Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại MBS

CHƯƠNG 2 : QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại MBS

Hình 3.8: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại MBS

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

Kết quả tổng hợp khảo sát trình bày trên Hình 3.9 cho thấy CBNV MBS có mức cảm nhận về các cách thức tạo động lực cho người lao động của công ty ở mức trên trung bình. Trong đó, CBNV có cảm nhận cao nhất về chế độ phúc lợi mà công ty đang áp dụng và hài lòng về cách thức đánh giá thực hiện công việc, điều kiện môi trường làm việc và các hoạt động ngoại khóa. Đây là các yếu tố cần các giải pháp duy trì trong công tác tạo động lực cho CBNV MBS.

Tuy nhiên, chế độ lương, chế độ khen thưởng, tiêu chuẩn vị trí việc làm, phân cơng bố trí lao động và cơ hội thăng tiến chưa được đánh giá cao bằng các tiêu chí khác. Điều này địi hỏi cơng ty MBS phải có các giải pháp tăng cường thúc đẩy để năng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động.

Khảo sát cho thấy nhóm cán bộ quản lý được tạo động lực lớn hơn so với nhân viên. Đặc biệt, nhóm này hài lịng nhất với chế độ phúc lợi, chế độ lương, chế độ khen thưởng và việc đánh giá kết quả công việc.

62

chí tạo động lực cho nhân viên bị đánh giá thấp hơn hẳn như cơ hội thăng tiến, chế độ lương, chế độ thưởng.

Điều này được hiểu rằng, Cơng ty đang đưa nhiều chế độ, chính sách để tạo động lực cho nhóm CBQL hơn nhóm nhân viên nhằm giữ chân người tài, người có kinh nghiệm và sàng lọc nhóm nhân viên ít kinh nghiệm làm việc hơn.

3.5.1. Ưu điểm

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần chứng khoán MB đã đạt được những thành công nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả cơng việc của người lao động.

Công ty cổ phần MBS sử dụng các hình thức tạo động lực bao gồm cả các biện pháp tài chính và phi tài chính. Đa số lao động đều hài lịng với công việc, mức thưởng, phúc lợi cơ bản của công ty, cụ thể như sau:

- Cách tính lương rõ ràng, minh bạch, hàng tháng trả lương đầy đủ và đúng hạn cho người lao động. Tiền lương phụ thuộc vào ngày công làm việc thực tế và theo mức độ đóng góp của người lao động nên đã khuyến khích mọi người tích cực làm việc hơn do phần lương gồm 2 phần: lương cố định và phần lương biến đổi.

- Chế độ phúc lợi cơ bản được thực hiện đầy đủ.

- Cơng tác trả thưởng đã kích thích được tính sáng tạo trong cơng việc cho người lao động. Đồng thời cho người lao động niềm tin vào bản thân cơng việc mà mình đang làm.

- Môi trường và điều kiện làm việc: chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi đảm bảo sự tuân thủ nhất định một số quy định của pháp luật về thời giờ mà việc và nghỉ ngơi đối với người lao động. Điều này tạo cho người lao động tâm lý tin vào cơng ty, cảm thấy mình được tôn trọng. Quy định rõ ràng về việc thực hiện chế độ thời gian làm việc và nghỉ ngơi, góp phần tạo nên trật tự kỷ cương trong lao động tại nơi làm việc.

- Điều kiện lao động, an toàn, vệ sinh và bảo hộ lao động được công ty cũng hết sức chú trọng đảm bảo các điều kiện tốt nhất cho người lao động làm việc.

- Công ty làm khá tốt về công tác tạo động lực cho người lao động qua việc tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như: có cơ sở vật chất kỹ

63

thuật tốt; mơi trường làm việc an tồn, đầy đủ các phương tiện hỗ trợ, phịng chống rủi ro; khơng khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng.

3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

3.5.2.1. Các hạn chế

- Một số cán bộ cho rằng việc tổ chức bố trí cơng việc cho họ chưa phù hợp với chuyên ngành được đào tạo, do đó học khơng phát huy được năng lực, sở trường trong cơng việc; một số cán bộ có vị trí lãnh đạo nhưng chưa có ý thức rèn luyện nâng cao kiến thức kỹ năng nghiệp vụ nên dẫn đến hiệu quả công việc thấp, cán bộ dưới quyền không nể phục.

- Tại cơng ty Cổ phần MBS chưa có văn bản cụ thể quy định lộ trình thăng tiến cho người lao động. Điều đó có thể làm giảm động lực phấn đấu của người lao động, khiến cho họ khơng có mục tiêu nỗ lực, đặc biệt sẽ tác động trực tiêp đến nhóm lao động nịng cốt

- Tiền lương cán bộ viên chức đã được quan tâm và mức lương tăng dần hàng năm, tuy nhiên so với tốc độ lạm phát xuống giá của đồng tiền như hiện nay thì thu nhập để trang trải cho cuộc sống gia đình cán bộ viên chức ngày càng hạn hẹp. Cơng tác tính lương thưởng cịn cào bằng, chưa có tác dụng khuyến khích cán bộ thực hiện tốt công việc được giao.

- Lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chun mơn và đào tạo về khả năng trong những cơng việc khác; cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc cịn chưa có nhiều kinh nghiệm; luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trị mới cịn giúp MBS lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ.

Tóm lại, cơng tác tạo động lực lao động tại MBS trong thời gian qua được thực hiện khá tốt nhưng vẫn còn một số tồn tại, đặc biệt là tính cơng bằng trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng như công tác trả lương, trả thưởng cho cán bộ; cơ hội thăng tiến; môi trường và điều kiện làm là nguyên nhân dẫn đến tình trạng trong thời gian qua liên tục có những cán bộ nịng cốt, có thâm niên, giỏi nghiệp vụ của MBS đã xin thôi việc, chuyển cơng tác.

64

3.5.2.2. Ngun nhân

- Về tính chất cơng việc: Công việc chưa được hoạch định rõ ràng hay quá quen thuộc lặp đi lặp lại. Không lập ra được bản mô tả công việc cụ thể từng vị trí, từng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên dẫn tới việc khơng kiểm sốt cụ thể, chi tiết cơng việc của mình, khơng đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình thực hiện.

- Vì hoạt động nghiệp vụ khó khăn, khơng phát triển nghiệp vụ mới, khách hàng mới, áp lực cạnh tranh tăng nhanh cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên.

- Về phía người lao động, do nhận thức, quan điểm của chính người lao động trong cơng ty cịn chưa thống nhất. Tại MBS, người lao động chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu về công việc, quyền lợi và trách nhiệm của bản thân; khiến ban lãnh đạo cơng ty khó tiếp cận với nhu cầu của người lao động và sẽ khó đưa ra được các biện pháp xử lý kịp thời. Trong các nhóm lao động: chỉ có nhóm cán bộ cấp trung trở lên thường xuyên có cơ hội xây dựng ý kiến đóng góp, trong khi đó nhóm nhân viên ít khi có cơ hội để trình bày nguyện vọng.

65

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN MB

4.1. Mục tiêu và phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần chứng khoán MB

4.1.1. Mục tiêu

Với sự lãnh đạo quyết liệt của Chính phủ trong thực hiện mục tiêu kép, đẩy lùi đại dịch và phát triển kinh tế, thị trường chứng khoán Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng tích cực về cả mặt bằng giá và khối lượng giao dịch trong năm 2022 và các năm tới. Ngay trong năm 2021 này, mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn do các giải pháp giãn cách xã hội để chống dịch, nhưng các cân đối vĩ mỗ cơ bản được giữ vững cộng thêm sức cầu nội địa và quốc tế phục hồi mạnh sau dịch sẽ làm tiền đề cho một mức tăng trưởng mạnh của nền kinh tế Việt Nam trong năm 2022.

Trên cơ sở đó, các cơng ty chứng khoán đứng trước cơ hội lớn để tăng trưởng cả về quy mô và hiệu qua kinh doanh, dựa trên xu hướng gia tăng tệp khách hàng mạnh mẽ đặc biệt là khối khách hàng cá nhân trong các năm tới. Hiện tại, thị trường chứng khoánViệt Nam vẫn là thị trường cận biên và có nhiều dư địa để phát triển trong bối cảnh số tài khoản cịn thấp trên quy mơ dân số và nhà đầu tư chiếm khoảng 99% lượng tài khoản. Các nhà đầu tư sẽ có cơ hội đầu tư trong một thị trường chứng khoán ngày càng cải thiện về thanh khoản, độ minh vạch và ổn định. Với mục tiêu giữ vừng là một trong những cơng ty chứng khốn cung cấp các dịch vụ chứng khoán tốt nhất cho khách hàng, MBS xác định xây dựng môi trường làm việc thân thiện, phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Mục tiêu nâng cao chất lượng người lao động được đẩy lên hàng đầu. Nhận thức được tầm quan trọng đó, MBS đã xác định các mục tiêu cơ bản trong thời gian tới như sau:

- Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và năng lực quản lý của CBQL - Tập trung các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tại MBS

4.1.2. Phương hướng

Ngay từ đầu ban lãnh đạo công ty đã xác định yếu tố con người đóng một vai trị hết sức quan trọng trong q trình hình thành và phát triển của cơng ty. Nguồn nhân lực được xem là tài sản vô cùng q giá của cơng ty. Vì vậy ban lãnh đạo công

66

ty đã chủ trương, định hướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng tới xây dựng tinh thần tập thể đồn kết, gắn bó với công ty, thu hút và tạo động lực làm việc cho người lao động.

Cơng ty cổ phần chứng khốn MB xác định tới năm 2025 Cơng ty có một đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu về trình độ. Vì vậy, Ban Tổng Giám đốc cơng ty đã định hướng tạo động lực lao động tại công ty với những nội dung cơ bản sau:

- Tạo động lực làm việc cho người lao động phải được xác định là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Đối với một doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải có một đội ngũ người lao động có trình độ, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, để làm được điều đó thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các chính sách tạo động lực lao động cho đội ngũ cán bộ nhân viên của mình. Cơng ty cần xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch lộ trình cụ thể từng giai đoạn cụ thể, từng giai đoạn phù hợp với điều kiện thực tế của Cơng ty. Mục tiêu đưa ra phải có tính khả thi, áp dụng vào thực tiễn và đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động và Công ty.

- Xây dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực không chỉ thuộc về trách nhiệm của ban lãnh đạo mà là trách nhiệm của tồn bộ các phịng, ban và của toàn thể tập thể người lao động. Cần phải xác định rõ tư tưởng, quan điểm của công tác tạo động lực làm việc là công tác không những ban lãnh đạo Công ty phải làm mà người lao động cũng cần phải thực hiện. Điều quan trọng là phải làm cho mỗi người lao động luôn nhận thấy mối quan hệ khăng khít giữa nỗ lực của người lao động và người sử dụng lao động đều hướng tới mục đích chung là phát triển Cơng ty.

- Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Từ đó mới có thể giữ chân được nhân tài và thu hút thêm các lao động giỏi cho công ty.

- Công tác tạo động lực lao động cần đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự cơng bằng trong đánh giá và đối xử. Muốn tạo động lực hiệu quả địi hỏi cơng ty phải xây dựng được một chương trình tạo động lực phù hợp và ổn định ; sử dụng phối hợp các cơng cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính, tạo

67

động lực vật chất, tinh thần trong công ty. Người lao động thấy rõ được mối quan hệ mật thiết giữa thành tích càng cao thì phần thưởng càng lớn và ngược lại dựa vào hai nguyên tắc cơ bản: Gắn phần thưởng với thành tích, đóng góp chứ khơng phải thâm niên hay dựa vào mối quan hệ; Sử dụng hình thức kỹ thuật để loại bỏ các hành vi mà công ty không kỳ vọng và dùng thưởng để củng cố các hành vi mong đợi.

4.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần chứng khoán MB cổ phần chứng khoán MB

4.2.1. Phương hướng tiếp cận các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty cổ phần chứng khốn MB

4.2.1.1. Nâng cao nhận thức về tạo động lực lao động

Để thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động, sự định hướng, tư duy của lãnh đạo cơng ty đóng vai trị rất quan trọng. Bộ phận nhân sự cần có những phân tích cụ thể cho ban lãnh đạo về tác động của tạo động lực lao động tới năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh doanh; các chỉ số đánh giá về tạo động lực qua các năm để nhìn nhận những ưu, nhước của các chính sách hiện hành, từ đó giúp lãnh đạo đưa ra định hướng, chính sách phù hợp.

Thái độ làm việc của những người lãnh đạo trực tiếp và lãnh đạo cấp cao có ảnh hưởng rất nhiều đến thái độ làm việc của người cấp dưới, vì theo quan niệm của người lao động thì người lao động là những người phải gương mẫu. Do đó, ảnh hưởng của người lãnh đạo là rất lớn. Vì thế, các nhà lãnh đạo phải tự mình nhận thức được tầm quan trọng của mình để có cách giao tiếp, đối xử, phong cách làm việc để hợp lý với vị trí mà mình đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, mà phải làm sao thông qua cách làm việc của mình nói cho nhân viên của mình thấy được phải làm việc như thế nào. Một nguyên tắc là người lãnh đạo phải hồ mình, sống cùng tập thể thì mới tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân thiện - khơng có khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên. Người lãnh đạo nên tự mình tìm tịi tạo ra một phong cách làm việc thật chuyên nghiệp và hợp lý, ngồi ra họ cịn phải có cách “đối nhân xử thế” khéo léo, tình cảm, tạo được niềm tin nơi người lao động, như thế họ mới góp phần vào việc tạo ra niềm vui cho người lao động trong cơng việc. Nếu có điều kiện, những người lãnh đạo nên đi học thêm các lớp nâng cao về

68

đào tạo nghiệp vụ quản lý tại doanh nghiệp hoặc tại các trường có đào tạo chuyên môn về lãnh đạo và quản lý tốt.

4.2.1.2. Xây dựng phương pháp cụ thể để xác định nhu cầu, đặc điểm của NLĐ

Hiện nay, công ty chưa có cơng tác tiến hành thu thập thơng tin về nhu cầu, đặc điểm của cán bộ, công nhân viên một cách chính thức, chính vì vậy mà việc xây dựng các biện pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chưa đạt hiệu quả. Mỗi đối tượng cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau ở những giai đoạn khác nhau như trình độ chun mơn, vị trí cơng việc hiện tại, giới tính, độ tuổi, ....