuất vàđiều hành thì thực hiện thời gian dài, mẫu mã chưa thực sự phù hợp với thị hiếu của khách hàng.
Sau đây là một số những nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động marketing dịch vụ chuyển phát nhanh TNT:
Nguyên nhân khách quan:
- Khách hàng chuyển sang dịch vụ khác do có người nhà làm bên đó - Do quá trình vận chuyển TNT tại các nước khác làm mất hàng, lỡ
tưởng, giảm hình ảnh của TNT trong mắt khách hàng và chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
- Do tắc đường làm nhỡ hẹn của khách hàng trong tình huống khẩn cấp. - Do khách hàng bị phá sản, hoặc không hoạt động kinh doanh.
- Lí do đơn giản khách hàng khơng có nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh.
- Do công ty khách hàng phát triển và có lực lượng vận chuyển riêng không sử dụng dịch vụ TNT.
- So sánh với đối thủ cạnh tranh, chuyển phát nhanh TNT có quá nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là tiềm lực tài chính, trang thiết bị hiện đại cũng như chính sách đãi ngộ nhân sự khuyến khích nhân viên hồn thành vượt xa hơn nữa sự mong đợi của khách hàng.
- Nhận thức của khách hàng: mức độ tiêu dùng của Việt Nam vẫn cịn ở mức thấp, đồng thời trình độ nhận thức của người tiêu dùng còn hạn chế. Họ vẫn coi TNT là công ty chuyển phát hàng đầu cung ứng dịch vụ cao cấp đắt tiền chỉ phù hợp với công ty nước ngồi, có nhu cầu chuyển phát cao… Điều này cũng xuất phát từ nhiều nguyên nhân: thói quen sử dụng dịch vụ tem bưu chính, bưu kiện thường… nên khi có nhu cầu chuyển phát việc đầu tiên mà khách hàng nghĩđến là ra bưu điện hoặc sử dụng các hãng dịch vụ trong nước khi có nhu cầu chuyển phát để cóđược mức giá thấp hơn. Với tâm lý tên thượng hiệu là tên nước ngồi thì có thể giá cũng phải trả bằng tiền USD.
- Tốc độđơ thị hố cao ở một số thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh là thuận lợi cho việc phát triển thị trường dịch vụ chuyển phát nhanh nhưng cũng gặp khơng ít những khó khăn, thách thức cho việc chuyển phát, đó là: các khu vực mới được mở rộng, song các thành phố chưa tiêu chuẩn hoáđầy đủ về mặt địa chỉ, số nhà, đường phố… gây khó khăn khơng nhỏ cho việc phát bưu phẩm đúng thời gian vàđúng người nhận, ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ.
- Qui định mới về giao thông của thành phố Hà Nội nói riêng và các thành phố khác như Hồ Chí Minh, khơng cho phép một số loại xe tải, bán tải hoạt động trong thành phố vào giờ cao điểm làm ảnh hưởng lớn vào trực tiếp đến quá trình tổ chức vận chuyển, chuyển phát bưu
phẩm và chỉ tiêu thời gian. Bởi vìđúng vào thời gian xe vận chuyển bị cấm lưu hành trong thành phố là những thời điểm mà lưu lượng bưu phẩm cần phải chuyển phát đến người nhận nhiều nhất đểđảm bảo chỉ tiêu thời gian của dịch vụ.
- Những năm gần đây giao thông đô thị liên tục xảy ra tình trạng ách tắc đường ở một số tuyến phố lớn, trọng điểm các nút giao thông đầu mối quan trọng. Vấn đề này làm ảnh hưởng rất lớn đến các nhân viên giao nhận khi đến các địa chỉ khách hàng là các cơ quan thìđã hết giờ làm việc, cơ quan đãđóng cửa, bưu phẩm lại phải lưu lại ngày hôm sau. Do vậy bưu phẩm đã bị chậm so với chỉ tiêu thời gian quy định. - Tại một số tuyến đường cao tốc, thường bị cảnh sát giao thông hạn
chế tốc độ hoặc bán tốc độ, do vậy các ơtơ vận chuyển khơng cóđiều kiện chạy nhanh với tốc độ cao để rút ngắn thời gian vận chuyển. - Chưa cóđược sự phối hợp chặt chẽ từ các cơ quan liên ngành hữu
quan, đặc biệt là ngành hải quan, cụ thể: hiện tại ngành hải quan làm từ thứ hai đến thứ sáu trong tuần, do vậy hàng hoá chuyển phát nhanh xuất, nhập khẩu thường bị lưu kho mất 2 ngày (thứ 7, chủ nhật) do phải chờ thủ tục hai quan. Đểđảm bảo thời gian thì việc khai thác, vận chuyển dịch vụ chuyển phát nhanh, phải thực hiện theo 3 ca trong ngày, tuy nhiên ngành hải quan chỉ làm việc theo giờ hành chính do vậy nhiều bưu phẩm trong ngày không được kiểm hoá hải quan kịp thời, phải để lưu kho. Nhiều văn bản hướng dẫn từ phía Tổng cục hải quan trong vấn đề làm thủ tục hải quan đối với xuất nhập hàng hố cịn chưa thực sự phù hợp vơi đặc thù riêng của dịch vụ chuyển phát nhanh.
Nguyên nhân chủ quan:
- Thái độ phục vụ của nhân viên tại từng phòng chưa thoả mãn nhu cầu như mong đợi của khách hàng, Do nhân viên phòng kinh doanh cung cấp không đầy đủ thông tin tới khách hàng gây khó dễ cho khách hàng. Đôi khi do phịng kế tốn khơng giao hốđơn thanh tốn nhanh cho khách hàng khiến khách hàng phải chờđợi. Hoặc do phòng điều vận quên lấy hàng, lỡ hẹn, làm thất lạc, không kiểm tra hàng kĩ cho hàng dễ cháy nổ lên máy bay làm cháy lan sang hàng hoá khác….
- Đơi khi chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban khiến khách hàng chưa hài lòng.
- Các chính sách khác của công ty đối đãi với khách hàng chưa thoả mãn, chưa phù hợp khiến cho họ chưa thực sự hài lịng.
- Các chính sách của cơng ty đối đãi với nhân viên chưa thực sự thúc đẩy nhân viên nhiệt tình, vui vẻ với khách hàng nên thường xuyên phải thay đổi nhân viên và khi làm việc họ chỉ làm đúng trách nhiệm đôi khi chán nản với những phàn nàn của khách hàng.
- Chịu sựảnh hưởng của các cơng ty liên doanh, nước ngồi: hiện tượng làm việc hết công suất, khai thác triệt để sức lao động của nhân viên so với đồng lương cũng như chếđộđãi ngộ nhân viên với công sức họ bỏ ra (Trong ngày đặc biệt như dịp Tết lễ cổ truyền, ngày đầu năm mới một quyển lịch_giá trị nhỏ bé khơng đáng kể nhưng nó lại sự tự hào, một phần thưởng xứng đáng cho nhân viên vậy mà họ lại không được. Trong ngày liên hoan cuối năm, nhân viên xuất sắc của công ty được nhận một bằng khen và tiền thưởng chuyển vào tài khoản của nhân viên. Quà tặng lưu niệm lại là của các khách hàng lớn tài trợ???). Sự bất mãn với chếđộđãi ngộ dẫn tới hiện tượng “chảy máu chất xám” sang các công ty khác. Công ty lại tuyển nhân viên, đào tạo, mất rất nhiều chi phí, cơ hội của cả nhân viên cũ và công ty. Khi mà các nhân viên mới chưa kịp lĩnh hội và hiểu đầy đủ hết các nhiệm vụ và chức năng cũng như tất cả mọi thứ của cơng ty thì chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng sẽ thiếu kinh nghiệm, sai sót làđiều không thể tránh khỏi. Khách hàng bị mất, giảm mức độ tin cậy với