6. Kết cấu luận văn
3.1. Mục tiêu và định hướng tín dụng giai đoạn 2012-2015 và tầm nhìn 2020
đây là thời kỳ thực hiện cơng nghiệp hóa và hiện đại hóa nhằm đưa Việt nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp hiện đại vào năm 2020. Đây là cơ hội lớn cho ngành ngân hàng Việt nam nói chung và ACB nói riêng để có thể phát triển nhanh, sớm đạt trình độ và quy mơ của một ngân hàng trung bình trong khu vực.
Với việc duy trì trần tăng trưởng tín dụng và trần lãi suất huy động của NHNN là cơ hội để ACB chọn lọc khách hàng và duy trì hiệu quả hoạt động tín dụng, q trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng sẽ làm cho các ngân hàng nhỏ giảm bớt tham vọng tăng trưởng nhanh, giúp thị trường vận hành an toàn, hiệu quả và minh bạch hơn, cạnh tranh nguồn nhân lực bớt gay gắt hơn.
Tuy nhiên bên cạnh cơ hội là những thách thức: Cùng với sự tăng trưởng của toàn ngành ngân hàng, cạnh tranh của các ngân hàng sẽ ngày càng khốc liệt hơn, khơng chỉ các ngân hàng trong nước mà cịn có sự tham gia ngày càng sâu rộng của các định chế tài chính nước ngồi theo lộ trình gia nhập WTO. Mặt khác các nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng về sản phẩm tài chính ngân hàng, chất lượng dịch vụ ngày càng khắc khe, các thay đổi về các quy định pháp luật nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng đặc biệt là các yêu cầu về an toàn hoạt động ngân hàng sẽ tiếp tục đưa ra trong bối cảnh sau khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế thế giới sẽ là thử thách rất lớn đối với ACB. Bên cạnh đó hoạt động của các doanh nghiệp trong các năm tới dự báo sẽ khó khăn hơn so với năm 2011 và khả năng tài chính của khách hàng sẽ tiếp tục suy giảm, do đó tín dụng sẽ khó có điều kiện tăng trưởng vì tăng trưởng tín dụng phải đi kèm hiệu quả cao do trần lãi suất đã được áp dụng.
Tình hình này địi hỏi ACB phải tự đổi mới, sâu rộng và toàn diện để đáp ứng các yêu cầu của giai đoạn tăng trưởng sắp tới.
3.1. Mục tiêu và định hướng tín dụng giai đoạn 2012-2015 và tầm nhìn 2020. 2020.
3.1.1. Mục tiêu giai đoạn 2012-2015
Để đảm bảo năng lực quản lý vận hành hiệu quả, ACB sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để có thể đưa các chuẩn mực và thơng lệ quốc tế vào áp dụng trong hoạt động quản trị, điều hành ngân hàng. Với tham vọng trên, mục tiêu của ACB là đưa thị phần huy động lên hơn 10% và thị phần cho vay lên 7% vào năm 2015, trong đó thị phần cho vay KHDN là 7%, dư nợ cho vay đạt 290 nghìn tỷ đồng; thị phần cho vay KHCN là 9,4%, dư nợ cho vay đạt 149 nghìn tỷ. Đến năm 2015, ACB dự kiến sẽ có quy mơ tổng tài sản 900 nghìn tỷ và lợi nhuận trước thuế từ 12-15 nghìn tỷ đồng, trong đó vốn cấp 1 tối thiểu ở mức 27 nghìn tỷ đồng và ACB sẽ là ngân hàng được các khách hàng ưu tiên lựa chọn để thiết lập quan hệ lâu dài và là nơi thu hút được nguồn nhân lực có năng lực. Trong đó mục tiêu của năm 2012 như sau:
̶ Tổng tài sản tăng 35-40%.
̶ Tăng trưởng tín dụng 17% trở lên.
̶ Lợi nhuận 5.500 tỷ đồng.
̶ Quản lý RRTD: nợ từ nhóm 2 trở lên ở mức 2%, nợ nhóm 3 trở lên khơng
vượt quá 1%.
̶ Số lượng KPP mới: 66 đơn vị.
3.1.2. Định hướng hoạt động giai đoạn 2012-2015.
Để thực hiện mục tiêu đề ra, định hướng tín dụng của ACB trong những năm sắp tới như sau:
Về địa bàn hoạt động:
Ưu tiên phát triển hoạt động kinh doanh ở khu vực thành phố lớn là TP HCM và Hà Nội, đồng thời mở rộng hoạt động ở khu vực đô thị của các tỉnh thành nằm dọc theo trục giao thông Bắc Nam và một số đô thị lớn ở khu vực miền Đông và miền Tây nam bộ.
Hạn chế mở nhiều KPP, phát triển KPP theo chiều sâu, mở rộng tầm bao phủ của KPP. Mở rộng phạm vi hoạt động của các công ty con như ACBL, ACBS, tăng cường hiệu quả hoạt động của các công ty trên để trở thành các trung tâm lợi nhuận
hợp lý, hỗ trợ việc tăng trưởng theo chiều sâu trong hoạt động NHTM của ACB.
Về phân khúc khách hàng mục tiêu
Đối với KHDN: ưu tiên duy trì và phát triển phân khúc KHDN vừa, nhỏ và siêu nhỏ, nâng cao năng lực để đáp ứng một cách chuyên nghiệp nhu cầu của các Doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, Doanh nghiệp trên trung bình và lớn, đáp ứng một phần nhu cầu của các cơng ty tập đồn lớn.
Đối với KHCN: ưu tiên các khách hàng có thu nhập khá và thu nhập cao, đáp ứng một phần nhu cầu của nhóm khách hàng giàu có. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu nhập trung bình dân cư tăng lên, do đó ACB sẽ hoạt động trong một số lĩnh vực chọn lọc ở phân khúc khách hàng đại chúng có mức thu nhập trung bình.
Năm 2012, ACB chủ trương tập trung nguồn lực để đẩy nhanh dư nợ cho vay trong lĩnh vực bán lẻ, tập trung khách hàng DNNVV và KHCN. Đồng thời tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ hiện có của ACB và những mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm tài chính.
Về sản phẩm
Đáp ứng mục tiêu khai thác phát triển KPP theo chiều sâu, ACB chủ trương xây dựng các gói sản phẩm phù hợp với các phân khúc khách hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, khai thác tối đa tiềm năng thu nhập từ khách hàng. Ưu tiên phân khúc ACB có thế mạnh như sản phẩm cho vay thế chấp nhà và cho vay tiêu dùng cá nhân (tín chấp và có thế chấp) đi kèm với nâng cao năng lực quản trị rủi ro để có thể duy trì và nâng cao vị thế đối với phân khúc sản phẩm trên, đồng thời phát triển sản phẩm cho vay mua ơtơ cá nhân vì theo đánh giá các giai đoạn tới, thu nhập dân cư sẽ tăng lên, nhu cầu về vật chất cũng tăng lên.
Thực hiện chương trình xây dựng mơ hình quan hệ ngân hàng chính phục vụ khách hàng (KHCN) dựa trên tài khoản lương. ACB sẽ là ngân hàng chính phục vụ khách hàng có tài khoản lương tại ACB, phát triển quan hệ tồn diện và có chiều sâu với khách hàng, khai thác tối đa tiềm năng khách hàng mà ACB là ngân hàng
phục vụ chính.
Năm 2012, ACB chủ trương dạng hóa nguồn vốn ngồi sản phẩm tiết kiệm để đẩy mạnh huy động củng cố khả năng thanh khoản và tạo nguồn cho hoạt động tín dụng trong bối cảnh trần lãi suất huy động bị khống chế.
Về mạng lưới KPP
Thực hiện tái cấu trúc hệ thống KPP, chuyển đổi mạng lưới KPP theo mơ hình truyền thống sang mơ hình hiện đại, phù hợp chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Cụ thể: nghiên cứu đưa ra mơ hình định dạng chi nhánh, phịng giao dịch mới quy hoạch phù hợp theo khu vực địa lý và phân bố khách hàng; Kết hợp hiệu quả các kế hoạch trung hạn của ACB chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng; Kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro. Bước đầu thực hiện cơ chế quản lý theo địa bàn, giảm thiểu báo cáo tập trung về TGĐ, kết hợp rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ khách hàng trong hệ thống.
Về nguồn nhân lực:
Tăng cường đào tạo và đào tạo lại nhân lực tín dụng từ các nguồn bên trong và bên ngồi. Ngồi đào tạo kỹ năng nghiệp vụ, quản lý thơng thường, triển khai các chương trình đào tạo nâng cao, kết hợp đào tạo tại chỗ.
Thực hiện các biện pháp để thu hút nhân tài, tập trung vào các nhân lực quản lý, các nhân viên kinh doanh, bán hàng, các chuyên gia có kinh nghiệm trong các lĩnh vực quản lý hệ thống ở các khối, phòng, ban Hội sở. Quan tâm tới chính sách đãi ngộ nhân viên, duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của ACB trên thị trường lao động.