CHƯƠNG 2 : QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tạ
4.2.2. Các giải pháp tăng cường về tài chính
Tiền lương, tiền thưởng là các giải pháp cần đẩy mạnh với nhóm nhân viên để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
4.2.2.1 Giải pháp cải thiện chỉ tiêu tiền lương
Đa số nhân viên được hỏi đều cho rằng mức lương là yếu tố quan trọng hàng đầu. Mỗi vị trí tương ứng với một mức lương cụ thể. Tuy nhiên, sự thỏa mãn trong thu nhập của họ không giống nhau nên công ty cần tạo nhiều cơ hội hơn nữa để mỗi nhân viên có thể nâng cao mức thu nhập hiện tại của họ trong điều kiện kinh tế xã hội không ổn định.
Để tiền lương thực sự tạo được động lực lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động thì hệ thống tiền lương cần đảm bảo các yêu cầu: phản ánh giá trị công việc, kết quả làm việc, tính đến mức lương trên thị trường lao động... Hệ thống trả lương cũng phải đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân, đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm các nghề khác nhau.
Cơng ty cần có những biện pháp để hồn thiện hơn cơng tác tiền lương: - Nâng hệ số công ty tương ứng với bổ sung thêm hệ số năng suất khi thực hiện trả lương cho người lao động để vẫn đảm bảo quỹ lương; đồng thời động viên khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, có tinh thần trách nhiệm trong thực hiện công việc, phát huy năng lực, nâng cao năng suất lao động, sản phẩm đạt chất lượng.
- Ngoài ra, để nâng cao năng lực cạnh tranh khi mở rộng thị trường, cơng ty cần có chính sách để thu hút nhân tài, tuyển dụng lao động có chất lượng cao bằng việc:
Hoạch định mức lương hợp đồng thuê khoán cao trong điều kiện cho phép cho một số vị trí cơng tác cần trình độ quản lý, chun mơn kỹ thuật cao có phẩm chất phù
70
hợp như các vị trí: trưởng phịng Kinh doanh, trưởng phịng Tài chính - kế tốn... Mức lương cho các vị trí này ở doanh nghiệp, qua khảo sát trên thị trường, dao động trung bình từ 15 - 20 triệu đồng/ tháng cộng thêm tỷ lệ hưởng trên hoa hồng.
Xác định mức lương hấp dẫn đối với các vị trí u cầu trình độ chun mơn, kỹ thuật, tốt nghiệp các trường đại học giao thông, bách khoa, công nghiệp để thu hút nhân lực chất lượng cao.
- Xem xét lại hệ số công ty đối với nhân viên khối gián tiếp phục vụ sản xuất, cần tách hệ số cho nhân viên bộ phận chuyên môn nghiệp vụ và hệ số cho nhân viên phục vụ. Điều này sẽ giúp cho công tác trả lương được cơng bằng, chính xác giữa các loại lao động, khơng làm lãng phí quỹ lương, đồng thời người lao động cũng thấy được cơng sức mà mình bỏ ra xứng đáng với mức lương mình nhận được.
- Công tác định mức lao động cho các lao động trực tiếp theo sản phẩm “tức là dựa vào hao phí thời gian để hoàn thành một sản phẩm từ đó tổng hợp ra định mức lao động” cần được Công ty tiến hành thường xuyên, hợp lý là cơ sở để xây dựng đơn giá tiền lương gắn với năng suất, chất lượng và kết quả của người lao động có đơn giá sản phẩm phù hợp, đảm bảo tiền lương cho người lao động.
- Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình độ chun mơn cho các cán bộ phụ trách công tác tiền lương để phù hợp với sự đổi mới và phát triển của Công ty hoặc mời các chuyên gia về tiền lương để xây dựng, sửa đổi, bổ sung quy chế trả lương hợp lý hơn, khoa học và có tính cạnh tranh cao.
- Tăng lương tương xứng thực hiện công việc: Tăng lương tương xứng thực hiện công việc có thể được thực hiện với nhiều cách khác nhau:
Tăng lương khơng có hướng dẫn: theo cách này, phòng nguồn nhân lực không soạn thảo hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho từng nhân viên sẽ được người quản lý ấn định một cách tùy ý, tuỳ theo mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Ví dụ: các nhân viên được đánh giá là “dưới mức yêu cầu”, “đạt yêu cầu”, “tốt”, “xuất sắc” có thể được tăng lương tương ứng 0%,3%, 6% hay 9%. Các tỷ lệ tăng lương khơng được kiểm sốt và cũng không quy định giới hạn tăng lương ở từng mức độ thực hiện công việc.
71
Tăng lương có hướng dẫn: cách này sử dụng các hướng dẫn về các tỷ lệ tăng lương có thể ấn định tùy theo kết quả đánh giá thực hiện công việc. Chẳng hạn , người quản lý bộ phận sẽ được quy định quỹ tăng lương trong kỳ( ví dụ 5%) và được yêu cầu ấn định các tỷ lệ tăng lương tương xứng cho từng nhân viên trong khoảng cho phép, ví dụ: cao nhất là 10% và thấp nhất là 3%. Cách này cung cấp một cơ sỏ tốt hơn cho việc theo dõi mức tăng để tạo sự nhất quán.
Tăng lương theo miền thực hiện công việc: cách tiếp cận này sử dụng các “đường thực hiện công việc”. Tùy vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá mà các cá nhân được tăng lương theo đường tương ứng. Hệ thống này tạo điều kiện để các cá nhân có thể tiến triển khác nhau trong cùng một nghạch lương. Chỉ có những người luôn giữ được mức độ thực hiện công cao mới có thể đạt tới mức lương tối đa của nghạch. Còn các phần nhỏ hơn của nghạch lương là dành cho những người thực hiện dưới mức suất sắc.
Để các chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có các điều kiện sau đây:
- Thứ nhất: sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian và sự nỗ lực của người quản lý để đo lường và thù lao cho sự khác nhau đó.
- Thứ hai: sự khác nhau về thực hiện cơng việc của các cá nhân là có thể đo lường được.
- Thứ ba: ngạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thực hiện công việc.
- Thứ tư: những người giám sát và những người quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi.
- Thứ năm là người quản lý và người lao động phải ủng hộ và thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá công việc.
4.2.2.2 Giải pháp nâng cao tiền thưởng
Công ty nên tăng cường mức độ tiền thưởng sáng kiến để khuyến khích sự sáng tạo của cán bộ, nhân viên. Một số biện pháp cụ thể như sau:
72
cơ sở hiệu quả công việc và thành tích đóng góp với nhiều hình thức thưởng khác nhau bằng tiền, hiện vật.
Ngồi hình thức thưởng trên, công ty cần bổ sung thêm hình thức thưởng bằng quà, kèm theo giấy khen, bằng khen để có thể giảm thiểu chi phí mà vẫn giữ nguyên được giá trị khen thưởng và động viên cho CBNV. Quy định các mức thưởng khác nhau với các tiêu chí thưởng khác nhau cho từng loại lao động khác nhau.
Quyết định khen thưởng phải được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách từ khi CBNV có thành tích được thưởng đến khi được thưởng khơng quá 01 tháng. Nếu chưa thể trao phần thưởng ngay, các cán bộ quản lý trực tiếp có thể khen thưởng bằng lời khen, biểu dương đối với các thành tích xuất sắc mà các CBNV đã đạt được. Nếu quyết định quá xa với thời điểm xảy ra hành vi tốt của CBNV, họ có thể cho rằng đơn vị khơng nhìn nhận đóng góp của họ. Điều này sẽ khiến họ giảm lòng tin, tăng sự thất vọng, cho rằng những nỗ lực, cố gắng của họ là vơ ích, họ sẽ khơng cố gắng, nỗ lực nữa và hiệu quả công việc sẽ giảm sút. Về lâu dài, cán bộ đó sẽ trì trệ, có thái độ tiêu cực, chống đối, ảnh hưởng đến các CBNV khác hoặc lôi kéo thêm các CBNV khác trong cơ quan.
Tiến hành công khai nhằm nêu một tấm gương sáng cho những người khác noi theo và học tập, cũng như khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của CBNV. Các quyết định khen thưởng, mức khen thưởng cũng phải cơng khai rộng rãi cho tồn thể CBNV biết để phấn đấu, nỗ lực hơn trong công việc.
Tổ chức lấy ý kiến của CBNV tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng chương trình khen thưởng để có thể xây dựng được chương trình khen thưởng phù hợp với nguyện vọng của CBNV và làm cho CBNV hiểu rõ hơn về chương trình khen thưởng, có kế hoạch phấn đấu.