Phát triểnhoạt động Marketing ngân hàng nhằm thu hút khách hàng

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.2. Giải pháp tăng cƣờng hoạt động tín dụng bán lẻ tạiVietinBank Thăng Long

4.2.2. Phát triểnhoạt động Marketing ngân hàng nhằm thu hút khách hàng

- Bên cạnh các giải pháp phát triển sản phẩm, mở rộng thị trƣờng, năng cao chất lƣợng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực, một giải pháp không kém phần qua

79

trọng cần thực hiện để phát triển tín dụng bán lẻ là đẩy mạnh hoạt động Marketing. - Trƣớc tiên, cần tiếp tục đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển thƣơng hiệu của VietinBank, đƣa hình ảnh VietinBank gần lại với khách hàng. Triển khai xây dựng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu hồn chỉnh chun nghiệp thơng qua các yếu tố: nhận diện qua hệ thống đồ họa, nhận diện qua truyền thông. Nhận diện qua các ấn phẩm, các loại Poster, các biểu mẫu văn phòng, các loại bảng hiệu. Nhận diện qua các vật phẩm quà tặng cho khách hàng: Móc khố, cốc nƣớc, túi giấy, bút, ơ dù, nón bảo hiểm, áo thun, áo mƣa, đồng phục nhân viên...

- Thực hiện xây dựng chiến lƣợc Marketing phù hợp. Đối tƣợng khách hàng của tín dụng bán lẻ là các cá nhân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp siêu vi mô nên việc quảng bá, tiếp thị sản phẩm đóng vai trị quan trọng do phân khúc khách hàng này dễ bị tác động bởi các đối thủ cạnh tranh bên ngoài. Để đẩy mạnh hoạt động này, ngân hàng cần thực hiện những giải pháp cụ thể sau:

+ Tăng cƣờng truyền thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thơng tin về năng lực và uy tín của ngân hàng, đồng thời đƣa các sản phẩm tín dụng bán lẻ, và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến gần hơn với khách hàng.

+ Đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm tín dụng bán lẻ trên các phƣơng tiện thơng tin đại chúng, treo các băng rôn, khẩu hiệu, bảng chạy điện tử tại những nơi đƣợc phép.

+ Tổ chức các đợt khuyến mại, hội nghị tri ân khách hàng, chƣơng trình bốc thăm trúng thƣởng, tham gia con số may mắn,…

- VietinBank Thăng Long cần chú trọng vào các hoạt đông Markerting trực tiếp, nâng cao hiệu quả bằng các giải pháp cụ thể nhƣ sau:

+ Thành lập tổ phát triển sản phẩm tín dung bán lẻ bao gồm các cán bộ quan hệ khách hàng đƣợc đào tạo bài bản về sản phẩm cũng nhƣ kỹ năng bán hàng. Các thành viên trong Tổ sẽ thực hiện nghiên cứu những sản phẩm tín dụng bán lẻ của các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu nhu cầu tín dụng của khách hàng, nghiên cứu thị trƣờng, địa bàn hoạt động để từ đó các giải pháp nhằm cải tiến, hồn thiện sản phẩm đồng thời có các định hƣớng tiếp cận các nhóm khách hàng trên địa bàn. Hàng năm

80

Chi nhánh cùng cần có chế động chính sách khen thƣởng cho nhân viên quan hệ khách hàng xuất xắc nhất và tổ chức giao lƣu, gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm.

+ Tăng cƣờng các hoạt động quảng cáo đến từng khách hàng thông qua các phƣơng tiện nhƣ: email, điện thoại, mạng xã hội.... Với cơ sở dữ liệu tệp khách hàng hiện hữu do đó cần thƣờng xuyên cập nhật cho khách hàng các thông tin về sản phẩm mới, các chƣơng trình khuyến mại, các đợt ƣu đãi hoặc bất cứ thay đổi gì của ngân hàng để khách hàng nhận thấy đƣợc tầm quan trọng của mình đối với ngân hàng.

- Tăng cƣờng khai thác từ tệp khách hàng hiện hữu và các đối tác liên kết + Tiếp cận thông qua các khách hàng hiện hữu của chi nhánh là các sàn giao dịch bất động sản (Đất xanh Miền bắc, G5,...) khai thác nhu cầu vay mua nhà ở của cá nhân. Đồng thời tiếp cận với các ban quản lý chung cƣ trên địa bàn hoạt động thực hiện truyền thơng các sản phẩm tín dụng bán lẻ. Triển khai các sản phẩm tín dụng dành cho CBNV tại các KHDN hiện đang có quan hệ tín dung cũng nhƣ tiền gửi tại Chi nhánh.

+ Tìm kiếm các đối tác là các hãng xe trên địa bàn Hà Nội có lƣợng khách hàng tƣơng đối lớn nhƣ Thaco, Vinfast, Toyota, Honda, Hyundai, Mazda… thông qua việc hợp tác với các hãng xe, chi nhánh có thể tìm kiếm đƣợc thơng tin và danh mục khách hàng tiềm năng để bán chéo các sản phẩm bán lẻ nhƣ cho vay cá nhân mua xe ô tơ, mở thẻ tín dụng, thấu chi…

4.2.3. Nâng cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng

Hiện nay, trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ nói riêng và lĩnh vực tín dụng bán lẻ nói riêng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng không chỉ dừng lại ở việc cung cấp những dịch vụ đa dạng, chất lƣợng cao, phí hấp dẫn mà cịn bao gồm cả những dịch vụ đi kèm nhƣ dịch vụ chăm sóc khách hàng. Chính vì vậy, để có thể đẩy mạnh hoạt động tín dụng bán lẻ trong thời gian tới ngoài các giải pháp nói trên, VietinBank Thăng Long cịn cần chú trọng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách toàn diện và đồng bộ.

81

chiến lƣợc phát triển tín dụng bán lẻ của VietinBank Thăng Long, phù hợp với mục tiêu kế hoạch ở từng thời kỳ, từng giai đoạn. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc cần chú trọng đến các yếu tố đặc thù của từng vùng miền, từng vùng dân cƣ- văn hóa, lƣu tâm đến thói quen sở thích của từng độ tuổi, giới tính.

Thứ hai, cần xây dựng chính sách cụ thể đối với từng nhóm khách hàng khác

nhau. Đối với nhóm khách hàng VIP, khách hàng truyền thống: khi đến giao dịch cần đƣợc các cán bộ cấp cao (lãnh đạo) đón tiếp ân cần, lịch sự ở phịng tiếp khách sang trọng để khách hàng cảm thấy mình có một vị thế quan trọng hơn khách hàng phổ thông; Có chính sách phí, chính sách ƣu đãi linh hoạt nhƣ tăng thêm lãi suất thƣởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay), tặng thẻ VIP. Đối với nhóm khách hàng tiềm năng, nhóm khách hàng mới: cần có những ƣu đãi cho lần giao dịch đầu nhƣ: tặng quà lƣu niệm, ƣu đãi về phí, gửi phiếu thăm dị y kiến khách hàng...Đối với nhóm khách hàng là nữ: có thể gửi thiệp chúc mừng, hoa chúc mừng nhân ngày 8-3, ngày 20-10,…

Thứ ba, Xây dựng tác phong làm việc và văn hóa giao dịch của các nhân

viên quan hệ khách hàng trong giao tiếp với khách từ lời nói, chào hỏi đến cách hƣớng dẫn thủ tục, trả lời điện thoại. Tất cả những hành vi tuy rất nhỏ đó cũng đều có chuẩn mực, quy định cụ thể để đảm bảo tính chuyên nghiệp của mỗi nhân viên. Để đạt đƣợc điều này VietinBank Thăng Long cần chú trọng đào tạo những kỹ năng mềm cho nhân viên nhƣ kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng.

Thứ tư, bên cạnh nguồn lực con ngƣời còn cần chú trọng ứng dụng cơng

nghệ hiện đại, tự động hóa vào chăm sóc khách hàng. Ví dụ, cần lắp đặt hệ thống trả lời tự động qua điện thoại để có thể giải đáp các thắc mắc đơn giản của khách hàng một cách tức thì. Có thể ứng dụng phần mềm tự động gửi email chúc mừng sinh nhật, các dịp lễ tết. Tại các phịng giao dịch có thể bố trí lắp đặt hệ thống máy tính có thể truy cập Internet, lắp đặt vơ tuyến hoặc các máy nghe nhạc để giảm thiểu sự khó chịu của khách hàng trong quá trình chờ đợi. Bên cạnh đó cần ứng dụng hệ thống phát số thứ tự cho khách hàng ở quầy giao dịch để khách hàng có thể đƣợc

82

phục vụ theo thứ tự, tránh tình trạng chen ngang hoặc lấn chiếm, xơ đẩy.

Thứ năm, thƣờng xuyên tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng về

dịch vụ ngân hàng để từ đó có biện pháp cải thiện, tăng cƣờng sự thỏa mãn khách hàng. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp hoặc gián tiếp: trực tiếp bằng thƣ, điện thoại, bằng hịm phiếu góp ý của khách hàng; gián tiếp: bằng cách điều tra bí mật thơng qua bên thứ ba điều tra phân tích...để các khách hàng bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng.

Thứ sáu, thực hiện việc tƣ vấn bán hàng, chăm sóc khách hàng sau bán một

cách chuyên nghiệp. Triển khai áp dụng phần mềm VCRM để hỗ trợ việc bán hàng và chăm sóc khách hàng.

Thứ bảy, VietinBank Thăng Long cần nghiên cứu tích cực quy trình thủ tục

cho vay đối với từng đối tƣợng khách hàng nhằm giảm bớt thời gian cho khách hàng và chính ngân hàng.

4.2.4. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của các NHTM, thì lợi thế thơng qua con ngƣời đƣợc xem là yếu tố căn bản. Con ngƣời đƣợc xem là nguồn lực cốt lõi và có tính quyết định của mọi thời đại. Năng lực thông qua con ngƣời trong hoạt động tín dụng bán lẻ đƣợc hiểu là khả năng của đội ngũ nhân viên trong toàn hệ thống. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành cơng hoạt động tín dụng bán lẻ thể hiện trên các khía cạnh chất lƣợng cao, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và năng suất của đội ngũ nhân viên.

Để xây dựng chiến lƣợc nhân sự cho hoạt động tín dụng bán lẻ các NHTM cần phải thực hiện chun mơn hóa và nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ cả về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm quan trọng của nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ tín dụng bán lẻ trong hoạt động ngân hàng. Phát triển nguồn nhân lực dựa trên hai phƣơng diện

Đối với Chi nhánh

- Chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự, bên cạnh việc ƣu tiên những ứng viên có kinh nghiệm, cần tập trung tìm kiếm ứng viên trẻ, nhiệt huyết, có nhiều sáng tạo và

83

xông pha. Những ngƣời trẻ với lợi thế năng động, bắt kịp những thay đổi của thị trƣờng, sẽ là những ngƣời mang lại luồng gió mới cho phong cách làm việc của ngân hàng.

- Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng ngƣời, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng. Cần thƣờng xuyên thực hiện việc đánh giá năng lực, chấm điểm hồn thành cơng việc của cán bộ để từ đó có thể phát huy đƣợc tối đa hiệu quả cơng việc. Bên cạnh đó hàng năm nên tổ chức các cuộc thi chuyên môn hoặc kỹ năng toàn chi nhánh để đánh giá và tạo động lực cho nhân viên khơng ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.

- Chú trọng đến công tác khen thƣởng, áp dụng chế độ lƣơng hấp dẫn, phù hợp, chính xác, đúng ngƣời để tạo động lực hăng hái làm việc cho cán bộ công nhân viên, giữ vững đƣợc đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy và đặc biệt là có chất lƣợng cao. Thƣờng xuyên triển khai phổ biến sâu rộng Văn hoá doanh nghiệp và Quy chế nội quy lao động VietinBank, xây dựng mơi trƣờng và văn hóa làm việc đề cao nguyên tắc, kỷ luật, tạo động lực tốt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

- Triển khai tích cực họp đầu ngày, đây là hoạt động trao đổi 1:1 giữa lãnh đạo và cán bộ. Làhoạt động mang tính hiệu quảđể lãnh đạo phổ biến, truyền thơng các chính sách, định hƣớng mới và cán bộ thực hiện báo cáo công việc phát sinh trong ngày giúp tạo sự hài hịa trong q trình làm việc. Lãnh đạo sẽ nắm bắt đƣợc cơng việc của cán bộ để có sự phân cơng cơng việc phù hợp giữa các bộ phận đồng thời cán bộ cũng đƣợc chia sẻ những khó khăn, vƣớng mắc trong q trình làm việc. Từ đó, cùng trao đổi, thảo luận để đƣa ra hƣớng giải quyết, tránh làm gián đoạn giao dịch với khách hàng.

- Tổ chức các hoạt động mang tính chất tập thể tạo sự gắn kết trong nội bộ. Thực hiện nhiều hơn nữa các hoạt động, công tác xã hội chứ không đơn thuần là các hoạt động từ thiện nhƣ tặngghế đá công viên/ khu dân cƣ, tổ chức hội chợ, triển lãm, các ngày lễ tri ân(thƣơng binh liệt sỹ, thiếu nhi, ngày gia đình,…

84

Đối với cá nhân cán bộ

Trong bối cảnh hội nhập và sự phát triển của công nghệ, áp lực cạnh tranh của ngành ngân hàng ngày càng khốc liệt. Không chỉ là cuộc cạnh tranh của ngân hàng với nhau, giữa các ngân hàng với các công ty tài chính mà cịn là giữa ngân hàng với fintech và bigtech, nhất là trong lĩnh vực dịch vụ thanh toán và cho vay nhỏ lẻ, tiêu dùng. Do đó bản thân mỗi cán bộ cần nhận thức rõ những thách thức và có những định hƣớng phát triển về các phƣơng diện: Tƣ duy – Phƣơng pháp – Kỹ năng.

- Về mặt tƣ duy: Bản thân mỗi nhân viên ngân hàng cần không ngừng trau dồi kiến thức không chỉ về chun mơn mà cịn các kỹ năng về kinh tế - xã hội. Bởi chu kỳ hoạt động của Ngân hàng chịu sự tác động của nhiều yêu tố, trong đó các yếu tố về kinh tế - xã hội là các yếu tố tiềm ẩn mà mỗi cán bộ cần nắm bắt để nhận diện các rủi ro có thể xảy ra. Đồng thời với vốn tích lũy kiến thức đó có thể giúp ích cho cán bộ khi đi tiếp cận và gặp gỡ khách hàng.

- Về mặt phƣơng pháp: mỗi cán bộ ngân hàng là một ngƣời bán hàng, do đó mỗi cán bộ cần có kế hoạch, phƣơng pháp cụ thể trong từng thời gian. Nguyên tắc 8 giờ làm việc (4/2/2) với 4 giờ - bán hàng trực tiếp (tiếp cận, tìm kiếm tệp khách hàng) – 2 giờ thiết lập, lên kế hoạch tƣ vấn sản phẩm – 2 giờ triển khai hoàn thiện hồ sơ. Cơng cụ giúp ích cho cán bộ hiện nay đó là hệ thống Saledairy – giúp cán bộ QHKH theo dõi, quản lý cũng nhƣ phân bổ thời gian chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả.

- Về mặt kỹ năng: Bên cạnh các kỹ năng văn phịng cơ bản thì đối với một cán bộ QHKH cần nắm vững các kỹ năng liên quan đến nghiệp vụ, quy trình quy định. Cán bộ cần không ngừng trau dồi các kỹ năng trong quá trình làm việc của bản thân nhƣ: kỹ năng làm việc cá nhân và làm việc nhóm – tạo sự phối hợp nhịp nhàng với các thành viên khác; kỹ năng giao tiếp, thuyế phục, đàm phám – tạo niềm tin ở khách hàng để thực hiện chốt giao dịch; kỹ năng tƣ duy, tính tốn – tạo sự nhanh nhạy trong giải quyết các tình huống phát sinh cũng nhƣ giải đáp các thắc mắc của khách hàng.

Nhƣ vậy, nguồn nhân lực đƣợc coi là năng lực cốt lõi trong q trình phát triển tín dụng bán lẻ, yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho

85

các NHTM. Mặt khác, các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp với nhau tạo ra khả năng đảm bảo sự thành công của mục tiêu phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ.

4.2.5. Nâng cao chất lượng quản trị tín dụng bán lẻ, tăng cường thu hồi nợ

quá hạn

Cơng tác tự kiểm tra, kiểm sốt trong nội bộ Chi nhánh mang tính chất quyết định chất lƣợng tín dụng và khả năng xử lý rủi ro của Chi nhánh. Hồn thiện mơ hình và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, tách bạch chức năng của các bộ phận nhằm chun nghiệp hóa cơng tác kiểm tra, kiểm sốt.

Các phịng, tổ tại Chi nhánh phải thiết kế, xây dựng quy trình nghiệp vụ cho đơn vị mình. Các quy trình thiết lập phải đƣợc kiểm tra, kiểm soát; đảm bảo cơ chế kiểm tra chéo giữa các cá nhân, các phịng ban; đảm bảo quy trình nghiệp vụ có ít nhất 02 cán bộ tham gia. Tất cả các cá nhân, các bộ phận tại Chi nhánh phải thƣờng xuyên, liên tục kiển tra và tự kiểm tra việc thực hiện quy trình, quy định nội bộ. Định kỳ theo quý, tháng Chi nhánh thực hiện thành lập các tổ kiểm tra chéo bao gồm việc rà sốt, đánh giá tính đầy đủ, hiệu lực, pháp lý và khắc phục các tồn tại