Hình 3 .22 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa
4.2.2 Đề xuất giải pháp
4.2.2.1.1 Nâng cao chất lượng Nguồn nhân lực
Từ xưa đến nay, vấn đề nhân sự luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu, nó đóng vai trị hết sức quan trọng quyết định đến sự phát triển hay diệt vong của đa số các doanh nghiệp nói chung, của Ngân hàng VietinBank nói riêng. Nhất là trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính ngân hàng, thì tầm quan trọng của con người càng phải được quan tâm gấp bội lần. Nguồn lực chất xám là 1 nguồn lực khơng có giới hạn, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực này là cả một nghệ thuật đối với các nhà quản trị.
Sở dĩ, tác giả đưa vấn đề nhân sự lên trên hết cũng vì vấn đề này tại Ngân hàng VietinBank hiện nay đang vô cùng cấp bách. Mặc dù, Ngân hàng VietinBank đã xây dựng một Trung tâm đào tạo nhân lực với đội ngũ giảng viên rất tốt, nhưng chất lượng nhân sự của Ngân hàng VietinBank vẫn rất kém, kém cả về trình độ lẫn đạo đức nghề nghiệp. Nhiều người trong số họ khơng có đủ trình độ chun mơn, khơng hiểu biết luật pháp, chỉ làm theo lối mịn, tình trạng chia bè kết phái, phá rối cơng việc lẫn nhau, cùng nhau bòn rút tiền ngân hàng làm của riêng rất thường xuyên xảy ra tại Ngân hàng VietinBank. Vì thế, giải pháp tác giả đề ra ở đây là:
Minh bạch hơn trong công tác tuyển dụng, đưa ra những tiêu chí phù hợp với
từng tính năng nghiệp vụ của từng vị trí tuyển dụng. Muốn tuyển được người giỏi trước hết chuyên viên tuyển dụng phải thực sự giỏi và phải biết rõ về vị trí nghiệp vụ cần tuyển.
Xem xét, tìm hiểu kĩ về bằng cấp, về nguồn gốc xuất xứ thực tế của các loại
giấy tờ, bằng cấp của thí sinh trúng tuyển, tránh trường hợp tiếp nhận bằng giả.
Một vấn đề khác tác giả muốn đề cập đến là hiện nay nhân sự được phân bố giữa
các phòng ban Ngân hàng VietinBank rất bất cân xứng, chỗ dư nơi. Điển hình, tại
các điểm giao dịch tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thì tình trạng thiếu nhân sự trầm trọng, một người phải đảm nhận quá nhiều việc. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả cơng việc, vì nhân viên chỉ cố gắng làm cho nhanh, cho hết việc, chứ không cần biết hiệu quả công việc làm ra sẽ như thế nào? Khách hàng có vừa ý hay khơng? Thậm chí nhân viên giao dịch cịn khơng có thời gian trả lời các câu hỏi từ
phía khách hàng, thế thì làm sao nhân viên có thể nghe được những tâm tư nguyện vọng của khách hàng để từ
đó giúp họ tìm hướng giải quyết vấn đề, và cũng khơng có thời gian để nhân viên có thể giới thiệu, tư vấn các tính năng mới của những sản phẩm dịch vụ mới tại ngân hàng. . Vì có q nhiều việc phải gánh vác nên xét cho cùng, nhân viên giao dịch khách hàng của Ngân hàng VietinBank chẳng có cơng việc nào là thực sự chun nghiệp, bởi cái gì cũng biết nhưng vì phải biết quá nhiều thứ nên cái nào cũng chung chung, nhạt nhòa. Chẳng thế mà, trong cuộc khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các NHTM lớn ở Việt Nam (gồm có: Á Châu, Sacombank, Techcombank, Đông Á và Ngân hàng VietinBank). Kết quả khảo sát cho thấy “thái độ phục vụ” ở Ngân hàng VietinBank là tệ nhất trong số 5 ngân hàng trên (tham khảo mục 3.1.3) . Trong khi đó có quá nhiều nhân sự dư thừa trong khối các văn phòng nội bộ phi kinh doanh. Hiện nay, tại Ngân hàng VietinBank cứ 1 nhân viên giao dịch (người trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng) phải cõng theo 1 nhân viên khối văn phòng. Sự bất cân xứng này dẫn đến sự bất mãn từ phía nhân viên giao dịch bởi vì khơng những mức lương họ hưởng bằng nhau trong khi họ phải làm việc nhiều hơn, mà tiền thưởng vào các ngày lễ của các nhân viên văn phòng còn cao hơn, ổn định hơn các nhân viên giao dịch, vì các nhân viên giao dịch chỉ được thưởng nếu chỉ tiêu doanh số của họ đạt tốt. Điều này quả thật là rất bất công cho các nhân viên giao dịch, vì thế giải pháp mà tác giả muốn đề ra ở đây là:
Cần tuyển dụng thêm nhân sự vào các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
nhằm chia sẻ gánh nặng công việc của các nhân viên giao dịch khách hàng để hiệu quả công việc được tốt hơn, bằng cách tuyển dụng và xây dựng thêm một số chức danh mới như:
-Chuyên viên quan hệ khách hàng: có trách nhiệm duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng cũ, đồng thời tiếp thị, tìm kiếm những khách hàng mới sao cho đạt doanh số được giao.
-Chuyên viên tư vấn tài chính: Có trách nhiệm giới thiệu và tư vấn các sản phẩm dịch vụ hiện có tại Ngân hàng VietinBank cùng các giải pháp tài chính linh hoạt phù hợp với từng cá nhân khách hàng. Đồng thời phải hướng dẫn khách hàng đến những quầy giao dịch theo yêu cầu của khách hàng.
Cơ chế lương thưởng và chế độ đãi ngộ phải được phân chia sao cho cân xứng
với mức độ cống hiến của từng cá nhân, ai làm nhiều thì được hưởng nhiều, làm ít
hưởng ít, xóa bỏ thang lương truyền thống (lương mọi người đều bằng nhau) vì với chính sách này kẻ lười thì ỷ lại, người giỏi thì bất mãn. Phải xây dựng một chính sách lương thưởng hợp lý để động viên, khuyến khích họ hồn thành tốt công việc được giao và có ý muốn gắng bó lâu dài với ngân hàng. Hằng năm cần có cơ chế thanh lọc bộ máy nhân sự, khen thưởng các cá nhân xuất sắc, đồng thời tiến hành phê phán, kiểm điểm và thay thế các phần tử yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng yêu cầu các chỉ tiêu và công việc được giao, thông qua các kỳ thi sát hạch kết hợp với xem xét kết quả làm việc thực tế được đánh giá bởi đồng nghiệp, các cấp quản lý trực tiếp và khách hàng, làm cơ sở để bố trí lại công việc cho phù hợp với năng lực của từng cá nhân. Đồng thời đây cũng là cơ sở để ra quyết định đề bạt nhân viên lên các vị trí cao hơn. Có một câu nói mà tác giả đã được đọc trong một cuốn sách rất hay và rất có ý nghĩa đó là tác phẩm: “Khách hàng chưa phải là thượng đế” của tác giả Rosenbluth & Peters (2009) , có lẽ mới nghe qua ai cũng thấy lạ thường với những gì trước giờ ta đã nghĩ, nhưng thật vậy trong kinh doanh dịch vụ không phải khách hàng là thượng đế mà thượng đế chính là những nhân viên trong cơng ty bạn, họ là người trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho công ty, công ty thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào từng cá thể trong công ty. Không nên áp đặt quan điểm quá cứng nhắc “Khách hàng là thượng đế” lên nhân viên mình, mà hãy nói với họ rằng: “ Khách hàng chính là người trả lương cho họ”, hãy nên “Đặt nhân viên lên hàng đầu để khách hàng thực sự là thượng đế”. 4.2.2.1.2 Đơn giản hóa quy trình thủ tục thực hiện các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và phân bố lại khối lượng cơng việc giữa các phịng ban tại Ngân hàng VietinBank
Khi Ngân hàng VietinBank triển khai thực hiện cuộc khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các NHTM lớn ở Việt Nam (gồm có: Á Châu, Sacombank, Techcombank, Đông Á và Ngân hàng VietinBank) vào năm 2010. Kết quả khảo sát cho thấy “thời gian hoàn tất 1 giao dịch” ở Ngân hàng VietinBank là chậm nhất trong số 5 ngân hàng trên (tham khảo mục 3.1.3) . Hơn nữa, kết quả khảo sát của chính tác giả một lần nữa khẳng định điều đó hồn tồn
đúng với thực trạng ở Ngân hàng VietinBank hiện nay (tham khảo mục 3.2.1.2). Đây
cũng là một hạn chế lớn, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ đó tại Ngân hàng VietinBank.
Dẫu biết rằng lĩnh vự tài chính ngân hàng là một lĩnh vực khá nhạy cảm, thế nên quy trình nghiệp vụ cần phải chặt chẽ, phải trải qua nhiều bước kiểm duyệt cẩn thận để giảm tối thiểu các rủi ro có thể xảy ra trong q trình thực hiện. Nhưng khơng thể chỉ vì lí do đó mà phải trải qua quá nhiều bước kiểm duyệt trùng lắp không cần thiết, làm cho thời gian thực hiện các dịch vụ kéo dài, gây trở ngại cho công việc làm ăn của khách hàng. Vì thế, theo tác giả bước nào khơng cần thiết thì nên bãi bỏ để thủ tục giản đơn hơn, cơng việc nhanh chóng hơn mà vẫn đảm bảo tính chặt chẽ trong q trình thực hiện.
Bên cạnh đó, khối lượng cơng việc phân bố giữa các phòng ban giao dịch tại Ngân hàng VietinBank là chưa hợp lí. Điển hình là một nhân viên ở chi nhánh phải đảm nhậm khối lượng công việc gấp đơi, thậm chí gấp ba so với một nhân viên tại phòng giao dịch. Chính sự phân bố cơng việc không đồng đều này đã vắt kiệt sức lao động những con người làm việc tại các chi nhánh lớn, trong khi chưa tận dụng hết tiềm lực lao động ở các phòng giao dịch. Trên thực tế, tại các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh Ngân hàng VietinBank hiện nay ngoài chức năng mở tài khoản tiền gửi ra, thì phịng giao dịch khơng có đủ chức năng và thẩm quyền giải quyết triệt để các dịch vụ ngân hàng khác như: Nghiệp vụ thẩm định và cấp hạn mức cho vay, chuyển tiền ngoài hệ thống, dịch vụ thẻ, bảo lãnh, dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ thanh toán quốc tế, …. Họ chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận và kiểm tra thơng tin khách hàng, sau đó chuyển thông tin này về chi nhánh trực thuộc để giải quyết. Thế là công việc luôn bị ứ đọng tại các chi nhánh, đơn giản vì chi nhánh cịn có quá nhiều việc khác cũng cần giải quyết, hơn nữa tâm lý các nhân viên tại chi nhánh cũng thường ưu tiên giải quyết những cơng việc của mình trước, sau đó mới giải quyết đến các công việc phòng giao dịch chuyển qua. Vì thế, khách hàng nào đến chi nhánh giao dịch thì sẽ được giải quyết nhanh chóng hơn là đến các phịng giao dịch. Lí do này đã khiến số lượng khách hàng đến chi nhánh giao dịch đông hơn
nhiều so với các phòng giao dịch. Điều này gây ra hiện trạng chi nhánh nhiều việc lại càng nhiều việc hơn, trong khi các Phịng giao dịch ít khách lại càng ít hơn.
Giải pháp mà tác giả đề nghị là ban lãnh đạo Ngân hàng VietinBank nên ủy quyền cho các trưởng phòng giao dịch thêm nhiều chức năng và thẩm quyền giải quyết công việc hơn để tránh tình trạng ùn tắc công việc tại chi nhánh, công việc khơng được giải quyết nhanh chóng, gây thiệt hại đến lợi ích của khách hàng. Cụ thể:
Ban lãnh đạo Ngân hàng VietinBank nên kí giấy ủy quyền cho trưởng phòng
giao dịch được phép trực tiếp giải quyết các giao dịch có giá trị vừa và nhỏ để thời gian hoàn thành giao dịch được nhanh chóng hơn mà vẫn đảm bảo được tính an tồn tương đối trong một số giao dịch: Chuyển tiền ngoài hệ thống, chuyển tiền du học, chuyển tiền T/T, ghi có vào tài khoản, Bảo lãnh có ký quỹ 100%, các dịch vụ thẻ ghi nợ nội điạ và quốc tế,
…. Riêng lĩnh vực cấp hạn mức tín dụng, hiện nay phịng giao dịch được phép cấp hạn mức tín dụng dưới 500 triệu đồng thì khơng cần thơng qua chi nhánh. Tác giả xét thấy hạn mức này quá ít, gây bất lợi cho cơng tác thẩm định và cấp hạn mức tín dụng tại các Phịng giao dịch hiện nay. Vì thế tác giả đề nghị hạn mức tín dụng 1 tỷ đồng trở xuống là mức hợp lí mà trưởng phịng giao dịch được phép cấp.
Gửi đơn đến phịng cơng nghệ thơng tin xin cấp thêm các menu chức năng, các
đường truyền nhằm phục vụ việc giải quyết các giao dịch mới trong tương lai tại các phòng giao dịch.
Đào tạo nghiệp vụ và hướng dẫn cách thức, thao tác giải quyết công việc cho ban
quản lý cũng như nhân viên phòng giao dịch để họ có đủ trình độ nghiệp vụ chun mơn, từ đó có thể trực tiếp giải quyết dứt điểm các giao dịch diễn ra tại phịng giao dịch mình mà khơng cần sự trợ giúp của chi nhánh trực thuộc. Phòng giao dịch nên cử nhân sự về chi nhánh trực thuộc để học hỏi kinh nghiệm làm việc, cũng như thao tác thực hiện hồn chỉnh các giao dịch.
Truyền thơng để giới thiệu đến khách hàng các chức năng mới mà phòng giao dịch
được phép thực hiện để khách hàng biết và đến giao dịch, thông qua điện thoại, phát tờ rơi, …
Song song đó, Ngân hàng VietinBank cần đơn giản hóa các biểu mẫu, các chứng từ yêu cầu trong khuôn khổ cho phép mà vẫn đảm bảo được tính an tồn trong giao dịch. Hướng dẫn nhân viên phải phục vụ những khách hàng hiện hữu trước, sau đó mới giải quyết các cơng việc nội bộ để tránh tình trạng khách hàng phải chờ quá lâu, Ngân hàng VietinBank nên yêu cầu nhân viên của mình phải ghi mức thời gian trung bình để thực hiện xong một giao dịch của chính mình vào bảng mục tiêu cá nhân và cam kết phải thực hiện được nó trong thời hạn 1 năm. Đến cuối năm, cấp quản lý trực tiếp sẽ xem xét, đánh giá và đề ra mức xử phạt hoặc khen thưởng hợp lý, lấy đó làm thang chấm điểm để nhận tiền thưởng cuối năm của từng nhân viên.
4.2.2.2 Về chất lượng phương tiện hữu hình
Sau thành phần tin cậy thì chất lượng phương tiện hữu hình cũng là thành phần ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn của khách hàng. Thành phần phương tiện hữu hình của kết quả nghiên cứu này gồm các yếu tố sau: Cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại, thông
tin sản phẩm dịch vụ đầy đủ.
4.2.2.2.1 Hiện đại hóa cơng nghệ đi đơi với phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử
Trong thời đại điện tử hiện nay, công nghệ đóng vai trị rất quan trọng trong mọi hoạt động ngân hàng. Vì cơng nghệ hiện đại khơng những là cơ sở để các giao dịch tiến hành trôi chảy, tiết kiệm thời gian và chi phí hoạt động của ngân hàng, mà nó cịn là nền tảng cho việc phát triển các nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử.
Phổ biến dịch vụ ngân hàng điện tử đến nhân viên Ngân hàng VietinBank và
khách hàng
-Đầu tư có lựa chọn và đổi mới cơng nghệ theo sự phát triển của thời đại, đầu tư phát triển hạ tầng kỹ thuật mạng, xây dựng một kết cấu hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại. Bên cạnh đó cần nâng cấp mở rộng đường truyền với băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao. Đây là một việc làm thiết thực nhằm giải quyết các khó khăn về mặt truyền tin trên mạng, hạn chế sự cố nghẽn mạng, rớt mạng làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của Ngân hàng VietinBank.
-Bên cạnh việc xây dựng nền cơng nghệ hiện đại, thì việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ nhân viên ngân hàng về những kiến thức liên quan đến dịch vụ ngân hàng điện tử,
về chứng từ điện tử, về chữ ký điện tử, về mạng, về hệ thống bảo mật, về đường truyền, …là hết sức cần thiết. Vì hiện nay ngoại trừ các chuyên gia mạng thuộc khối công nghệ thông tin, hầu hết các cán bộ trực tiếp tiếp nhận và giải quyết các giao dịch này tại Ngân hàng VietinBank chỉ biết làm theo quán tính, theo một lối mịn chứ khơng hề am hiểu vì sao mình lại làm như thế? Vì thế việc đào tạo nâng cao các kiến thức mạng cho cán bộ nhân viên trực tiếp hoàn thành các giao dịch điện tử là đặc biệt quan trọng. Vì chỉ khi nào họ hiểu rõ những công dụng cũng như tác hại của những thao tác do chính họ làm thì việc xử lý các tình huống mới chính xác, nhanh chóng và giảm thiểu được nhiều rủi ro. Đồng thời chỉ khi nào nhân viên ngân hàng hiểu rõ những giao dịch điện tử của ngân hàng mình thì việc tiếp thị, tư vấn và giải