Hình 3 .22 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa
4.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng VietinBank trong thời gian tới
4.1.1 Định hướng phát triển chung của Ngân hàng VietinBank
Phát triển Ngân hàng VietinBank từng bước trở thành tập đồn tài chính ngân hàng
đa năng và hiện đại đạt mức trung bình trong khu vực và quốc tế, là 1 ngân hàng cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng chất lượng cao, là 1 thương hiệu có uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và có nhiều đóng góp cho cộng đồng và xã hội.
Nỗ lực phấn đấu trở thành 1 trong 3 ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt
Nam.
Phát triển các hoạt động trên các lĩnh vực: Tài trợ doanh nghiệp xuất nhập khẩu,
dịch vụ ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tư và các hoạt động tài chính, tiền tệ khác … Trong đó, hoạt động ngân hàng phục vụ doanh nghiệp, tài trợ xuất nhập khẩu và ngân hàng bán lẻ là hoạt động cốt lõi.
Tận dụng cơ hội, sử dụng hiệu quả thế mạnh về năng lực tài chính để đẩy mạnh phát
triển các hoạt động ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư, hoạt động của các công ty con, công ty lên kết. Đồng thời, đẩy việc hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước để phát huy tối đa thế mạnh của mỗi bên.
Phát triển mạnh các hoạt động dịch vụ tài chính và đầu tư tài chính. Tăng cơ cấu thu
nhập từ dịch vụ và đầu tư trong thu nhập của ngân hàng.
Tiếp tục phát huy thế mạnh trên các lĩnh vực tài trợ thương mại, tài trợ xuất nhập
khẩu, kinh doanh ngoại hối, phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên cơ sở ứng dụng nền tảng công nghệ ngân hàng hiện đại, áp dụng các chuẩn mực quốc tế đối với việc quản trị ngân hàng, đặc biệt là quản trị rủi ro.
4.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng VietinBank
Mang lại sự thỏa mãn của khách hàng bằng chất lượng và sự đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ hiện đại, thúc đẩy sự hợp tác cùng có lợi.
Đẩy mạnh cơng tác huy động vốn thơng qua phân tích nền tảng khách hàng nhằm
đề ra giải pháp chiến lược , đặc biệt gắn liền công tác đẩy mạnh huy động vốn với công tác phát triển mạng lưới hoạt động.
Tiếp tục hồn thiện mơ hình hoạt động tín dụng, hình thành trung tâm tín dụng tại
Hội sở.
Đẩy mạnh nâng cấp và hồn thiện hệ thơng công nghệ thông tin phù hợp với giai
đoạn phát triển sắp tới, chú trọng cải tiến dịch vụ ngân hàng điện tử.
Tập trung đảm bảo tính thanh khoản trên cơ sở cân đối các nguồn vốn và sắp xếp lại
danh mục đầu tư tài chính, tăng trưởng tín dụng một cách cẩn trọng, khơng ngừng nâng cao chất lượng tín dụng.
Tiếp tục hồn thiện cơng tác quản trị điều hành, nâng cao chất lượng hoạt động của toàn hệ thống, cơ cấu lại bộ máy tổ chức, đồng thời nâng cao chất lượng công tác đào tạo để nhanh chóng đào tạo nhân sự có chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của hệ thống vì “Nguồn lực con người-nhân viên là tài sản quý giá nhất, là nhân tố chủ đạo tạo ra giá trị gia tăng và tăng trưởng bền vững của Ngân hàng VietinBank”.
Tập trung công tác quy hoạch cán bộ theo lộ trình và quy mơ phát triển của
Ngân hàng VietinBank.
Tiếp tục thực hiện có hiệu quả chính sách đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên
nhằm gắn liền quyền lợi của cán bộ nhân viên với kết quả kinh doanh đạt được.
Phát triển cơ sở hạ tầng. Đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới nhằm mở rộng thị phần, tăng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VietinBank, đẩy nhanh tiến độ hồn thành các cơng tác xây dựng cơ bản dở dang.
Triển khai và nhân rộng mơ hình kích thích bán hàng SSP cho các đơn vị trong toàn hệ thống, nhằm mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
4.2 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu
4.2.1 Kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu cho thấy, chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm 3 thành phần, đó là: (1) Tin cậy, (2) phương tiện hữu hình và (3) tiếp cận.
Trong đó, thành phần Tin cậy có ảnh hưởng nhiều nhất, đứng thứ hai là thành phần Phương tiện hữu hình và cuối cùng là thành phần Tiếp cận.
Theo kết quả nghiên cứu này, chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ được đo lường bằng 17 biến quan sát (hay có thể gọi là 17 tiêu chí). Trong đó, độ tin cậy được đo lường bằng 5 biến quan sát, chất lượng phương tiện hữu hình được đo lường bằng 8 biến quan sát, thành phần tiếp cận được đo lường bằng 4 biến quan sát.
4.2.2 Một số đề xuất cho Ban lãnh đạo Ngân hàng VietinBank
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, theo tác giả thì Ban lãnh đạo Ngân hàng VietinBank cần quan tâm đến những vấn đề sau:
4.2.2.1 Về thành phần tin cậy
Theo kết quả nghiên cứu, thành phần tin cậy có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thỏa mãn của khách hàng tại Ngân hàng VietinBank TP HCM. Vì vậy làm thế nào để nâng cao mức độ tin cậy của khách hàng là mục tiêu quan trọng cần được quan tâm giải quyết đầu tiên của các nhà lãnh đạo Ngân hàng VietinBank.
Theo số liệu thống kê mô tả của dữ liệu (bảng 3.11) nhận thấy mức độ hài lòng của khách hàng về thành phần Tin cậy của Ngân hàng VietinBank TP HCM chỉ vừa ở mức trung bình (MEAN=3.16 với điểm 1 là hoàn toàn khơng hài lịng và điểm 5 là hồn tồn hài lịng). Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố tạo nên thành phần Tin cậy của Ngân hàng VietinBank là: Cung cấp và thực hiện dịch vụ nhanh chóng, đúng cam kết; truyền thơng chính xác; thơng tin khách hàng được bảo mật. Hơn nữa, theo một kết quả nghiên cứu trước đây do chính Ngân hàng VietinBank thực hiện cũng cho ra một kết quả tương tự: Thái độ phục vụ của Ngân hàng VietinBank rất tệ và thời gian để hoàn thành một giao dịch tại Ngân hàng VietinBank rất chậm.
Tất cả những vấn đề trên đều liên quan đến khía cạnh người cung cấp dịch vụ. Thế
4.2.2.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Từ xưa đến nay, vấn đề nhân sự luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu, nó đóng vai trị hết sức quan trọng quyết định đến sự phát triển hay diệt vong của đa số các doanh nghiệp nói chung, của Ngân hàng VietinBank nói riêng. Nhất là trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính ngân hàng, thì tầm quan trọng của con người càng phải được quan tâm gấp bội lần. Nguồn lực chất xám là 1 nguồn lực khơng có giới hạn, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực này là cả một nghệ thuật đối với các nhà quản trị.
Sở dĩ, tác giả đưa vấn đề nhân sự lên trên hết cũng vì vấn đề này tại Ngân hàng VietinBank hiện nay đang vô cùng cấp bách. Mặc dù, Ngân hàng VietinBank đã xây dựng một Trung tâm đào tạo nhân lực với đội ngũ giảng viên rất tốt, nhưng chất lượng nhân sự của Ngân hàng VietinBank vẫn rất kém, kém cả về trình độ lẫn đạo đức nghề nghiệp. Nhiều người trong số họ khơng có đủ trình độ chun mơn, khơng hiểu biết luật pháp, chỉ làm theo lối mịn, tình trạng chia bè kết phái, phá rối cơng việc lẫn nhau, cùng nhau bòn rút tiền ngân hàng làm của riêng rất thường xuyên xảy ra tại Ngân hàng VietinBank. Vì thế, giải pháp tác giả đề ra ở đây là:
Minh bạch hơn trong công tác tuyển dụng, đưa ra những tiêu chí phù hợp với
từng tính năng nghiệp vụ của từng vị trí tuyển dụng. Muốn tuyển được người giỏi trước hết chuyên viên tuyển dụng phải thực sự giỏi và phải biết rõ về vị trí nghiệp vụ cần tuyển.
Xem xét, tìm hiểu kĩ về bằng cấp, về nguồn gốc xuất xứ thực tế của các loại
giấy tờ, bằng cấp của thí sinh trúng tuyển, tránh trường hợp tiếp nhận bằng giả.
Một vấn đề khác tác giả muốn đề cập đến là hiện nay nhân sự được phân bố giữa
các phòng ban Ngân hàng VietinBank rất bất cân xứng, chỗ dư nơi. Điển hình, tại
các điểm giao dịch tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thì tình trạng thiếu nhân sự trầm trọng, một người phải đảm nhận quá nhiều việc. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả cơng việc, vì nhân viên chỉ cố gắng làm cho nhanh, cho hết việc, chứ không cần biết hiệu quả công việc làm ra sẽ như thế nào? Khách hàng có vừa ý hay khơng? Thậm chí nhân viên giao dịch cịn khơng có thời gian trả lời các câu hỏi từ
phía khách hàng, thế thì làm sao nhân viên có thể nghe được những tâm tư nguyện vọng của khách hàng để từ
đó giúp họ tìm hướng giải quyết vấn đề, và cũng khơng có thời gian để nhân viên có thể giới thiệu, tư vấn các tính năng mới của những sản phẩm dịch vụ mới tại ngân hàng. . Vì có q nhiều việc phải gánh vác nên xét cho cùng, nhân viên giao dịch khách hàng của Ngân hàng VietinBank chẳng có cơng việc nào là thực sự chun nghiệp, bởi cái gì cũng biết nhưng vì phải biết quá nhiều thứ nên cái nào cũng chung chung, nhạt nhòa. Chẳng thế mà, trong cuộc khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các NHTM lớn ở Việt Nam (gồm có: Á Châu, Sacombank, Techcombank, Đông Á và Ngân hàng VietinBank). Kết quả khảo sát cho thấy “thái độ phục vụ” ở Ngân hàng VietinBank là tệ nhất trong số 5 ngân hàng trên (tham khảo mục 3.1.3) . Trong khi đó có quá nhiều nhân sự dư thừa trong khối các văn phòng nội bộ phi kinh doanh. Hiện nay, tại Ngân hàng VietinBank cứ 1 nhân viên giao dịch (người trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng) phải cõng theo 1 nhân viên khối văn phòng. Sự bất cân xứng này dẫn đến sự bất mãn từ phía nhân viên giao dịch bởi vì khơng những mức lương họ hưởng bằng nhau trong khi họ phải làm việc nhiều hơn, mà tiền thưởng vào các ngày lễ của các nhân viên văn phòng còn cao hơn, ổn định hơn các nhân viên giao dịch, vì các nhân viên giao dịch chỉ được thưởng nếu chỉ tiêu doanh số của họ đạt tốt. Điều này quả thật là rất bất công cho các nhân viên giao dịch, vì thế giải pháp mà tác giả muốn đề ra ở đây là:
Cần tuyển dụng thêm nhân sự vào các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
nhằm chia sẻ gánh nặng công việc của các nhân viên giao dịch khách hàng để hiệu quả công việc được tốt hơn, bằng cách tuyển dụng và xây dựng thêm một số chức danh mới như:
-Chuyên viên quan hệ khách hàng: có trách nhiệm duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng cũ, đồng thời tiếp thị, tìm kiếm những khách hàng mới sao cho đạt doanh số được giao.
-Chuyên viên tư vấn tài chính: Có trách nhiệm giới thiệu và tư vấn các sản phẩm dịch vụ hiện có tại Ngân hàng VietinBank cùng các giải pháp tài chính linh hoạt phù hợp với từng cá nhân khách hàng. Đồng thời phải hướng dẫn khách hàng đến những quầy giao dịch theo yêu cầu của khách hàng.
Cơ chế lương thưởng và chế độ đãi ngộ phải được phân chia sao cho cân xứng
với mức độ cống hiến của từng cá nhân, ai làm nhiều thì được hưởng nhiều, làm ít
hưởng ít, xóa bỏ thang lương truyền thống (lương mọi người đều bằng nhau) vì với chính sách này kẻ lười thì ỷ lại, người giỏi thì bất mãn. Phải xây dựng một chính sách lương thưởng hợp lý để động viên, khuyến khích họ hồn thành tốt cơng việc được giao và có ý muốn gắng bó lâu dài với ngân hàng. Hằng năm cần có cơ chế thanh lọc bộ máy nhân sự, khen thưởng các cá nhân xuất sắc, đồng thời tiến hành phê phán, kiểm điểm và thay thế các phần tử yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng yêu cầu các chỉ tiêu và công việc được giao, thông qua các kỳ thi sát hạch kết hợp với xem xét kết quả làm việc thực tế được đánh giá bởi đồng nghiệp, các cấp quản lý trực tiếp và khách hàng, làm cơ sở để bố trí lại cơng việc cho phù hợp với năng lực của từng cá nhân. Đồng thời đây cũng là cơ sở để ra quyết định đề bạt nhân viên lên các vị trí cao hơn. Có một câu nói mà tác giả đã được đọc trong một cuốn sách rất hay và rất có ý nghĩa đó là tác phẩm: “Khách hàng chưa phải là thượng đế” của tác giả Rosenbluth & Peters (2009) , có lẽ mới nghe qua ai cũng thấy lạ thường với những gì trước giờ ta đã nghĩ, nhưng thật vậy trong kinh doanh dịch vụ không phải khách hàng là thượng đế mà thượng đế chính là những nhân viên trong cơng ty bạn, họ là người trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho công ty, công ty thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào từng cá thể trong công ty. Không nên áp đặt quan điểm quá cứng nhắc “Khách hàng là thượng đế” lên nhân viên mình, mà hãy nói với họ rằng: “ Khách hàng chính là người trả lương cho họ”, hãy nên “Đặt nhân viên lên hàng đầu để khách hàng thực sự là thượng đế”. 4.2.2.1.2 Đơn giản hóa quy trình thủ tục thực hiện các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và phân bố lại khối lượng cơng việc giữa các phịng ban tại Ngân hàng VietinBank
Khi Ngân hàng VietinBank triển khai thực hiện cuộc khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các NHTM lớn ở Việt Nam (gồm có: Á Châu, Sacombank, Techcombank, Đông Á và Ngân hàng VietinBank) vào năm 2010. Kết quả khảo sát cho thấy “thời gian hoàn tất 1 giao dịch” ở Ngân hàng VietinBank là chậm nhất trong số 5 ngân hàng trên (tham khảo mục 3.1.3) . Hơn nữa, kết quả khảo sát của chính tác giả một lần nữa khẳng định điều đó hồn tồn
đúng với thực trạng ở Ngân hàng VietinBank hiện nay (tham khảo mục 3.2.1.2). Đây
cũng là một hạn chế lớn, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ đó tại Ngân hàng VietinBank.
Dẫu biết rằng lĩnh vự tài chính ngân hàng là một lĩnh vực khá nhạy cảm, thế nên quy trình nghiệp vụ cần phải chặt chẽ, phải trải qua nhiều bước kiểm duyệt cẩn thận để giảm tối thiểu các rủi ro có thể xảy ra trong q trình thực hiện. Nhưng khơng thể chỉ vì lí do đó mà phải trải qua q nhiều bước kiểm duyệt trùng lắp không cần thiết, làm cho thời gian thực hiện các dịch vụ kéo dài, gây trở ngại cho công việc làm ăn của khách hàng. Vì thế, theo tác giả bước nào khơng cần thiết thì nên bãi bỏ để thủ tục giản đơn hơn, cơng việc nhanh chóng hơn mà vẫn đảm bảo tính chặt chẽ trong quá trình thực hiện.
Bên cạnh đó, khối lượng cơng việc phân bố giữa các phòng ban giao dịch tại Ngân hàng VietinBank là chưa hợp lí. Điển hình là một nhân viên ở chi nhánh phải đảm nhậm khối lượng công việc gấp đơi, thậm chí gấp ba so với một nhân viên tại phịng giao dịch. Chính sự phân bố cơng việc không đồng đều này đã vắt kiệt sức lao động những con người làm việc tại các chi nhánh lớn, trong khi chưa tận dụng hết tiềm lực lao động ở các phòng giao dịch. Trên thực tế, tại các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh Ngân hàng VietinBank hiện nay ngoài chức năng mở tài khoản tiền gửi ra, thì phịng giao dịch khơng có đủ chức năng và thẩm quyền giải quyết triệt để các dịch vụ ngân hàng khác như: Nghiệp vụ thẩm định và cấp hạn mức cho vay, chuyển tiền ngoài hệ thống, dịch vụ thẻ, bảo lãnh, dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ thanh toán quốc tế, …. Họ chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận và kiểm tra thơng tin khách hàng, sau đó chuyển thơng tin này về chi nhánh trực thuộc để giải quyết. Thế là công việc luôn bị ứ đọng tại các chi nhánh, đơn giản vì chi nhánh cịn có quá nhiều việc