(Nguồn: Abdulmalek, Rajgopal and Needy, 2006)
Lean nhằm mục đích giảm chi phí, cải thiện chất lượng và giao hàng nhanh chóng thơng qua loại bỏ các lãng phí. Hơn nữa, theo Ismail (2007), Lean cịn có một số mục đích khác bao gồm:
1. Sai sót và lãng phí - Sử dụng q mức đầu vào nguyên liệu thô, các khuyết
tật, tỷ lệ sản xuất lại, tồn kho dư thừa và sử dụng không gian là những vấn đề liên quan đến các khuyết tật và lãng phí khơng tạo thêm giá trị cho khách hàng. Lean nhằm mục đích giảm thiểu các khuyết tật và lãng phí vật chất khơng cần thiết.
2.Thời gian chu kì - Là tổng thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận được hàng. Mục tiêu Lean là ít lãng phí hơn, ít chi phí hơn, ít phức tạp hơn và chất lượng cao hơn. Giảm thời gian nhàn rỗi giữa các công đoạn xử lý và thời gian chuẩn bị. “Ví dụ, việc sản xuất ở những lô nhỏ trong ngành công nghiệp chế biến sẽ khó hơn nhiều, nơi mà thời gian việc cần thiết lập có xu hướng kéo dài và việc chuyển đổi sẽ rất tốn kém (Abdulmalek, Rajgopal và Needy, 2006).”
3.Mức tồn kho - Mức tồn kho tối thiểu sẽ là phù hợp. Hàng tồn kho dư thừa
ln làm tăng chi phí cho dù là yêu cầu về vốn lưu động hay chi phí sản xuất, dẫn đến chất lượng thấp và tỷ lệ làm lại cao hơn. “Ví dụ, tại Dowical, một trong những
vấn đề tồn tại giữa công ty và một trong những khách hàng của họ là lượng hàng tồn kho dư thừa và thời gian bán hàng quá lâu. Tại địa điểm của khách hàng, nhiều xe bồn đã có mặt hơn so với nhu cầu thực tế. Để giảm lượng hàng tồn kho và thời gian giao hàng, các nguyên tắc JIT đã được sử dụng giữa Dow và khách hàng của mình. Kết quả là, độ chính xác của dự báo nhu cầu tăng 25%, thời gian dẫn phân phối trung bình giảm 25% và lượng hàng tồn kho giảm từ 16 xuống còn 6 xe bồn (Abdulmalek, Rajgopal và Needy, 2006).”
4.Năng suất lao động - Chuyển động không cần thiết của vật chất và lao động
được cải thiện bằng cách sử dụng thời gian nhàn rỗi của người lao động và đảm bảo người lao động thực hiện đầy đủ cam kết đối với nhiệm vụ của họ.
5.Sử dụng thiết bị và không gian - Tồn kho ít hơn và tỷ lệ làm lại thấp hơn góp phần cải tiến bằng cách loại bỏ các nút thắt cổ chai và làm việc hiệu quả.
6.Tính linh hoạt - Mục tiêu của Lean cho đến nay là sản xuất các loại khác nhau với chi phí thấp hơn mà khơng làm tăng thêm chi phí cho khách hàng.
7.Đầu ra - Cải tiến liên tục với tăng năng suất lao động là mục tiêu mong muốn của bất kỳ tổ chức nào và Lean nổi tiếng với năng suất tối đa. “Ví dụ, tại nhà máy may của DuPont ở Camden, Nam Carolina, nơi sản xuất hàng dệt, JIT đã được sử dụng để khắc phục vấn đề thiếu sản phẩm, tồn đọng quá nhiều và sợi bị mất hoặc thất lạc tại khu vực kéo sợi. Một hệ thống kéo đã được sử dụng bằng cách tiếp cận là Kanban. Kết quả rất đáng kể: WIP giảm 96%, vốn lưu động giảm 2 triệu đô la, và cải thiện chất lượng sản phẩm 10% (Abdulmalek, Rajgopal và Needy, 2006).”
1.1.4. Các nguyên tắc và đặc trưng của Lean
Cấu trúc của tư duy Lean bao gồm năm nguyên tắc. Tất cả các quyết định của các nhà quản lý phải phù hợp với các yếu tố này để có thể triển khai thành công Lean trong một doanh nghiệp. J.P. Womack và Jones (2010) đã mơ tả tóm tắt của các ngun tắc này như sau: “Xác định chính xác giá trị của sản phẩm cụ thể, xác
định dòng giá trị cho từng sản phẩm, tạo dịng chảy giá trị khơng bị gián đoạn, để khách hàng lấy giá trị từ nhà sản xuất và theo đuổi sự hoàn hảo. Bằng cách hiểu rõ ràng
các nguyên tắc này, và sau đó gắn tất cả chúng lại với nhau, các nhà quản lý có thể tận dụng triệt để các kỹ thuật Lean và duy trì một quy trình ổn định”.
1. Giảm các hoạt động khơng gia tăng giá trị. 2. Tổ chức sản xuất như một dòng chảy liên tục.
3. Tăng giá trị đầu ra thông qua việc xem xét có hệ thống các yêu cầu của khách hàng.
4. Giảm độ biến thiên.
5. Đơn giản hóa bằng cách giảm thiểu số lượng các bước, các bộ phận và các mối liên kết.
6. Tăng tính linh hoạt đầu ra.
7. Tăng tính minh bạch của quy trình.
8. Tập trung kiểm sốt vào q trình hồn chỉnh. 9. Xây dựng cải tiến liên tục vào quy trình. 10. Giảm thời gian chu kỳ.
11. Tiêu chuẩn hóa.
Tất cả các nguyên tắc này được áp dụng cho khuôn khổ cải tiến liên tục để đánh giá quá trình sản xuất.
1.2. Các cơng cụ của LEAN 1.2.1. Công cụ 5S
5S là cơ sở của tư duy tinh gọn và cải tiến liên tục, nó bắt nguồn từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke (có nghĩa là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng). 5S cung cấp và tổ chức khu vực làm việc để hoạt động an tồn và hiệu quả, giảm sự lãng phí, chủ yếu được áp dụng bởi những người làm việc trực tiếp trong khu vực để có thể đạt được sự cải thiện trong quá trình vận hành và sản xuất.
Trong các tổ chức, lĩnh vực sản xuất đặc biệt, nơi tạo ra sản phẩm phải ngăn nắp, gọn gàng và sạch sẽ. Có một mơi trường như vậy sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Đầu tiên là nó làm cho dịng chảy trong chuyền sản xuất trơi chảy hơn. Dịng chảy là một phân đoạn quan trọng của bất kỳ dây chuyền sản xuất nào. Nếu nó có chướng ngại vật hoặc bị gián đoạn, nó sẽ ảnh hưởng đến các yếu tố khác
như thời gian chu kỳ và thời gian chờ. Nơi làm việc có tổ chức cũng sẽ cải thiện tâm lý của người vận hành và nâng cao sự tự tin của họ và điều này sẽ làm tăng chất lượng của sản phẩm. Một ưu điểm khác khi làm việc ở một nơi ngăn nắp là tính an tồn, ở nơi có ngăn nắp gọn gàng, chúng ta có thể tìm và khắc phục các vấn đề dễ dàng hơn và nhanh hơn. Khi tầm quan trọng của việc thường xuyên ở các khu vực làm việc đã được xác định, đã đến lúc áp dụng các cuộc diễn tập thích hợp để hướng tới mục tiêu này.
5S là một trong những phương pháp hữu ích nhất trong sản xuất tinh gọn để tổ chức các khu vực làm việc và thực hiện các cải tiến liên tục. Trong một số tài liệu, một chữ S khác đã được thêm vào danh sách này dành cho “An toàn”. 5S là bước đầu tiên để áp dụng cải tiến liên tục và đảm bảo nó trong việc vệ sinh và mang lại các tiêu chuẩn an tồn và mơi trường tốt hơn (Gupta & Jain, 2014). Giống như bất kỳ công cụ tinh gọn nào khác, mục tiêu cuối cùng của 5S cũng là loại bỏ các lãng phí khỏi hệ thống. Loại bỏ rác và trách nhiệm vệ sinh cá nhân là một số hoạt động 5S điển hình mà mọi người nên làm để có một mơi trường làm việc chất lượng tồn diện. Vì những hoạt động này có vẻ đơn giản nên mọi người khơng chú ý đến chúng, nhưng với sự hiện diện của chức năng 5S trong một cơ sở, các vật dụng hoặc công cụ không đúng chỗ hoặc bị thiếu sẽ trở nên nổi bật và thời gian dành cho việc tìm kiếm chúng về cơ bản bị loại bỏ (Chitre, 2010). Thực hiện 5S có hai giai đoạn. Cái đầu tiên là vứt bỏ tất cả những thứ rác rưởi và khơng hoạt động xung quanh nó và cái thứ hai là tạo ra một hệ thống trong đó mọi thứ đều có vị trí của nó. Cơ bản của hai giai đoạn này là đảm bảo sự an toàn của người dân thơng qua bố trí và thiết kế hiệu quả. Một vấn đề quan trọng trước khi áp dụng 5S là xác định giới hạn của khu vực mà nó sẽ được sử dụng. Giải quyết tồn bộ cơ sở cùng một lúc có thể khiến mọi người chống ngợp và tạo ra nguy cơ rằng các vật dụng không thực sự được loại bỏ mà chỉ được xáo trộn xung quanh (Sayer & Williams, 2012)
Sàng lọc:
Bước đầu tiên của 5S là phân biệt giữa những gì chúng ta cần và những gì chúng ta khơng làm tại nơi làm việc và sau đó chỉ giữ lại những thứ chúng ta cần. Để quyết định mức độ quan trọng của những thứ cần thiết tại nơi làm việc, bất kỳ nhóm sản
xuất nào cũng phải biết về sản phẩm, khách hàng và yêu cầu của khách hàng. Nói cách khác, họ phải xác định các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng và chỉ giữ lại những công cụ cần thiết để thực hiện các hoạt động này và loại bỏ những công cụ thặng dư. Trên thực tế, đây là cơ hội để tất cả các bộ phận đánh giá lại các công cụ mà họ sử dụng để đảm bảo rằng họ đang sử dụng các cơng cụ sẵn có tốt nhất cho quy trình của mình (Chitre, 2010).
Phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong giai đoạn sắp xếp là chương trình “Red-tag”. Các vật dụng, cơng cụ dụng cụ, rác thường được tích tụ ở khắp các khu vực sản xuất và mục đích “Red-tag” chính là là để loại bỏ tất cả những thứ này. Đầu tiên, các sản phẩm được gắn “Red-tag” được chuyển vào khu vực thẻ màu đỏ và sau đó chúng sẽ được định vị lại hoặc bị loại bỏ cho phù hợp với mơi trường sản xuất.
Sắp xếp:
Giai đoạn tiếp theo chính là sắp xếp, đảm bảo mọi vật dụng cần thiết trong quá trình làm việc sẽ được sắp xếp theo cách mà những vật dụng đó có thể được tìm thấy một cách dễ dàng khi cần thiết. Thiết lập chúng theo thứ tự hợp lý nhằm đảm bảo rằng mọi người có thể tìm thấy, sử dụng và cất chúng đi chỉ trong tích tắc. Mục tiêu của tất cả các hành động này là loại bỏ thời gian tìm kiếm vơ nghĩa, cải thiện an tồn tại nơi làm việc và làm cho môi trường làm việc tốt hơn. Những vật dụng luôn cần thiết phải được chuyển đến những nơi cần thiết (Sayer & Williams, 2012). Các hoạt động được thực hiện trong giai đoạn này bao gồm:
Dán nhãn: Dán nhãn lên mọi thứ với màu sắc, tên và số nhất định để dễ dàng tìm thấy chúng;
Sơn sàn: Vẽ đường viền để phân biệt các khu vực làm việc khác nhau; Tạo các tiêu chuẩn về màu sắc: Ví dụ: chỉ ra các lối đi trong cơ sở bằng màu vàng, các trạm an toàn bằng màu xanh lá cây, các khu vực nguy hiểm bằng màu đỏ, v.v.;
Nơi dành riêng cho các vật dụng: Sử dụng giá, kệ và bảng bóng để cất các dụng cụ.
Sạch sẽ:
Khi các vật dụng khơng mong muốn và lãng phí đã được loại bỏ hoàn toàn và mọi thứ đã ở đúng vị trí của nó, giai đoạn tiếp theo trong 5S chính là cần phải làm sạch sẽ khu vực làm việc. Điều này có nghĩa là phải cọ rửa kỹ lưỡng ở mọi nơi, bao gồm cả việc kiểm tra và sửa chữa thiết bị nếu chúng có rị rỉ hoặc cần sơn lại và loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Mọi người phải vệ sinh như một thói quen và hoạt động hàng ngày và nó phải được kiểm tra bởi một nhóm chun gia. Bởi vì ít lãng phí hơn sẽ dẫn đến nhiều doanh thu hơn và đây là một trong những thành tựu khó khăn và quan trọng nhất trong một tổ chức (Chitre, 2010). Q trình này có thể hiệu quả hơn nếu nó được thực hiện theo các khu vực riêng và người lao động tuân theo các tiêu chuẩn cụ thể để thực hiện nó (Gupta và Jain, 2014).
Bụi bẩn làm hao mịn máy móc và làm chất lượng sản phẩm được tạo ra kém hơn. Tuổi thọ động cơ tăng lên và mọi thứ được sẵn sàng để sử dụng ngay lập tức khi chúng được làm sạch. Điều này tự động dẫn đến tình trạng mọi thứ được giữ ở trạng thái tốt nhất. Điều đó tạo ra sự bảo trì của người dùng và việc bảo trì của người dùng dễ nhận thấy các lỗi và sai lệch có thể xảy ra hơn. Mơi trường sạch sẽ tạo ra sự bù đắp tối ưu cho q trình làm việc. Mọi người đề phịng được những sai sót và mặt khác, những sai sót dù là nhỏ nhất cũng dễ dàng nhận biết hơn. Rõ ràng là sàn nhà dính dầu và bẩn có thể gây trượt ngã và đồ vật khơng đúng vị trí có thể gây tử vong nếu có thứ gì đó rơi từ trên cao xuống hoặc ai đó vấp phải. Tất cả điều này có thể được giảm nhẹ nếu mơ hình 5S được thực hiện đúng cách. Sayer và Williams (2012) trình bày sau đây là lý do về tầm quan trọng của bước này:
Những người làm việc ở nơi ngăn nắp có đạo đức tốt hơn và năng suất cao hơn;
Sạch sẽ dẫn đến tư duy trong sạch;
Thiết bị sạch sẽ giúp nhận ra các khuyết tật dễ dàng hơn;
Khu vực sạch sẽ và thơng thống giúp tạo ra môi trường làm việc an tồn hơn.
Săn sóc:
Nếu khơng có sự kỷ luật hàng ngày và các thói quen theo dõi thì rất dễ trở lại thói quen cũ. Đó là lý do tại sao cấp quản lý nên đặt mục tiêu 5S hàng năm cho mọi khu vực và nhân viên. Giai đoạn thứ tư là chính là săn sóc. Giai đoạn này nhằm tạo ra các thủ tục và quy trình, mục đích là sử dụng và duy trì tất cả những gì được tạo ra trong 3S trước đó. Mục tiêu là thay đổi các phương pháp thành các tiêu chuẩn mà nhân viên phải tuân theo, các nhiệm vụ cụ thể được thiết lập và chúng được tuân theo một cách chính xác. Hướng dẫn phải rõ ràng đến mức hầu như tất cả mọi người đều có thể kiểm tra. Các hành động phải được giám sát và tuân thủ, tất cả mọi người nên biết phải làm gì và trách nhiệm của mỗi người là gì. Điều quan trọng giai đoạn này là phải ngăn chặn các quy trình bị phá vỡ và khơng được duy trì. Bởi vì điều này sẽ là chìa khóa thúc đẩy các cải tiến trong tương lai (Chitre, 2010). Nhân viên có vai trị đáng kể trong việc cải tiến các tiêu chuẩn. Họ biết trách nhiệm của mình và thực hiện chúng theo một thói quen thường xuyên. Các phương pháp làm việc tốt nhất được thực hiện và nhiều cách khác nhau được tìm ra để đảm bảo rằng mọi người đều đang thực hiện hoạt động của mình tại nơi làm việc (Gupta & Jain, 2014). Những điểm có thể giúp hệ thống hóa q trình tốt hơn như sau (Chitre, 2010):
Ghi lại những kết quả đạt được từ ba bước đầu tiên và biến chúng thành một phần của thói quen hàng ngày;
Áp dụng các phương tiện hỗ trợ trực quan và quản lý bằng hình ảnh như bảng thơng tin, giá đỡ có dán nhãn, thùng có gắn thẻ, v.v. để phát hiện các
bất thường;
Lên lịch cho các hoạt động 5S thường xuyên nhất có thể;
Thiết lập một quy tắc hoặc quy định 5S với việc đề cập đến vai trò và trách nhiệm trước khi bắt đầu thực hiện chương trình.
Duy trì:
Đây là giai đoạn khó thực hiện nhất của quy trình 5S, chữ S cuối cùng liên quan đến việc đưa ra khái niệm 5S như một cách tồn tại trong tổ chức và kỷ luật cá nhân. Nhiều
công ty không thực hiện được bước cuối cùng này ngay cả khi họ đã thực hiện thành công bốn bước đầu tiên. Lý do là văn hóa của cơng ty quyết định giai đoạn này diễn ra như thế nào đối với họ. Để ngăn chặn thất bại, các tiêu chuẩn phải được duy trì lâu dài một cách hiệu quả, người lao động cần được tham khảo ý kiến thường xuyên và thiết lập hệ thống khen thưởng cũng có thể tạo động lực cho người lao động. Danh sách đánh giá nội bộ nên được lập trong giai đoạn năm và các cuộc