STT Q trình Số tiêu chuẩn hóa cơng việc
Trước Sau
1 Kéo sợi 2 16
2 Dệt vải 4 78
3 Cắt 1 17
5 May thành phẩm 0 46
6 Ép kiện 0 8
Bảng 2.14 cho thấy số lượng công việc được tiêu chuẩn hóa tăng giữa các cơng đoạn. Cơng đoạn có số lượng cơng việc được tiêu chuẩn hóa nhiều nhất chính là dệt vải, về bản chất ngành thì dệt chính là q trình quan trọng nhất trong dây chuyền sản xuất bao bì, cơng đoạn này đồi hỏi nhiều cơng việc và mức độ phức tạp các công việc là tương đối cao. Sau khi áp dụng tiêu chuẩn hóa cơng việc, số lượng công việc tiêu chuẩn công đoạn này tăng từ 4 thành 78 cơng việc. Các cơng đoạn cịn lại cũng ghi nhận số lượng cơng việc tiêu chuẩn tăng, điển hình cơng đoạn ép kiện và may trước đó chưa được tiêu chuẩn hóa cũng lần lượt có số cơng việc được tiêu chuẩn hóa là 8 và 46. Việc tiêu chuẩn hóa cơng việc góp phần tăng tính đồng nhất về chất lượng sản phẩm giữa các ca sản xuất góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Từ khi áp dụng tiêu chuẩn hóa cơng việc, tính kỷ luật cho văn hóa tất cả nhân sự từ thấp đến cao tăng lên, đây là một yếu tố thường bị bỏ qua nhưng rất cần thiết để tinh gọn phát triển thành gốc rễ.
Bảng 2.15. Số lần dừng máy do thiếu thơng tin trên tồn nhà máy
STT Ngun nhân Số lần /năm
Trước Sau
1 Dừng máy do chưa biết thao tác 34 4
2 Dừng do thao tác sai 44 8
Độ đồng đều chất lượng giữa các ca sản xuất ngày càng được cải thiện bằng cách loại bỏ sự khác biệt trong nhiệm vụ đang được thực hiện. Chất lượng của sản phẩm thường được cải thiện vì sẽ ít có sự thay đổi giữa con người với những người làm việc và tuân theo các trình tự hoặc quy trình làm việc đã được ghi chép lại. Một số yếu tố công việc hoặc nhiệm vụ ít có khả năng bị qn hoặc bỏ sót. Nhiều hướng dẫn cơng việc được tiêu chuẩn hóa cũng bao gồm kiểm tra chất lượng trong đó để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Bảng 2.16 cho tỉ lệ phế giữa các ca sản xuất ngày càng
gần nhau cho thấy mức độ đồng đều về chất lượng sản phẩm giữa các ca đã được cải thiện và đáng khen hơn là tỉ lệ này ngày càng giảm.
Bảng 2.16. Tỉ lệ phế trung bình tháng cơng đoạn dệt của các ca A, B, C
STT Dệt vải Tỉ lệ phế trung bình tháng
Trước Sau
1 Ca A 3.9% 2.5%
2 Ca B 2.5% 2.3%
3 Ca C 3.4% 2.2%
Ngồi ra, cơng ty cịn sử dụng bộ tài liệu cơng việc tiêu chuẩn hóa làm cơ sở để người huấn luyện sử dụng khi đào tạo nhân viên mới cung cấp phương pháp hoặc thói quen chung tốt nhất để thực hiện các nhiệm vụ đạt hiệu quả cao nhất. Nó cho phép người đào tạo truyền đạt một cách hiệu quả các yêu cầu công việc cho người đào tạo. Người giám sát hoặc trưởng nhóm có thể nhanh chóng đánh giá hiệu suất của nhân viên mới bằng cách quan sát họ và so sánh hành động của họ với cơng việc đã được tiêu chuẩn hóa. Nếu có bất kỳ vấn đề nào, có thể giải thích và thực hiện các chỉnh sửa cần thiết.
Tóm lại, khi các quy trình cơng việc ngày càng rõ ràng và trực quan thì hiệu suất và năng suất của người lao động cũng được nâng cao. Đây là hệ quả trực tiếp của việc người lao động có thể tìm thấy mọi thứ nhanh hơn, khơng mắc lỗi, theo cách thuận tiện hơn và an tồn hơn, do đó thực hiện nhiệm vụ của họ hiệu quả hơn. Kết quả của những thay đổi này được phản ánh ở tỉ lệ phế các công đoạn ngày càng thấp, cũng như giảm lao động và thời gian, do đó, dẫn đến độ tin cậy cao hơn về ngày giao hàng và cuối cùng là sự hài lòng của khách hàng.
2.2.2.4. Kết quả áp dụng công cụ Kaizen
Từ khi triển khai các chương trình Kaizen, cơng ty Thái Anh nhận rất nhiều ý tưởng sáng tạo từ tất cả cấp tồn cơng ty, điều này thể hiện tinh thần cải tiến đã được lan tỏa mạnh mẽ góp phần vào sự phát triển và thành công của công ty. Công ty đã áp dụng triết lý từ thấp đến cao, từ các Kaizen cá nhân đến nhóm Kaizen hay lớn hơn nữa là dự án Kaizen công ty.
Bảng 2.17. Số lượng Kaizen sau khi thực hiện dự án KaizenSTT Bộ phận Số lượng Kaizen STT Bộ phận Số lượng Kaizen 2020 2021 1 R&D 10 24 2 Sản xuất 2 18 3 Hành chính nhân sự 0 4 4 QA/QC 1 6 5 Kỹ thuật 6 18 6 Kế toán 0 1 7 Khác 0 2
Bảng 2.17 thể hiện số lượng Kaizen giữa các phòng ban trong năm 2020 và 2021. Số lượng Kaizen tồn cơng ty tăng từ 19 Kaizen năm 2020 thành 73 Kaizen trong năm 2021 đạt mức tăng gần 3.84 lần. Đối với khối sản xuất, số lượng sáng kiến Kaizen được phân bổ khá đồng đều giữa các phân xưởng. Tuy nhiên, sự phân phổ Kaizen lại không đồng đều tập trung chủ yếu khổi sản xuất và R&D, thực trạng này cho thấy quan niệm cải tiến chủ yếu được xem trọng trong khâu sản xuất, cịn những khía cạnh khác của công ty vẫn chưa được chú trọng.
Thái Anh cũng đã xây dựng được hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen, thông qua hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen, các đề xuất cải tiến của nhân viên (kể cả nhân viên cấp thấp) sẽ được đề đạt lên quản lý cấp trên thông qua biểu mẫu đề xuất cải tiến. Tùy thuộc vào ý nghĩa thực tiễn và mức độ khả thi của Kaizen, các đề xuất sẽ được quản lý xem xét và chuyển đến ban Kaizen để tiếp tục đánh giá và có chính sách khuyến khích. Hàng q, cơng ty tổ chức trao thưởng cho những cá nhân/nhóm có ý tưởng cải tiến được đánh giá đạt, và trao mức thưởng từ 500,000-1,000,000 VNĐ cho một ý tưởng, đây chưa phải là mức thưởng lớn nhưng lại là sự động viên khích lệ tinh thần để thu hút sự tham gia tích cực của nhân viên để đưa ra các ý tưởng cải tiến, góp phần vun đắp thêm tinh thần trách nhiệm và gắn bó của nhân viên với cơng việc.
Từ q trình triển khai Kaizen, lợi ích được xác định thường xuyên nhất là chính cải thiện hiệu quả và năng suất. Lợi ích thứ hai đạt được là việc tận dụng kiến thức và kinh nghiệm của toàn bộ lực lượng lao động trong công ty.
2.2.3. Đánh giá kết quả đạt được sau khi áp dụng các công cụ Lean tại công tyTNHH SX&TM Thái Anh: TNHH SX&TM Thái Anh:
2.2.3.1. Tăng năng suất sản xuất:
Sau khi áp dụng các công Lean, công ty Thái Anh ban đầu đã thấy được một số kết quả ngoài mong đợi. Các cơng cụ của Lean có vai trị quan trọng và kết hợp với nhau để giúp nâng cao giá trị cho doanh nghiệp bằng việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất.
Bảng 2.18. Các chỉ tiêu năng suất sau khi áp dụng Lean tại công ty Thái Anh
STT Chỉ tiêu đo lường năng suất Năm
2020
Năm 2021
1 Năng suất trung bình trên tháng (Đơn vị:
tấn/tháng) 36 40
2 Năng suất trung bình trên một người lao động
(Đơn vị: kg/người/ngày) 3.08 3.42
Bảng 2.18 cho thấy kết quả đạt được sau khi áp dụng Lean tại cơng ty Thái Anh. Năng suất trung bình tháng của nhà máy tăng từ 36 tấn lên 40 tấn/tháng, ghi nhận mức tăng 11.11% so với trước đó. Điều này đạt được là q trình chuyển đổi sản xuất diễn ra nhanh chóng hơn, số lần dừng máy giảm. Quá trình tiêu chuẩn hóa thao tác góp phần tăng năng suất của người lao động, cụ thể là năng suất trung bình trên một người lao động tăng từ 3.08 kg/ngày lên 3.42 kg/ngày.
Tóm lại, mục tiêu dùng ít các nguồn lực về nguyên vật liệu, lao động, thời gian hơn để tạo ra một sản phẩm tốt là kết quả mà Thái Anh dặt được sa khi áp dụng Lean. Điều này góp phần tăng năng lực cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành, góp phần tăng năng suất lao động góp phần ổn định đồi sống của họ.
2.2.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm:
Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là một trong những tiêu chí mà doanh nghiệp ln mong muốn đạt được khi áp dụng Lean vào sản xuất và coi đây là một trong những tiêu chí xác định sự thành cơng của việc áp dụng Lean
STT Chỉ tiêu đo lường chất lượng sản phẩm Năm 2020 Năm 2021
1 Tỉ lệ lỗi các công đoạn (%) 8% 5%
2 Phàn nàn khách hàng (số lần) 32 12
Từ bảng 2.19 cho thấy, sau khi triển khai Lean tỉ lệ lỗi tất cả các công đoạn ghi nhận giảm từ 8% còn 5%, đây là mức tỉ lệ lỗi rất tốt trong ngành bao bì, thơng thường đối với các doanh nghiệp tốt có tỉ lệ từ 5-6%. Điều này cho thấy, hệ thống quản trị chất lượng cũng hượng lợi từ việc áp dụng Lean. Các vấn đề liên quan đến việc dùng nguyên liệu hay thao tác sai hầu như khơng cịn xảy ra góp phần giảm tỉ lệ lỗi cho sản phẩm. Các hệ thống máy móc cũng hoạt động trơn tru sau khi áp dụng 5S, Kaizen cũng đóng góp lớn vào q trình này.
Số lần phàn nàn giảm từ 32 lần trong nằm 2020 xuống cịn 12 lần năm 2021, góp phần cải thiện bộ mặt chất lượng của nhà máy, tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của cơng ty.
Tóm lại, việc áp dụng Lean đã giúp Thái Anh tăng chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu về chất lượng của khách hàng.
2.2.3.3. Giảm chi phí sản xuất:
Lean là một triết lý sản xuất tập trung vào việc loại bỏ mọi dạng tồn tại của lãng phí và cải tiến liên tục. Kết quả của quá trình cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí này giúp giảm chi phí sản xuất. Bảng 2.20 cho thấy mức độ giảm chi phí sau khi áp dụng Lean tại công ty Thái Anh.
Bảng 2.20. Kết quả các chỉ tiêu đo lường chi phí sản xuất
STT Chỉ tiêu đo lường chi phí sản xuất Sau khi áp dụng Lean (Năm 2021)
1 Giảm chi phí nhân cơng 11%
2 Giảm chi phí nguyên vật liệu 5%
Việc giảm chi phí được thực hiện bằng cách giảm chi phí theo hướng bền vững thơng qua sự tham gia tồn diện của tất cả nhân viên vào quá trình cải tiến liên tục từ đó sẽ đạt được mức lợi nhuận mong muốn trong khi không cần tăng giá bán tăng năng lực cạnh tranh.
Việc thực hiện các cơng cụ Lean đã loại bỏ các lãng phí tồn tại lâu năm trong cơng ty, các thao tác thừa, nguyên liệu thừa hay chi phí tồn kho đã dần dần được loại bỏ ở Thái Anh. Việc ghi nhận mức giảm chi phí nhân cơng xuống 11% và chi phí nguyên vật liệu xuống 5% so với năm 2020 là một kết quả ngồi mong đợi của lãnh đạo cơng ty, điều này thúc đẩy nổ lực triển khai Lean trong giai đoạn tiếp theo của công ty.
2.2.3.4. Tăng khả năng giao hàng đúng hạn:
Bằng việc áp dụng các công cụ Lean, Thái Anh tăng khả năng đáp ứng các đơn hàng của khách hàng đúng hạn. Bảng 2.21 ghi nhận số lần phản hồi tiến độ giao hàng chậm trễ giảm từ 12 xuống còn 6 lần trong năm 2021, đây là một con số rất đáng được khích lệ.
Bảng 2.21. Kết quả chỉ tiêu đo lường tiến độ giao hàng sau khi áp dụng LeanSTT Chỉ tiêu đo lường tiến độ giao hàng Năm 2020 Năm 2021 STT Chỉ tiêu đo lường tiến độ giao hàng Năm 2020 Năm 2021
1 Số lần phản hồi tiến độ giao hàng chậm trễ 12 6
Việc năng suất gia tăng, thời gian sản xuất giảm xuống góp phần thời gian đáp ứng đơn hàng giảm xuống. Bảng 2.22 cho thấy thời gian chuẩn bị đơn hàng trước và sau khi hiện 5S của các cơng đoạn trong q trình sản xuất.
Bảng 2.22. Thời gian chuẩn bị đơn hàng trước và sau 5S.
STT Nhân viên công đoạn Thời gian chuẩn bị đơn hàng (phút) Trước 5S (2020) Sau 5S (2021) 1 Kéo sợi 121 72 2 Dệt vải 92 60 3 Cắt 67 42 4 In 75 52 5 May thành phẩm 45 34 6 Ép kiện 38 26
Ép kiện Trước 5SS May thành phẩm In Cắt Dệt vải Kéo sợi 0 20 40 60 80 100 120
Thời gian chuẩn bị đơn hàng (phút) au 5S
Hình 2.33. Biểu đồ mô tả thời gian chuẩn bị đơn hàng các công đoạn trước và sau
5S
Hơn nữa, sau khi áp dụng Lean tỷ lệ đơn đặt hàng bị trả lại cũng giảm. Ở đây có thể giả định rằng điều này đã có tác động tích cực đến khách hàng khi họ cảm thấy yên tâm hơn về đơn đặt hàng của mình và cơng ty có trách nhiệm hơn với họ. Tóm lại, việc thực hiện các công cụ Lean đã giúp công ty Thái Anh tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và rút ngắn thời gian giao hàng, qua đó tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần hơn so với các đối thủ
2.2.4. Những rào cản khi áp dụng Lean tại công ty TNHH SX&TM Thái Anh:
Tương tự như các dự án khác, quá trình triển khai Lean đã gặp một số thách thức và trở ngại khi chuyển đổi sang phương pháp mới này. Những trở ngại này bao gồm là văn hóa, kỹ thuật, tổ chức, yếu tố kinh tế và các nguồn lực hạn chế về quản lý chất lượng. Tất cả những yếu tố này có thể gây bất lợi cho sự thành cơng của việc thực hiện Lean tại công ty TNHH SX&TM Thái Anh.
2.2.4.1. Thiếu sự tham gia và cam kết từ ban Lãnh đạo cơng ty:
Trong qua trình triển khai, lãnh đạo cơng ty khơng có cam kết dài hạn khi áp dụng chuyển đổi Lean và một phần là do chưa nhìn nhận rõ về lợi ích của Lean đã góp phần làm chậm tiến độ một số giai đoạn trong quá trình triển khai trên tồn cơng ty. Ban lãnh đạo cơng ty chưa có kế hoạch và quyết tâm tuyệt đối trong việc áp dụng triệt để và lâu dài, chỉ thực hiện hời hợt theo xu hướng chung và áp dụng một cách máy móc thiếu khoa học, điều này dẫn tới một phần lớn nhân viên đặc biệt là người
lao động khơng có trình độ trong cơng ty khơng nắm rõ và khơng có lịng tin vào kế hoạch, mục tiêu áp dụng triển đổi Lean.
Một vấn đề khác chính là lãnh đạo khơng tham gia thường xuyên vào các cuộc họp liên quan đến triển đổi Lean. Việc lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp thường xuyên là điều kiện cần để đảm bảo cấp dưới có thực hiện các hoạt động để triển khai các dự án Lean.
Mặt khác, lãnh đạo cơng ty cũng chưa có cam kết cung cấp tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi trong quá trình thực hiện Lean.
Bảng 2.23. Chi phí đầu tư cho các dự án Lean giai đoạn 2021-2022 (Đơn vị tính: nghìn
đồng)
Nội dung Năm 2021 Năm 2022
Đầu tư cho các dự án thay đổi 1.287.452 1.350.000
Khen thưởng, phúc lợi 450.238 650.000
Tổng chi phí 1.737.690 2.000.000
Bảng 2.23 ở trên cho thấy các khoản tài chính dành cho việc áp dụng các cải tiến trong sản xuất và một phần nhỏ dành cho khen thưởng các cá nhân, tập thể đạt kết quả tốt trong quá trình thực hiện triển đổi Lean năm 2021 và dự trù cho năm 2022.
Chi phí cho việc thực hiện triển đổi Lean là rất lớn, điều này có thể khiến tổ chức phải kết thúc việc thực hiện hoặc chậm trễ trong việc ra các quyết sách vì vậy những lợi ích và cải tiến cơng việc bị trì hỗn hơn dự định ban đầu. Hơn nữa, thật khó để đạt được kết quả tốt trong ngắn hạn, do đó điều quan trọng là phải có sự kiên