Tình hình nhân sự

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

2.2.1. Tình hình nhân sự

Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ lao động theo giới tính

* Theo giới tính:

Số lượng lao động nam và nữ bằng nhau ở mức 50 – 50 giúp phân bổ dễ dàng cơng việc trong từng hồn cảnh cụ thể:

 Ưu điểm: Tận dụng được triệt để nhân cơng vào các mục đích khác nhau, phát huy khả năng làm việc một cách hiệu quả. Lao động nam có thể đảm nhiệm những cơng việc nặng nhọc, cần khả năng tháo vát cao. Lao động nữ sẽ có tư duy thẩm mỹ tốt hơn, giải quyết các cơng việc cần có độ tỉ mỉ và chính xác tuyệt đối như công việc giấy tờ.

 Nhược điểm: Quá trình đào tạo lành nghề cho lao động nữ tốn nhiều thời gian hơn lao động nam. Lao động nam thiếu sự tinh tế trong việc tiếp cận khách hàng bằng cách nói chuyện trực tiếp.

Biểu đồ 2.2. Tỷ lệ lao động theo độ tuổi

* Theo độ tuổi:

Hầu hết nhân viên trong công ty đều rất trẻ, độ tuổi từ 23 – 33 tuổi.

 Ưu điểm: Lực lượng lao động trẻ đầy nhiệt huyết, dễ dàng tiếp thu kiến thức trong quá trình đào tạo, nâng cao khả năng xây dựng văn hóa cơng ty, dễ dàng đón nhận những thay đổi hơn người lao động ở độ tuổi trung niên.

 Nhược điểm: Chưa xây dựng được lịng trung thành tuyệt đối với cơng ty, dễ bị tác động bởi những yếu tố bên ngồi, có sự biến động lớn vì có thể thay đổi cơng việc trong quá trình hoạt động dự án.

50% 50% Nam Nữ 15 7 0 5 10 15 20

19

Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ lao động theo trình độ học vấn

* Trình độ học vấn:

Trình độ học vấn của nhân viên trong công ty chiếm đa phần là tốt nghiệp đại học (11 người) cao hơn tốt nghiệp cao đẳng (9 người).

 Ưu điểm: Dễ dàng đào tạo chun mơn, có sẵn một lượng kiến thức để tiếp nhận công việc.

 Nhược điểm: Vẫn phải tốn thời gian đào tạo vì trong quá trình học chưa được tiếp cận những cơng nghệ mới của công ty.

2.2.2. Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích, lương bổng, đãi ngộ của cơng ty

a. Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân lực

Việc đánh giá thành tích cơng việc là việc hết sức quan trọng và cần thiết trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Từ đó đưa ra những kế hoạch khen thưởng hoặc kỷ luật dựa trên quá trình làm việc.

Cơng ty đánh giá thành tích nhân sự dựa vào các tiêu chí sau:

 Các trưởng phòng quản lý đánh giá theo khả năng hồn thành cơng việc, nhiệm vụ, gắn bó lâu dài và ý thức trách nhiệm đối với công việc.

 Cách tính thành tích sẽ dựa vào mức độ hồn thanh cơng việc, kế hoạch kinh doanh; đề xuất phương án thực hiện công việc, giảm thiểu tối đa kinh phí và lỗi trong q trình làm việc, hoạt động kinh doanh vượt chỉ tiêu đề ra của cơng ty.

 Q trình đánh giá sẽ được thực hiện đều đặn hàng tháng. Giám đốc sẽ đánh giá thành tích của trưởng phịng, phó phịng. Trưởng phịng và phó phịng sẽ đánh giá và nhận xét từng cá thể nhân viên trong phịng ban trực thuộc quản lý.

 Hiện cơng ty đánh giá nhân viên theo thang điểm: thang điểm 100 nếu hồn thành tốt cơng việc, đề xuất được kế hoạch kinh doanh, sản xuất giảm thiểu chi phí và chấp hành đầy đủ nội quy của công ty. Các thang điểm thấp hơn nếu chưa hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và khơng chấp hành nội quy cơng ty. Cơng ty có năm mức đánh giá nhân viên như sau:

+ A: từ 91 đến 100 điểm + B: từ 81 đến 90 điểm + C: từ 66 đến 80 điểm 80% 20% Đại học Cao đẳng

20 + D: từ 65 đến 50 điểm

+ E: dưới 50 điểm

Công ty dựa các chỉ tiêu trên để đánh giá, tuy nhiên công ty cũng xem xét lại nguyên nhân khách quan dẫn đến khơng hồn thành nhiệm vụ như do thiếu nhân sự, lỗi kỹ thuật của máy móc, kế hoạch đề ra khơng khả quan do hoàn cảnh thay đổi, yếu tố khách hàng...

 Ưu điểm:

 Cách thức lập bảng đánh giá công bằng và hiệu quả.

 Quá trình đánh giá diễn ra một cách trung thực và toàn diện.

 Xác định rõ nhu cầu thỏa mãn của nguồn nhân lực.

 Đánh giá mức độ quan tâm và lòng trung thành của người lao động.

 Nắm bắt được những điểm mạnh của nhân viên để khai thác một cách hợp lí.

 Là cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, phát triển nguồn nhân lực.  Khuyết điểm:

 Tốn nhiều thời gian cho quá trình đánh giá, tổng hợp số liệu từng cá nhân.

 Tính chính xác còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người thực hiện đánh giá.

b. Thực trạng lương, thưởng và đãi ngộ nhân sự

 Lương bổng

Hệ thống lương của công ty được xây dựng dựa vào khả năng làm việc, trình độ học vấn, năng lực hoàn thành cơng việc và mực độ đóng góp của cá nhân đó đối với q trình phát triển của công ty.

Do là công ty chuyên kinh doanh và sản xuất cửa nhơm kính nên mặt bằng lương so với các ngành nghề khác chưa cao, song cơng ty cũng xây dựng một chính sách lương bổng có khả năng cạnh tranh với các cơng ty khác thuộc cùng nhóm ngành nghề.

Mức lương cơ bản công ty đề ra dựa trên năng lực và chức vụ của nhân viên đang nắm giữ, chưa bao gồm thưởng, phạt và các đãi ngộ khác:

 Giám đốc 300.000đ/1 ngày cơng

 Phó giám đốc: 280.000đ/1 ngày cơng

 Kế tốn: 200.000đ/1 ngày cơng

 Quản lý nhân sự: 260.000đ/1 ngày cơng

 Trưởng phịng: 260.000đ/1 ngày cơng

 Phó phịng: 240.000đ/1 ngày cơng

 Thủ kho: 240.000đ/1 ngày công

 Nhân viên và kiểm sốt viên: 220.000đ/1 ngày cơng

Hiện tại mức lương cơ bản của từng vị trí trong cơng ty khơng có q nhiều khác biệt và còn khá thấp, với mức lương trên thì khơng có q nhiều sự khác biệt giữa các vị trí, chưa đủ hấp dẫn để khiến nhân viên cố gắng tiến tới các vị trí cao hơn, khả năng lôi kéo nhân tài về công ty dường như rất thấp.

21

 Thưởng

Công ty thường xuyên tổng kết và khen thưởng cuối mỗi tháng đối với các nhân viên có thành tích nỗi trội như hồn thành vượt chỉ tiêu cơng việc đề ra, chấp hành tuân thủ nội quy, có ý kiến đóng góp, xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh.

Ngoài ra vào các dịp lễ tết cơng ty cịn thực hiện trích một phần ngân quỹ dự phịng để phân phối cho nhân viên nhằm khích lệ tinh thần làm việc. Bao gồm các loại tiền thưởng sau:

 Thưởng năng suất: 500.000 đồng

 Thưởng chuyên cần: 400.000 đồng

 Thưởng bậc thợ: từ 5% đến 10% lương sản phẩm

 Thưởng hoàn thành kế hoạch ngày/ tuần /tháng / năm

 Thưởng lương tháng thứ 13: từ 1 đến 3 tháng lương.

 Thưởng thâm niên.

 Thưởng vào các ngày lễ trong năm.

 Phạt

Cơng ty có chế độ phạt cho từng mức độ vi phạm cụ thể thông qua ý kiến của các trưởng phòng vầ sự xem xét của giám đốc. Các mức kỷ luật từ nhẹ đến nặng:

 Nhắc nhở, cảnh cáo.

 Phạt tiền cụ thể hoặc trừ trực tiếp vào lương thực nhận.

 Cắt bỏ thưởng và đãi ngộ trong tháng.

 Cho thôi việc ngay lập tức và không được hưởng trợ cấp hoặc lương tháng.

 Đưa ra pháp luật giải quyết nếu liên quan đến tội phạm hình sự.

 Trách nhiệm vật chất: bồi thường một phần hoặc toàn bộ nếu gây thiệt hại đến vật chất của công ty.

 Đãi ngộ

Công ty thường xuyên tổ chức các buổi tiệc thân mật hàng tháng, nếu doanh thu trong tháng cao thì sẽ tổ chức chương trình du lịch dành cho tồn bộ nhân viên trong cơng ty. Biểu dương, khen ngợi và ghi nhận công lao của các cá nhân, phòng ban có thành tích xuất sắc vào các buổi hợp cuối tháng. Đặc biệt là các chính sách sau:

 Tiền lương tháng 13

 Tiền thưởng lễ quốc tế lao động: 500.000 đồng.

 Phụ cấp ăn uống buổi trưa: 28.000 đồng.

 Công ty đảm bảo các phúc lợi khác như: đóng đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp dựa trên mức lương của từng nhân viên.

 Phát đồng phục hằng năm.

 Thăm hỏi khi nhân viên hoặc gia đình có chuyện khơng may.  Ưu điểm

 Kích thích năng suất lao động.

22

 Có chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, đúng đắn, hiệu quả.

 Nâng cao thương hiệu công ty.  Khuyết điểm

 Lương bổng đãi ngộ chưa được cao khiến cho nhân viên ít muốn gắn bó với cơng ty, gây tốn nhiều chi phí cho việc đào tạo nhân viên mới.

 Nếu việc khen thưởng không đúng hoặc chọn sai đối tượng sẽ tạo ra mâu thuẫn, đố kị giữa các nhân viên trong công ty.

2.2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Thành Tâm Tiến Kon Tum Thành Tâm Tiến Kon Tum

Những năm gần đây công ty đã mạnh dạn đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất, nhưng vẫn gặp một số khó khăn như là thiếu đội ngũ lao động lành nghề và tâm huyết. Hàng năm căn cứ vào tình hình kinh doanh, sản xuất của công ty, giám đốc và ban quản trị nguồn nhân lực đã quyết định tuyển dụng nguồn nhân lực mới.

Khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn như trình độ chun mơn, tay nghề lao động, kinh nghiệm, sức khỏe... cho công tác tuyển dụng nhân sự mới.

a. Thực trạng cơng tác hoạch định nguồn nhân lực

Các trưởng phịng sẽ xác định hay dự báo nhu cầu nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất hay chiến lược kinh doanh do ban giám đốc đề ra. Hằng năm công ty đều tiến hành việc đánh giá nhân lực từng bộ phận, sau đó dựa trên kế hoạch sản xuất và bán hàng để quyết định phân bổ thêm nhân lực hoặc cắt giảm bớt sao cho phù hợp để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ nhưng vẫn đảm bảo việc gia tăng doanh thu cho công ty. Từ đó cơng ty sẽ họp bàn kế hoạch phát triển và tiến hành việc đào tạo phát triển hay đề bạt tiến cử.

b. Thực trạng phân tích cơng việc

Sơ đồ 2.2. Tìm kiếm và tiếp nhận dự án

23

Sơ đồ 2.3. Quá trình thực hiện dự án

Nguồn: Phịng nhân sự

Việc phân tích cơng việc tại cơng ty do các trưởng bộ phận tiến hành khi có sự thay đổi về cơng nghệ sản xuất hay mở rộng qui mô kinh doanh của công ty. Phương pháp mà công ty đang áp dụng là quan sát tại nơi làm việc.

Các trưởng bộ phận sẽ quan sát quá trình làm việc của nhân viên và ghi chép lại dựa trên các tiêu chuẩn về thời gian, mức độ thường xun, tính phức tạp của cơng việc và hiệu quả thực hiện công việc.

Để đảm bảo mang tính khách quan, các trưởng bộ phận sẽ phỏng vấn trực tiếp nhân viên các câu hỏi về tiêu chuẩn, kế hoạch làm việc, các yêu cầu và chức năng của công việc, sự quan tâm của nhân viên về cơng việc mình đang làm và năng lực của họ đối với cơng việc mình đang làm và năng lực của họ đối với cơng việc đó, thơng qua đó để đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên.

Sau khi đã có được đầy đủ các số liệu, các trưởng bộ phận sẽ tiến hành phân tích thơng qua các số liệu đó để đưa ra các tiêu chuẩn về thực hiện cơng việc: trình độ chun mơn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, giới tính, sức khỏe,...

c. Thực trạng cơng tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng chủ yếu gồm 2 nguồn: nguồn nội bộ và bên ngồi cơng ty.

 Nguồn bên trong nội bộ: là những ứng viên đang làm việc tại doanh nghiệp, là những người có năng lực thực hiện cơng việc mà nhà quản trị cần tìm thơng qua bảng thành tích cơng việc. Khi tuyển vị trí có quyền hành cao hơn, cơng ty ln ưu tiên nội bộ, do đã làm việc lâu dài, hiểu biết được cơng việc, mục tiêu chính sách và văn hóa cơng ty. Việc đánh giá năng lực sẽ chính xác hơn do đã thể hiện qua quá trình làm việc.

Ưu điểm:

+ Nhân viên của cơng ty đã được thử nghiệm về lịng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

+ Nhân viên của cơng ty thì sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.

24

+ Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc sẽ kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo để tạo ra hiệu suất cao hơn.

Nhược điểm

+ Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong công ty theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây tình trạng thiếu sáng tạo do nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khn lại theo cách làm việc đó, khơng tạo ra được động lực thúc đẩy cho các nhân viên khác.

+ Trong cơng ty dễ hình thành các nhóm “ ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử hoặc được đề xuất để thăng cấp nhưng lại không được chấp thuận, từ đó có tâm lý khơng phục cấp trên, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đồn kết, khó làm việc.

 Nguồn bên ngồi: cơng ty áp dụng các phương thức như thông qua quảng cáo, sự giới thiệu của các nhân viên đang làm việc, nhân viên của công ty khác, người thất nghiệp, tuyển chọn từ các trường Đại học và Cao đẳng.

Ưu điểm

+ Là những người được trang bị kiến thức tiên tiến, có quan điểm mới, có ý tưởng mới.

Nhược điểm

+ Tốn kém chi phí, thời gian làm quen với mơi trường và cơng việc ...

2.2.4. Quy trình tuyển dụng của công ty

 Ưu, khuyết điểm

- Ưu điểm: Đánh giá được khả năng của ứng viên qua nhiều vòng sơ tuyển, phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng phịng ban, q trình tuyển dụng rõ ràng chặt chẽ, có sự phối hợp giữa các phịng ban trong việc tuyển dụng.

- Khuyết điểm: Mất thời gian tuyển dụng, các phỏng vấn viên không thống nhất quan điểm quyết định cuối cùng của Giám đốc sẽ chủ quan và không công bằng.

25

Sơ đồ 2.4. Quy trình tuyển dụng của cơng ty

Nguồn: Phịng nhân sự

Giải thích quy trình tuyển dụng

 Xác nhận nhu cầu nhân sự

 Trưởng các bộ phận, giám đốc công ty xác định nhu cầu nhân sự. Nhân sự hiện tại, kế hoạch sản xuất từng giai đoạn, chiến lược phát triển trong tương lai.

Xác định nhu cầu nhân sự Lập kế hoạch tuyển dụng Giám đốc phê duyệt Thông báo tuyển dụng Nhận và kiểm tra hồ sơ Phỏng vấn Đào tạo, thử việc Đánh giá Ký hợp đồng đào tạo Không Loại Khơng ký kết

26

 Khi có nhu cầu tuyển dụng trưởng các bộ phận, giám đốc công ty sẽ gửi văn bản đề xuất tuyển dụng gửi về phòng nhân sự.

 Lập kế hoạch tuyển dụng

 Do trưởng phòng nhân lực chịu trách nhiệm thực hiện.

 Dựa vào yêu cầu trong văn bản đề xuất tuyển để lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên Giám đốc xem xét ký duyệt.

 Giám đốc phê duyệt

 Giám đốc xem xét bảng tổng hợp kế hoạch tuyển dụng nếu phù hợp với nhu cầu hiện tại và kế hoạch sản xuất, chiến lược phát triển trong tương lai sẽ chính thức phê duyệt tiến hành triển khai công tác tuyển dụng.

 Thơng báo tuyển dụng

 Phịng quản lý nhân sự sẽ thông báo tuyển dụng trên bảng thông tin, website công ty, trang mạng xã hội, website tuyển dụng, trung tâm giới thiệu việc làm, các trường Đại học, Cao đẳng.

 Nhận và kiểm tra hồ sơ

 Phòng quản lý nhân sự tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra, phân loại.