(Nguồn: Cafef.vn)
Các thông tin trên cho thấy Vietinbank BRVT áp dụng hệ thống trả lương rõ ràng, chi tiết. Mức lương của Vietinbank cũng thuộc nhóm cao so với các ngân hàng khác, nhưng thực tế yếu tố Trả lương được người lao động chấm điểm trung bình (2.99/5). Đặc biệt có 2 chỉ tiêu điểm thấp nhất là Trả lương công bằng (2.96/5) và Thông tin lương minh bạch (2.94/5), chủ yếu do các bất cập sau:
- Mức độ công bằng trong trả lương chưa cao nguyên nhân vì tuy đã có hệ thống trả lương theo điểm KPI, nhưng cịn nhiều chỉ tiêu KPI khơng thể đo lường được rõ ràng, việc phân công chỉ tiêu có thể điều chỉnh hàng q. Dẫn đến tình trạng cào bằng KPI theo kết quả chung của phòng. Chênh lệch giữa các nhân viên là có nhưng khơng đáng kể. Việc này triệt tiêu ý nghĩa của KPI trong việc đãi ngộ, thúc đẩy nhân viên thông qua yếu tố tiền lương.
- Thời gian xét nâng lương lên đến 3 năm/lần, được cho là khá lâu so với mặt bằng chung hiện nay. Việc xem xét nâng lương được thực hiện thông qua bình bầu tập thể. Vì vậy người nào có mối quan hệ tốt sẽ dễ được nâng lương hơn, không cơng bằng với những người có thành tính làm việc tốt nhưng ít quan hệ.
- Việc quyết toán tiền lương cuối năm chỉ được thực hiện đối với các nhân viên còn làm việc, các nhân viên đã nghỉ việc trong năm sẽ khơng được quyết tốn. Trong khi bản chất của tiền quyết toán này là tiền lương của nhân viên bị giữ lại. Đây là sự bất công bằng trong chính sách lương, dẫn đến giảm uy tín của Ngân hàng trong mắt người lao động và các ứng viên tiềm năng. Thêm vào đó, các nhân viên muốn nghỉ việc thường có tâm lý cố chờ đến hết năm để nhận quyết tốn. Hậu quả là làn sóng chuyển việc tăng cao đột biến vào đầu năm, ảnh hưởng đến công tác tổ chức, đào tạo và chất lượng dịch vụ.
- Hệ thống lương, thưởng, phụ cấp, quyết tốn... phức tạp làm nhân viên rất khó theo dõi và kiểm tra. Tính minh bạch khơng cao tạo điều kiện phát sinh sai sót, gian lận hoặc thiên vị. Thêm vào đó, nhân viên sẽ khơng ý thức đầy đủ được sự thay đổi trong thu nhập của mình.
2.5.3. Phúc lợi
Phúc lợi là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 3 trong chế độ đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT (=0.199).
N Mean Std. Dev. Min Max
Chế độ nghỉ mát hàng năm tốt 155 3.10 1.33 1 5
Bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên
và người thân tốt 155 3.06 1.36 1 5
Có thưởng/ quà vào các dịp lễ tết 155 3.05 1.38 1 5
Chất lượng chương trình khám sức
khoẻ định kỳ tốt 155 2.92 1.40 1 5
Được hỗ trợ đào tạo, phát triển cá
nhân 155 2.97 1.32 1 5
Phúc Lợi 155 3.02 0.98 1 5
Chương trình phúc lợi của Vietinbank BRVT khá đầy đủ, tuy nhiên điểm trung bình của chính sách phúc lợi tại Vietinbank BRVT khơng cao (3.02/5)
Ngân hàng có tổ chức nghỉ mát tập thể cho nhân viên hàng năm. Tuy nhiên các chuyến nghỉ mát thường có nội dung trùng lặp, nhàm chán. Trong quá trình nghỉ mát, Ngân hàng cũng khơng có các hoạt động gắn kết nhân viên mà mỗi người đi cùng gia đình và chơi theo từng nhóm.
Bảo hiểm sức khoẻ được mua tập thể từ công ty bảo hiểm Vietinbank. Quyền lợi bảo hiểm tương ứng với chức vụ công việc. Tuy nhiên quá trình đền bù bảo hiểm đòi hỏi nhiều hồ sơ phức tạp, kéo dài và mức bảo hiểm khá thấp so với nhu cầu khám, chữa bệnh của nhân viên.
Ngân hàng cũng có chương trình khám sức khoẻ hàng năm cho toàn thể cán bộ nhân viên, kể cả nhân viên khoán gọn. Tuy nhiên hoạt động khám sức khoẻ mới chỉ đáp ứng các chỉ tiêu cơ bản chứ chưa đi sâu vào các nhu cầu thiết yếu hiện nay như tầm soát ung thư. Chưa cho phép nhân viên tự chọn đơn vị khám sức khoẻ mà bắt buộc khám tập trung. Việc khám sức khoẻ mới chỉ dừng lại ở bước cho ra kết quả chứ chưa chú trọng khâu tư vấn sau.
2.5.4. Công việc
Cơng việc là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 4 trong chế độ đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT (=0.190). Điểm đánh giá chung của yếu tố Công việc mới chỉ đạt mức trung bình (3.08/5)
N Mean Std. Dev. Min Max
Công việc thú vị 155 3.15 1.31 1 5
Cơng việc có cơ hội thăng tiến 155 3.05 1.32 1 5
Phù hợp với năng lực, trình độ
chun mơn 155 3.12 1.31 1 5
Đảm bảo cân bằng cuộc sống 155 3.10 1.35 1 5
Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm
được quy định rõ ràng. 155 2.99 1.24 1 5
Trong yếu tố Công việc, người lao động đánh giá mức độ thú vị của công
việc không cao (3.15/5). Do đặc thù của ngành ngân hàng địi hỏi sự chính xác và đối mặt với nhiều rủi ro, nên nhân viên ngân hàng luôn phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình. Áp lực giải trình cao và thường xuyên có các đợt thanh kiểm tra. Mức độ thú vị thấp cịn đến từ ngun nhân phân cơng lao động chưa hợp lý, chưa phù hợp với nguyện vọng của người lao động. Ngân hàng chưa có chính sách luân chuyển chủ động cho nhân viên. Sự luân chuyển chỉ diễn ra đối với lãnh đạo cấp trung theo quy định chung hoặc đối với nhân viên khi phát sinh sự vụ.
Cơ hội thăng tiến tại Vietinbank BRVT chỉ ở mức trung bình (3.05/5). Mặc đù số lượng vị trí quản lý cấp trung tại Vietinbank BRVT khá nhiều (chiếm ~25% tổng số nhân sự của Ngân hàng) nhưng số vị trí trống rất ít, thường chỉ xuất hiện khi có quản lý về hưu. Thêm vào đó, do yêu cầu tinh gọn, số vị trí quản lý của chi nhánh có xu hướng thu hẹp lại trong các năm gần đây (xem bảng 2.3 bên dưới). Điều này làm giảm đáng kể cơ hội thăng tiến của nhân viên. Vietinbank BRVT cũng là môi trường chú trọng thâm niên và mối quan hệ tập thể, nên nhân viên muốn thăng tiến khơng những có trình độ chun mơn, mà cịn phải cơng tác lâu năm và được lòng đồng nghiệp.
Bảng 2.6: Số lượng cán bộ quản lý tại Vietinbank BRVT 2015-2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017
Ban Giám Đốc 4 4 4
Quản lý cấp phòng 52 49 44
(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự, Vietinbank BRVT, năm 2017)
Tại Vietinbank BRVT, phạm vi quyền hạn, trách nhiệm không được thực hiện rõ ràng. Nguyên nhân là hệ thống văn bản quy định quá phức tạp và thường cập nhật, thay đổi. Một số công việc được quy định theo kiểu trách nhiệm tập thể, nên khi thực hiện khó phân định trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận liên quan. Ngân hàng chưa theo dõi luồng công việc dẫn đến tình trạng đơi khi những
người tham gia chuỗi cơng việc có quyền hạn nhưng không gắn liền với trách nhiệm. Phong cách văn hoá hướng đến tập thể và có tính thứ bậc cao càng khiến sự phân chia nhiệm vụ - quyền hạn khó khăn.
2.5.5. Tiền thưởng
Tiền thưởng là yếu tố có mức độ ảnh hưởng thấp nhất trong chế độ đãi ngộ
nhân sự tại Vietinbank BRVT (=0.152). Đây là yếu tố có điểm trung bình thấp (2.91/5)
N Mean Std. Dev. Min Max
Thưởng tương xứng với đóng góp
của cá nhân 155 2.92 1.30 1 5
Mục tiêu và phần thưởng được
tuyên bố rõ ràng 155 2.90 1.36 1 5
Việc chi thưởng được thực hiện rõ
ràng, minh bạch 155 2.94 1.41 1 5
Hình thức thưởng đa dạng 155 2.86 1.30 1 5
Giá trị thưởng hợp lý 155 2.93 1.32 1 5
Tiền Thưởng 155 2.91 1.07 1 5
Ở quy mơ tồn chi nhánh, mức thưởng hàng năm không được xác định rõ ràng ngay từ đầu. Mà căn cứ vào hoạt động cả năm, mức nợ xấu, tăng trưởng… để hội sở bình xét. Khơng xác định mục tiêu cụ thể khiến nhân viên thiếu mục tiêu phấn đấu và có xu hướng trơng chờ vào may mắn. Càng gần cuối năm sự kỳ vọng vào phần thưởng càng cao, tạo áp lực lên bộ phận quản lý, đơi khi chính kỳ vọng cao lại làm giảm mức độ thoả mãn khi nhận được tiền thưởng không như kỳ vọng.
Giá trị tiền thường nhìn chung khơng cao (chiếm khoảng 15% tổng thu nhập) và không tương xứng với lợi nhuận tạo ra. Trong khi theo chiều ngược lại, nếu ngân
hàng không đạt các chỉ tiêu kế hoạch, nhân viên ngân hàng không những bị giảm thưởng mà ngay cả lương cũng khơng được quyết tốn đủ.
Ở quy mô từng nhân viên, mức thưởng chưa tương xứng với đóng góp, hoạt động xét thưởng chưa rõ ràng, công bằng. Tiền thưởng của mỗi cá nhân phụ thuộc trực tiếp vào thứ hạng bình bầu, xếp loại cuối năm của mỗi nhân viên. Nhưng việc bình bầu thường khơng có quy tắc rõ ràng, được tiến hành trong nội bộ mỗi phịng. Vì vậy tính cơng bằng, minh bạch chưa cao. Bản đánh giá KPI với các chỉ tiêu điều chỉnh theo kết quả thực hiện dẫn đến hiện tượng cào bằng, chênh lệch KPI giữa nhân viên trong cùng phịng khơng nhiều. Khi các nhân viên có KPI tương đương nhau, việc bình bầu xếp loại nhân viên trở nên khá cảm tính. Hơn nữa mỗi nhân viên lại phụ trách công việc khác nhau và khó để có cái nhìn chính xác về cơng việc, thành tích của tất cả các nhân viên khác trong phịng để đưa ra phiếu bầu cơng minh. Hình thức phiếu bầu ẩn danh cũng không bắt buộc đưa ra bất cứ cơ sở giải trình nào.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu sơ lược về Vietinbank BRVT. Nội dung trình bày đem lại cái nhìn tổng quát về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, đặc điểm đãi ngộ nhân sự tại đơn vị.
Tác giả trình bày kết quả của quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu, bao gồm các hoạt động: kiểm định độ tin cậy Cronback’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính đối với các yếu tố. Kết quả tác giả rút ra được các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT bao gồm (theo thứ tự quan trọng giảm dần): (1) Môi trường, (2) Tiền lương, (3) Phúc lợi, (4) Công Việc, (5) Tiền thưởng.
Tác giả sử dụng kết quản phân tích cùng dữ liệu thứ cấp và thơng tin từ các cuộc phỏng vấn sau để phân tích thực trạng của các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT. Các tồn tại chính được phân tích trong chương này là cơ sở đề ra các giải pháp trong chương 3.
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA
- VŨNG TÀU
3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp
3.1.1. Phân tích định hướng đãi ngộ nhân sự của Vietinbank
Chiến lược nguồn nhân lực trung hạn được coi là kim chỉ nam để mọi chính sách, hoạt động nhân sự có sự kết nối với nhau, có trọng tâm, trọng điểm và thống nhất hướng đến các mục tiêu đặt ra. Trong từng thời kỳ, Vietinbank căn cứ vào chiến lược kinh doanh trung dài hạn, kết hợp với việc phân tích các yếu tố mơi trường bên trong, bên ngoài để xác định các yêu cầu về nhân sự phù hợp. Theo đó, chiến lượng nhân sự trung hạn của Vietinbank tập trung vào các nội dung, mục tiêu chính như sau:
- Chuyển đổi mơ hình cơ cấu tổ chức: hồn thiện mơ hình cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, nâng cao tính chun mơn hóa và hiệu quả hoạt động của các chức năng, mảng nghiệp vụ.
- Kế hoạch hóa nguồn lực và cơ cấu nhân sự: kế hoạch nguồn lực bám sát kế hoạch kinh doanh; dịch chuyển cơ cấu nhân sự đảm bảo cân đối, hiệu quả giữa nhân sự kinh doanh và nhân sự hỗ trợ, nhân sự chiến lược và nhân sự tác nghiệp.
- Tuyển dụng: định vị thương hiệu tuyển dụng đảm bảo khả năng cạnh tranh và thu hút nhân sự tốt, phù hợp yêu cầu của VietinBank. Trong quá trình làm việc, cán bộ nhân viên VietinBank ln có cơ hội và khuyến khích sáng tạo, cống hiến; được ghi nhận, tôn vinh và thăng tiến với “lộ trình cơng danh” được hoạch định và xây dựng rõ ràng.
- Đào tạo: đảm bảo sự gắn kết giữa hoạt động đào tạo cán bộ với các quy trình nhân sự khác; đa dạng hóa hình thức đào tạo đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả đối với các đơn vị, cán bộ.
- Quản lý hiệu quả cơng việc: hiện đại hóa cơng tác đánh giá cán bộ; xây dựng văn hóa đánh giá là cơ hội để thấu hiểu nhu cầu đào tạo, phát triển cán bộ.
- Quản lý nhân tài: tìm kiếm, nhận diện nhân tài bằng quy trình, cơng cụ, tiêu chí thống nhất; chủ động hỗ trợ, đào tạo, phát triển và nâng cao mức độ gắn kết của nhân tài.
- Tiền lương và đãi ngộ: duy trì ngun tắc trả lương theo vị trí, hiệu quả công việc; dịch chuyển cơ cấu tiền lương, cách thức trả lương nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh; tăng cường đãi ngộ để gắn kết cán bộ bền vững. Người lao động được hưởng lương theo hiệu quả công việc và mức độ đóng góp tại từng vị trí cơng việc.
- Văn hóa doanh nghiệp: truyền thơng, đào tạo, hỗ trợ các hoạt động nhằm củng cố và thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp trong suy nghĩ và hành động của mỗi cán bộ.
Căn cứ trên các định hướng chính sách đãi ngộ nhân sự của Vietinbank, tác giả đi đến đề xuất hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu.
3.1.2. Mục tiêu của các giải pháp
Hỗ trợ lãnh đạo Vietinbank BRVT trong công tác đãi ngộ nhân sự. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại đơn vị. Từ đó cải thiện chất lượng cơng việc và năng suất lao động. Tạo sự thoả mãn cho người lao động để họ cống hiến hết mình. Về dài hạn, các giải pháp sẽ giúp Vietinbank BRVT phát triển nhanh, mạnh và bền vững.
3.1.3. Cơ sở để xuất giải pháp
- Dựa vào kết quả phân tích thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT đã nêu trong chương 2.
- Dựa vào kết quả phỏng vấn sau khảo sát (phụ lục 4C)
- Dựa vào định hướng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank.
3.2. Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại đơn vị 3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố Môi trường 3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố Môi trường
Theo khảo sát được tác giả tiến hành trong Chương 2, người lao động chưa hài lòng với tất cả các yếu tố môi trường như: trang thiết bị và điều kiện làm việc, vệ sinh và tiện ích. Đặc biệt khơng hài lịng với chất lượng trang thiết bị của Ngân hàng.
Chất lượng trang thiết bị có vai trị quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh của Chi nhánh, nên giải pháp của tác giả sẽ tập trung vào cải thiện vấn đề này.
Nội dung thực hiện
Hiện nay, việc mua sắm trang thiết bị phần lớn đều được tiến hành tập trung theo chỉ đạo của trụ sở chính. Vì vậy nhiệm vụ của Vietinbank–BRVT là làm sao quản lý và khai thác thiết bị một cách hiệu quả nhất. Bên cạnh đó Vietinbank– BRVT cũng có thể tự trang bị thêm/cải thiện chất lượng các thiết bị không bắt buộc khác như: tủ lạnh, máy nước nóng lạnh, máy pha cà phê... để tăng tiện ích cho người lao động.
Đối với khâu quản lý và khai thác thiết bị, yếu tố cốt lõi cần cải thiện là năng lực của đội ngũ công nghệ thơng tin tại Ngân hàng. Vì cùng trang thiết bị (máy tính, máy in, photo, scan...) như nhau nhưng nếu được bảo trì, khắc phục sự cố một cách nhanh chóng sẽ tiết kiệm thời gian và cải thiện đáng kể năng suất lao động. Để làm
được như vậy cần có quy định cụ thể về tiêu chuẩn chất lượng công việc của bộ phần công nghệ thông tin. Mọi yêu cầu hỗ trợ của nhân viên trong quá trình làm việc cần được theo dõi để phục vụ việc đánh giá KPIs của nhân viên công nghệ thông tin tại Chi nhánh. Đội ngũ nhân sự công nghệ thông tin cũng cần được quan tâm, phát triển hơn vì tuy đây khơng phải là bộ phận trực tiếp làm việc với khách