II. CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI.
1. Nghiên cứu thị trƣờng, phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng trọng điểm
1.1- Tổ chức nghiên cứu thị trường.
Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng của Cơng ty cịn quá đơn giản chủ yếu là do kinh nghiệm để lại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện
tính chủ quan chứ chƣa thực sự khách quan trong việc nghiên cứu, phân tích và tổng hợp. Trong thời gian tới Công ty cần tăng cƣờng công tác nghiên cứu thị trƣờng vì thị trƣờng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thị trƣờng là luôn ln biến động và xu hƣớng của nó có thể là cơ hội nhƣng cũng có thể là nguy ơ của Cơng ty. Nghiên cứu thị trƣờng là việc nghiên cứu khách hàng, hành vi mua sắm của họ, mức độ sẵn sàng của khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty so sánh với đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu thị trƣờng phải đặt khách hàng trong mối quan hệ giàng buộc của môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô doanh nghiệp.
Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng do phòng Kế hoạch thị trƣờng thực hiện phải đảm bảo các yêu cầu sau: Chính xác, đầy đủ và cập nhật. Chính xác nghĩa là phải phản ánh đúng tình hình thực tế diễn ra trên thị trƣờng. Nghiên cứu thị trƣờng là phải nghiên cứu một cách tổng hợp vì vậy thơng tin phải đầy đủ, phải phản ánh tất cả những sự việc, hiện tƣợng liên quan. Có thơng tin đầy đủ chính xác nhƣng thơng tin đó đến quá chậm, làm lỡ mất thời cơ thì hoạt động nghiên cứu thị trƣờng cũng khơng đem lại hiệu quả. Vì vậy, thơng tin phải cập nhập, nhanh chóng đến với ban lãnh đạo để từ đó có những quyết sách phù hợp, chớp đƣợc thời cơ và ngăn ngừa tổn thất. Việc nghiên cứu thị trƣờng của Cơng ty có thể thực hiện bằng các cách sau:
+ Tự tiến hành nghiên cứu, thu thập thông tin. Để thực hiện đƣợc Công ty cần có một bộ phận thu thập, tổng hợp, nghiên cứu và đƣa ra các quyết sách thích hợp. Bộ phận này cần đƣợc hỗ trợ bởi tất cả các phòng ban đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận và vì mục đích chung của Cơng ty.
+ Thu thập thông tin từ tất cả các tổ chức, các đơn vị khác. Cơng ty có thể sử dụng thông tin tổng hợp từ các tổ chức khác đặc biệt là từ việc nghiên cứu của Tổng công ty BCVT Việt Nam. Đây là một trong những nguồn thơng tin mà Cơng ty có thể tận dụng với tƣ cách là thành viên của Tổng Công ty.
1.2- Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.
Sau hơn 50 năm thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng vật tƣ, thiết bị BCVT, Công ty đã xây dựng đƣợc mối quan hệ với đông đảo khách hàng rộng khắp cả nƣớc và gần đây với xu thế mở cửa, Cơng ty đang tìm kiếm khách hàng trong và ngoài khu vực, vƣơn tới khách hàng trên toàn thế giới. Khách hàng của Công ty rất đa dạng, ta có thể phân chia khách hàng theo các tiêu thức sau:
+ Theo tiêu thức đối tƣợng khách hàng: nhóm khách hàng tiêu thụ cuối cùng và nhóm khách hàng tiêu thụ trung gian hay các tổ chức, đại lý...
+ Theo tiêu thức địa lý: Nhóm khách hàng ở các thành phố lớn: Hà Nội, Hải Phịng, Đà Nẵng, Khánh Hồ, Thành Phố Hồ Chí Minh; Nhóm khách hàng thuộc các tỉnh, huyện nông thôn, miền núi. Dựa vào hai tiêu thức này ta có đoạn thị trƣờng:
Bảng 6: phân đoạn thị trường
Khách hàng
Vị trí địa lý Nhóm khách hàng tiêu thụ cuối cùng
Nhóm khách hàng là tổ chức, đại lý, Bƣu điện
Các thành phố lớn, trung tâm
+ Nhu cầu vẫn tiếp tục gia tăng và khách hàng có khả năng chi trả + Yêu cầu về mặt hàng có tính thẩm mỹ cao, có sự cải tiến và có các dịch vụ đi kèm
+ Nhu cầu tiếp tục gia tăng mạnh đòi hỏi các sản phẩm có chất lƣợng, cần có tính đồng bộ. + Khách hàng coi trọng uy tín và sự nổi tiếng của cơng ty.
Tỉnh huyện, nông thôn miền núi
+ Nhu cầu chƣa nhiều nhƣng rất tiềm năng Khả năng thanh toán thấp
+ Khách hàng chƣa yêu cầu cao đối với sản phẩm của công ty. Mong muốn sản phẩm có giá rẻ, bền dễ sử dụng
Nhu cầu không cao cần có sự đầu tƣ phát triển.
Từ những đoạn thị trƣờng trên ta tiến hành lựa chọn thị trƣờng trọng điểm và các phƣơng án tiếp cận thị trƣờng trọng điểm. Hiện nay, trụ sở chính của công ty đặt tại 178 Triệu Việt Vƣơng Hà Nội, các cửa hàng đặt tại trung tâm thành phố nhƣ 18 Nguyễn Du, Nguyễn Công trứ; cửa hàng tại Hải Phòng, Chi nhánh tại Đà Nẵng vì vậy trong thời gian dài, thị trƣờng trọng điểm của công ty là các thành phố lớn, mặc dù đây là nơi tập trung dân số đông, nhu cầu lớn, khả năng bán đƣợc hàng cao nhƣng ở đây cũng tồn tại số lƣợng lớn các công ty kinh doanh trong và ngồi ngành có năng lực và là những đối thủ lớn của công ty. Hơn nữa công ty đã bỏ qua thị trƣờng các tỉnh, huyện, nông thôn đây là các thị trƣờng tiềm năng, nếu bỏ lỡ cơ hội hoặc chậm xâm nhập Công ty sẽ mất lợi thế. Vì vậy Cơng ty nên chọn cách tiếp với thị trƣờng trọng điểm theo
kiểu phức tạp tức là xây dựng Marketing phân biệt cho các thị trƣờng trọng điểm thành thị và nông thơn.
Cần phải nói thêm rằng việc phân đoạn thị trƣờng chỉ mang tính chất tƣơng đối tuỳ thuộc vào mức độ chi tiết của phân đoạn, bởi lẽ trong mỗi đoạn thị trƣờng lại có thể phân thành các đoạn thị trƣờng nhỏ hơn với đặc điểm cụ thể hơn. Ví dụ trong đoạn thị trƣờng thành phố lớn, các trung tâm có thể phân thành các đoạn thị trƣờng thuộc miền Bắc, miền Trung, Nam... Vì lý do đó các Cơng ty phải xd chiến lƣợc Marketing thích hợp với từng phân đoạn thị trƣờng.
Dƣới đây là một số thị trƣờng trọng điểm mà Công ty nên quan tâm: + Thị trƣờng Hà Nội: Thủ đô Hà Nội là nơi trung tâm văn hóa, chính trị, kinh tế của cả nƣớc. Nơi có dân số khá cao, có dung lƣợng thị trƣờng lớn. Cho đến năm 2000 mức sử dụng điện thoại là 25 máy/ 100 ngƣời chiếm 25% trong tổng dân sô của thủ đô. Đây là đoạn thị trƣờng mà dung lƣợng tiêu thụ mặt hàng của Công ty rất lớn nhƣng ở đây lại có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
+ Đoạn thị trƣờng Hải Phòng, chúng ta biết Hà Nội-Hải Phòng- Quảng Ninh là tam giác kinh tế của miền Bắc, rất có lợi khi chọn Hải Phịng là khúc thị trƣờng trọng điểm. Các đoạn thị trƣờng này chúng ta có thể sử dụng căc biện pháp kích thích hoạt động kinh doanh và mở rơng sang các tỉnh lân cận. Mấy năm gần đây Hải Phòng- Quảng Ninh là hai thành phố kinh tế trọng điểm, đã thu hút đƣợc rất nhiều vốn đầu tƣ, hơn nữa dân số cũng khá đơng, đó là điều kiện phát triển chiến lƣợc Marketing của Công ty.
+ Thành phố Hồ Chí Minh: là một trung tâm kinh tế đứng thứ nhất và có mật độ dân số đứng đầu trong cả nƣớc. Tƣơng lai phát triển kinh tế của thành phố Hồ Chí Minh rất mở rộng, tiềm lực kinh tế rất lớn, các trung tâm kinh tế lớn tập trung chủ yếu ở đây. Ở đoạn thị trƣờng này chứa đựng rất nhiều các tiềm năng cho Công ty song ở đây cũng khơng ít các đối thủ cạnh tranh lớn, các Cơng ty liên doanh với Việt Nam. Chính vì vậy để chiếm lĩnh thì phần lớn ở đoạn thị trƣờng Công ty cần có các chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc Marketing đúng đắn.
+ Đoạn thị trƣờng Đà Nẵng. Ở đây Công ty có một chi nhánh và cửa hàng. Đà Nẵng là nơi trung tâm giao lƣu giữa hai miền Nam, Bắc; có một cảng lớn của miền Trung, đây là một vị trí thuận lợi khơng chỉ thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa cho các tỉnh thuộc miền Trung, miền Nam và miền Bắc mà còn thuận lợi trong việc vận chuyển, tiếp nhận hàng hóa nhập khẩu từ cảng biển...
+ Đoạn thị trƣờng Cần Thơ. Đây là đoạn thị trƣờng xa nhất mà Công ty tham kinh doanh, mặc dù nơi đây gần Thành Phố Hồ Chí Minh nhƣng hiện tại vẫn chƣa có nhiều đối thủ cạnh tranh, dân số đông, hơn nữa bƣu điện tỉnh lại có quan hệ khá mật thiết với Cơng ty. Có thể nói đây là một trong những thị trƣờng hấp dẫn của Công ty.
2. Xác định vị trí của Cơng ty trong thời gian tới.
2.1- Chiếm lĩnh, giữ vững thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Công ty phải đảm bảo thị phần của mình trong kinh doanh các mặt hàng viễn thơng là lớn nhất miền Bắc và có thị phần tƣơng đối ở các tỉnh miền Trung và miền Nam. Hiện nay có rất nhiều các Cơng ty tham gia vào cung cấp thiết bị vật tƣ BCVT đặc biệt là Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng... làm thị phần của Công ty liên tục bị giảm xuống và phải chia sẻ cho nhiều Công ty khác.
Đối với các mặt hàng điện thoại hƣớng tăng trƣởng là tăng thị phần vì điện thoại là một trong những mặt hàng chính của Cơng ty nhƣng doanh số bán điện thoại chủ yếu là do các đơn đặt hàng của bƣu điện các tỉnh còn việc bán lẻ và bán cho các tổ chức, đơn vị khác lại hạn chế. Ngƣời tiêu dùng có xu hƣớng mua điện thoại của các Công ty tƣ nhân khác thay vì mua hàng của Cơng ty. Nếu nhƣ trong thời gian tới Cơng ty khơng có những thay đổi tích cực thị phần điện thoại sẽ giảm.
Đối với các mặt hàng nhƣ dây cáp, dây điện thoại, tổng đài, máy Fax Cơng ty có thị phần khá lớn bởi đây là các mặt hàng mà Công ty là một trong những ngƣời tham gia đầu tiên hoặc hiện nay đã sản xuất đƣợc. Hƣớng tăng trƣởng của các mặt hàng này là giữ vững thị phần lớn hoặc tăng thị phần nếu có thể. Cần phải nói thêm rằng đây là các mặt hàng mà Cơng ty có thể tăng tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số bán ra, vì vậy phải có kế hoạch đầu tƣ đúng mức.
Tuy nhiên, nếu chỉ đƣa ra những mục tiêu về thị phần mà khơng có kế hoạch thực hiện thì chẳng những Cơng ty khơng tăng đƣợc thị phần mà cịn mất dần thị phần vào tay những đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, nâng cao khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của Cơng ty. Cơng ty có thể cạnh tranh về chất lƣợng, về hình thức dịch vụ khách hàng, một kênh phân phối rộng khắp và một chính sách thúc đầy tiêu thụ đúng đắn. Mặc dù cạnh tranh về giá là khá khó khăn nhƣng Cơng ty phải giảm giá đến mức thấp nhất có thể.
2.2- Doanh số và lợi nhuận của Công ty sẽ đạt mức tăng trưởng cao.
Các mặt hàng của Cơng ty đang kinh doanh nhìn chung đều nằm ở các giai đoạn phát triển của chu kỳ sống. Vì vậy doanh số và lợi nhuận của Công ty phải đạt mức tăng trƣởng cao bởi nhu cầu sẽ vẫn tiếp tục gia tăng. Muốn tăng đƣợc doanh số thì ngay bây giờ Cơng ty cần phải tiến hành các hoạt động Marketing một cách đồng bộ và có định hƣớng. Mặc dù để thực hiện đƣợc điều đó chi phí kinh doanh sẽ tăng lên, lợi nhuận đơn vị giảm xuống nhƣng chắc chắn rằng tổng lợi nhuận sẽ đạt mức tăng cao.
Doanh thu thuần năm 2002 Cơng ty đã đạt 243.715 triệu thì năm 2003 Cơng ty phải đạt mức tăng là 1.0054% so với năm 2002 (tăng thêm 0.0054%) giá trị phải đạt tới là 245.031 triệu. Về lợi nhuận năm 2002 là 6.876 triệu tăng thêm 0.034%, giá trị phải đạt tới là: 7.109 triệu. Tỷ suất lợi nhuận là: 2.92%. Nhƣ vậy, mức tăng doanh thu sẽ tăng nhanh hơn mức tăng của lợi nhuận điều này phản ánh đúng tình hình thực tế của Cơng ty trong thời gián tới nhƣ: đối thủ cạnh tranh xuất hiện nhiều hơn, thị trƣờng viễn thơng sẽ thực sự thơng thống với cơ chế mở, tự do cạnh tranh, Công ty sẽ phải gia tăng các hoạt động Marketing để thúc đẩy hơn nữa mức tiêu thụ hàng hóa. Doanh thu ở các thành phố lớn, nơi trung tâm sẽ tiếp tục tăng nhƣng tỷ lệ tăng thấp hơn so với việc tăng doanh số tại các đoạn thị trƣờng là ven các thành phố lớn, nông thôn...
2.3- Công ty sẽ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của đông đảo các khách hàng.
Khách hàng của Cơng ty có hai loại ngƣời tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức tiêu thụ trung gian, các bƣu điện tỉnh... Trong ngƣời tiêu dùng lại chia thành ngƣời có thu nhập cao và ngƣời có thu nhập thấp. Cơng ty cần phải tiến hành đa dạng hóa sản phẩm, phân loại sản phẩm của mình và thiết lập các chính sách giá phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng. Nhìn chung khách hàng thƣờng mong muốn mua đƣợc những sản phẩm có giá thấp, chất lƣợng cao, thời gian sử dụng dài và đƣợc hƣớng dẫn sử dụng, tƣ vấn cho lần mua đầu tiên và những lợi ích khác. Đây là các khách hàng quen thuộc và phần lớn của Công ty, tuy nhiên bên cạnh đó với các khách hàng có thu nhập cao, cấp độ thoả mãn khá cao họ sẽ yêu cầu những hàng hóa mang tính cập nhật, hiện đại nhiều tính năng và có thể thể hiện địa vị mình trong xã hội. Sản phẩm của Công ty cần phải thoả mãn tốt tất cả những mong muốn đó của khách hàng. Với việc định hƣớng rõ ràng nhƣ vậy chắc chắn Công ty sẽ đạt đƣợc những mục tiêu Marketing đã xác định.
3. Cơ sở cho việc cạnh tranh của Công ty.
+ Cạnh tranh trên cơ sở sản phẩm luôn luôn đổi mới, cập nhật với sự phát triển của thế giới. Sản phẩm hàng hóa của Cơng ty nhƣ trên đã nói có hàm lƣợng khoa học kỹ thuật cao và rất dễ đƣợc thay thế bởi những hàng hóa thế hệ mới. Cơng ty phải ln ln tìm kiếm và tạo các nguồn hàng mới, tránh tình trạng kinh doanh những sản phẩm lỗi thời lạc hậu làm ảnh hƣởng đến sức mua của ngƣời tiêu dùng và uy tín của Cơng ty. Hàng hóa mới tạo điều kiện cho việc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trƣờng, bởi lẽ với các hàng hóa mới, số lƣợng các đối thủ cạnh tranh sẽ ít hơn và vì thế mức độ cạnh tranh sẽ thấp hơn. Tuy vậy Công ty cũng cần cân đối giữa lƣợng khách hàng sẵn sàng chi trả cho những sản phẩm mới và mục tiêu doanh số của Công ty cũng nhƣ khả năng của Công ty trong việc luôn đổi mới sản phẩm.
+ Cạnh tranh trên cơ sở giá cả hợp lý. Mặt hàng thiết bị, vật tƣ BCVT nói riêng và các mặt hàng điện tử nói chung thƣờng có cách định giá khá phức tạp. Ngồi giá trị vật chất những mặt hàng này cịn hàm chứa khối lƣợng chất xám lớn. Việc định giá cho giá trị của chất xám là thƣờng khó khăn hơn việc định giá thông thƣờng. Hơn nữa, có rất ít khách hàng am hiểu và ƣớc lƣợng đƣợc giá của sản phẩm mình sẽ mua. Lợi dụng tình thế đó nhiều nhà sản xuất, kinh doanh thƣơng mại thƣờng nâng giá cao hơn giá thị trƣờng hoặc bắt chẹt khách hàng. Để giữ vững uy tín của mình và nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty nên đặt giá đúng theo giá thị trƣờng và hƣớng khách hàng vào những sản phẩm mà giá của nó đã đƣợc xác định trên thị trƣờng đồng thời sẵn sàng cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết về giá cả mặt hàng đó trên thị trƣờng.
+ Cạnh tranh trên cơ sở hàng hóa đƣợc phân phối rộng rãi trên khắp các thị trƣờng. Việc thiết lập mạng lƣới phân phối rộng khắp là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của Công ty. Khi sản phẩm đƣợc phân phối rộng khắp các thị trƣờng thì việc tiêu thụ sản phẩm sẽ trở nên dễ dàng hơn mặc dù nó cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác.