(Nguồn: http://www.digitalsoft.com)
1.2.3. Tiêu chuẩn hóa cơng việc (Standardardized Work)
Tiêu chuẩn hóa cơng việc (SW) là các hướng dẫn được thiết kế để đảm bảo rằng các quy trình sản xuất nhất quán, kịp thời và có thể lặp lại. Thơng thường, các hướng dẫn công việc tiêu chuẩn được in và dán gần khu vực làm việc của người vận hành. Ý tưởng là các trưởng nhóm và quản lý nên theo dõi nếu người vận hành sử dụng và có thể sử dụng hướng dẫn - đây là điều khó nhất trong tồn bộ q trình.
Cần có thời gian và nỗ lực để tạo ra SW, yêu cầu phải nêu các bước tối ưu để thực hiện một quy trình. Hướng dẫn cơng việc tiêu chuẩn là một kết quả hợp lý từ các sáng kiến cải tiến quy trình khác. Chúng cũng hữu ích trong các dự án cải tiến quy trình sau này. Nếu khơng có SW, người vận hành và người giám sát của họ phải dựa vào trí nhớ tập thể để tiếp tục thực hiện quy trình theo cách tối ưu. SW khơng thay thế đào tạo ban đầu, nhưng họ củng cố những gì đã được học. Người vận hành có thể bị xúc phạm khi xem các hướng dẫn mỗi ngày trong cuộc đời làm việc của anh ta (hoặc cô ta). Những hướng dẫn này thực sự mang lại lợi ích cho người giám sát, người có thể nhanh chóng nhận ra sự khác biệt giữa các hành động của người vận hành và các hướng dẫn đã ban hành.
Điều quan trọng là phải thường xuyên xem xét và cập nhật SW cho mỗi công việc. Một tổ chức sử dụng phương pháp Kaizen cải tiến liên tục sẽ tạo ra những cách thức thực hiện cơng việc tốt hơn. Một khía cạnh của việc thực hiện những cải tiến này là cập nhật SW. Trong cuộc sống thực, các hướng dẫn cũ đi cùng thời điểm mà chúng được tạo ra, vì vậy chúng cần được cải tiến liên tục.
Lợi ích:
Xác định các bước khơng lãng phí của một quy trình, quy trình thời gian làm việc, phân cơng cơng việc của người vận hành và cơng việc trong quy
trình
Đại diện cho cách tốt nhất, an toàn nhất để tạo ra chất lượng và sản lượng theo yêu cầu
Cung cấp cơ sở để bảo trì và cải tiến; cơng việc tiêu chuẩn được mọi người tuân theo cho đến khi các cải tiến được xác định và thực hiện Đặt trách nhiệm giải trình cao cho các nhà lãnh đạo nhóm và người giám sát để thực hiện và duy trì các quy trình tiêu chuẩn
Tăng năng lực và quản lý cơng việc dễ dàng hơn bằng cách xác định rõ quy trình làm việc và kết quả mong đợi
Cung cấp cách để ngăn ngừa lỗi, giảm thiểu sự thay đổi, bảo tồn bí quyết, duy trì và cải tiến quy trình
Xác định cách thức tiêu chuẩn để thực hiện một công việc - các bước và trình tự quy trình, kiểm tra chất lượng, thời gian quy trình dự kiến, kiểm kê quy trình.v.v.
1.2.4. Kaizen
“Kaizen” hay “Cải tiến liên tục” (CI) là những khái niệm luôn đi kèm với nhau. CI đề cập đến nỗ lực không ngừng để cải tiến bao gồm tất cả mọi người trong tổ chức và là một yếu tố quan trọng để phát triển quy trình sản xuất tiên tiến trong môi trường cạnh tranh ngày nay (Singh, 2009). Kaizen là một thuật ngữ tiếng Nhật khác và cũng là triết lý với nghĩa là tốt hơn hoặc cải tiến. VSM là một công cụ cho bạn biết bạn
đang ở đâu và bạn đang đi đâu nhưng không chỉ rõ bằng cách nào. Câu trả lời cho câu hỏi về cách chúng ta có thể cải thiện dịng giá trị này là Kaizen. Giống như bất kỳ mục nào khác trong hộp công cụ của Lean, mục tiêu của Kaizen là loại bỏ lãng phí trong hệ thống (Sayer & Williams, 2012). Vì mọi hoạt động và sản phẩm đều có thể được cải tiến, cái ô của Kaizen bao gồm nhiều kỹ thuật quản lý như JIT, Kanban, kiểm sốt chất lượng tồn diện, v.v. Triết lý của Kaizen là nỗ lực liên tục sẽ dẫn đến những cải tiến nhỏ. Nó ni dưỡng tư duy định hướng q trình bởi vì để đạt được kết quả được cải thiện, nó là cần thiết để cải tiến các q trình. Điều này có thể trái ngược với cách làm của các nhà quản lý phương Tây là hướng đến kết quả. Tiêu chuẩn hóa là một đặc điểm quan trọng của Kaizen. Tiêu chuẩn có nghĩa là tập hợp các chính sách, quy tắc, chỉ thị và thủ tục do ban quản lý xác định cho tất cả các hoạt động chính như là hướng dẫn cho phép tất cả nhân viên thực hiện thành công công việc của họ. Nếu mọi người không thể tuân theo các quy tắc đã thiết lập, thì trách nhiệm quản lý là đào tạo nhân viên hoặc xem xét và sửa đổi chúng. Một khi các tiêu chuẩn đã được thực hiện, chúng phải được duy trì và sau đó cố gắng cải thiện chúng (Wittenberg, 1994).
Kaizen cũng hướng đến con người. “Tất nhiên là kết quả được tính, nhưng Kaizen giả định rằng những cải thiện trong thái độ và nỗ lực của mọi người có nhiều khả năng tạo ra kết quả cải thiện về lâu dài hơn là suy nghĩ đơn thuần theo định hướng kết quả sẽ làm được” (Wittenberg, 1994). Kaizen bao gồm tất cả mọi người trong một tổ chức từ quản lý cao nhất đến công nhân và người vận hành. Đây là một hoạt động thường xuyên và hàng ngày tập trung vào việc nhân bản hóa nơi làm việc và loại bỏ những công việc nặng nhọc. Về mặt này, mọi người phải được tôn trọng trong hệ thống. Họ không những không bị đổ lỗi hoặc đánh giá về những sai lầm trong q khứ mà cịn được khuyến khích chia sẻ những đề xuất cải tiến của họ. Kaizen yêu cầu sự hợp tác của mọi người và ở các cấp quản lý, các vai trò khác nhau. Việc xác định phương hướng Kaizen cho công ty, thiết lập mục tiêu và tạo ra văn hóa mà kaizen có thể phát triển phải được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp cao. Ngoài việc cung cấp các nguồn lực cần thiết, họ đảm bảo rằng hướng cải tiến tiếp tục nâng cao giá trị khách hàng và cải thiện hoạt động kinh doanh theo hướng trạng thái lý tưởng. Ở cấp
độ thứ hai, các nhà quản lý cấp trung đảm bảo rằng nhân viên có các yêu cầu như kỹ năng, vật liệu và công cụ để thực hiện Kaizen. Việc thực hiện Kaizen từ hướng dẫn và giảng dạy cho đến việc cấy ghép nó cũng là trách nhiệm của họ. Ở cấp độ cuối cùng, người giám sát kiểm tra xem Kaizen có đang diễn ra ở cả bước cá nhân và nhóm làm việc hay khơng và đảm bảo rằng mọi người đang tuân theo các tiêu chuẩn. Điều quan trọng cần lưu ý là các nhà quản lý thể hiện khả năng lãnh đạo của mình bằng cách tự thực hành Kaizen (Sayer & Williams, 2012).
Cho đến nay, có thể kết luận rằng Kaizen bắt đầu từ mọi người và chú trọng đến những nỗ lực của họ. Cơng việc của mọi người trên các quy trình giúp họ cải tiến liên tục và đạt được kết quả tốt hơn. Lợi ích cuối cùng của những nỗ lực này là sự hài lịng của khách hàng (Wittenberg, 1994). Wittenberg (1994) trình bày mười quy tắc cơ bản để thực hành Kaizen trong cửa hàng:
1. Thoát khỏi phương thức sản xuất truyền thống;
2. Thay vì tìm kiếm lý do tại sao nó khơng thể được thực hiện, hãy nghĩ về cách để làm điều đó;
3. Đừng bao biện. Bắt đầu bằng cách đặt câu hỏi về thực hành hiện tại; 4. Đừng tìm kiếm thành cơng hồn tồn. Làm điều đó ngay lập tức thậm chí để nhận được một nửa kết quả;
5. Sửa chữa những sai lầm cùng một lúc; 6. Không chi tiền cho Kaizen;
7. Khó khăn dẫn đến sự xuất hiện của trí tuệ;
8. Hỏi “Tại sao?” năm lần để tìm ra nguyên nhân gốc rễ;
9. Trí tuệ của nhóm người hoạt động tốt hơn kiến thức của một người; 10. Kaizen là sự nỗ lực khơng ngừng.
1.3. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của việc áp dụng LEAN
Việc thực hiện áp dụng Lean khơng chỉ mang lại các lợi ích về mặt kinh tế và hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà cịn mang lại những lợi ích vơ hình như thơng tin truyền thơng hiệu quả hơn, q trình ra quyết định được phân cấp góp phần đáp ứng khả năng ra quyết định nhanh chóng, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trở nên gọn
nhẹ hơn giúp giảm chi phí (Tracey & Flinchbaugh, 2006). Theo Dennis (2007) đã chỉ ra rằng kết quả của LEAN được thể hiện thơng qua bốn tiêu chí chính là:
(1) Tăng năng suất sản xuất;
(2) Nâng cao chất lượng sản phẩm; (3) Giảm chi phí sản xuất;
(4) Tăng khả năng giao hàng đúng hạn.
Các tiêu chí chính về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất và giao hàng đúng hạn được xem là các kết quả quan trọng nhất để xác định việc triển khai áp dụng LEAN đã thành công hay chưa (Womack & Jones, 2003).
1.3.1. Tăng năng suất sản xuất
Năng suất là tiêu chí được quan tâm đầu tiên trong bất kỳ doanh nghiệp nào khi tiến hành sản xuất hoặc chế tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ (Kulkarni & cộng sự, 2014). Năng suất được xác định là tỷ lệ mà một sản phẩm cụ thể nào đó được hình thành bởi một đơn vị các nguồn lực đầu vào. Quá trình chuyển đổi Lean được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả về năng suất, tức là với cùng một nguồn lực đầu vào sẽ tạo ra được giá trị cao hơn cho các sản phẩm đầu ra về mặt chất lượng, số lượng. Việc áp dụng Lean thành công sẽ tạo cơ hội giảm các nguồn lực đầu vào cần thiết trong khi vẫn nâng cao được hiệu quả sản xuất, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng (Kulkarni & cộng sự, 2014).
Các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động thơng qua áp dụng Lean có thể được thể hiện thông qua chỉ tiêu:
(1) Mức độ gia tăng sản lượng trên một đơn vị thời gian hoặc đơn vị lao động.
1.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là tiêu chí quan trọng nhất đảm bảo sự hài lòng của khách hàng đối với hàng hóa của doanh nghiệp. Ngày nay, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn, họ mong muốn sở hữu những sản phẩm với chất lượng tốt nhưng ở một mức chi phí cạnh tranh (Dennis, 2007). Vì vậy, doanh nghiệp khi tiến hành áp dụng
Lean vào q trình sản xuất ln mong muốn đạt được một mức chất lượng ổn định cho sản phẩm của mình thơng qua quá trình quản lý và kiểm sốt chất lượng sử dụng các cơng cụ và kỹ thuật của Lean.
Chất lượng sản phẩm được thể hiện thông qua các chỉ tiêu gồm: (1) Mức độ giảm tỷ lệ lỗi;
(2) Mức độ giảm về phản hồi của khách hàng liên quan đến chất lượng sản phẩm.
1.3.3. Giảm chi phí sản xuất
Mục tiêu ban đầu của Lean là làm thế nào có thể sản xuất sản phẩm đảm bảo chất lượng với sự tham gia ít hơn của con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thời gian và các nguồn lực hỗ trợ khác. Tất cả các nỗ lực này nhằm làm giảm chi phí sản xuất để từ đó hạ giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp (Vermaak, 2008). Nếu áp dụng Lean mà khơng làm giảm các chi phí trong q trình sản xuất thì khơng thể coi q trình triển khai áp dụng Lean đã thành công (Ohno, 1988; Vermaak, 2008; Womack & Jones, 2003). Lean cũng được định nghĩa là một triết lý sản xuất tập trung vào việc loại bỏ mọi dạng tồn tại của lãng phí và cải tiến liên tục. Kết quả của quá trình cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí này giúp giảm chi phí sản xuất (Womack & Jones, 2003).
Các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí sản xuất được thể hiện thơng qua các tiêu chí sau:
(1) Mức độ giảm chi phí nhân cơng trên một đơn vị sản phẩm, (2) Mức độ giảm chi phí nguyên vật liệu,
1.3.4. Tăng khả năng giao hàng đúng hạn
Khả năng giao hàng đúng thời điểm là thước đo quan trọng về mức độ thỏa mãn khác hàng và hiệu quả của hoạt động quản lý sản xuất trong doanh nghiệp. Kết quả việc thực hiện áp dụng các công cụ và kỹ thuật của Lean có thể giúp doanh nghiệp tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn lên đến 99% (Ranjan & cộng sự, 2014).
Các chỉ tiêu đo lường thời gian giao hàng đúng hạn khi áp dụng LEAN thành công bao gồm:
(1) Mức độ giảm tỷ lệ phản hồi của khách hàng về các đơn hàng chậm trễ.
STT Tiêu chí Chỉ tiêu
1 Tăng năng suất (1) Mức độ gia tăng sản lượng trên một đơn
vị thời gian hoặc đơn vị lao động
2 Nâng cao chất lượng sản phẩm (1) Giảm tỉ lệ lỗi
(2) Giảm phàn nàn khách hàng
3 Giảm chi phí sản xuất (1) Giảm chi phí nhân cơng
(2) Giảm chi phí nguyên vật liệu
4 Khả năng giao hàng đúng hạn (1) Mức độ giảm tỷ lệ phản hồi của khách hàng về các đơn hàng chậm trễ.
1.4. Áp dụng LEAN ở một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm:1.4.1. Áp dụng Lean ở một số doanh nghiệp 1.4.1. Áp dụng Lean ở một số doanh nghiệp
a. Tại Toyota Việt Nam:
Công ty ô tô Toyota Việt Nam thành lập ở Việt Nam từ năm 1995 được thiết kế với công suất ban đầu 16.000 xe/năm. Sau 20 năm hoạt động và cải tiến thông qua các hoạt động thúc đẩy hệ thống TPS, năng lực nhà máy tăng lên 44.800 xe/năm trong năm 2015 và trên 50.000 xe trong năm 2016. Mặc dù năng lực nhà máy tăng lên đáng kể nhưng khơng có đầu tư lớn và khơng tuyển thêm cơng nhân nhiều. Kết quả này phản ánh cho q trình thay đổi và cải tiến liên tục thơng qua việc vận hành các công cụ và kỹ thuật của TPS. Hàng tháng tại Toyota có trên 1.000 cải tiến từ các bộ phận có liên quan đến nâng cao năng suất sản xuất, đảm bảo chất lượng, giảm chi phí, đảm bảo an tồn sản xuất, tiết kiệm năng lượng. Kết quả từ các hoạt động triển khai LEAN là thời gian sản xuất cần thiết liên tục giảm (Takt time giảm trên 10% trong năm 2015 từ 10 phút xuống 9 phút đối với dây chuyền lắp ráp A1 và 12 phút xuống 10 phút đối với dây chuyền lắp ráp A2 mà không tuyển dụng thêm công nhân).
Các lỗi chất lượng ô tô trong 5 năm từ 2011 đến 2015 tại công ty cho thấy số lỗi trung bình mỗi xe giảm từ 0,06 lỗi/xe xuống cịn 0,05 lỗi/xe với xe Sedan và từ 0,14 lỗi/xe trong năm 2011 xuống còn 0,07 lỗi/xe trong năm 2015 với xe SUV. Kết
quả này đảm bảo và vượt so với mục tiêu về chất lượng đề ra của cơng ty trong năm 2015 là 0,07 lỗi/xe. Ngồi ra, Toyota Việt Nam cũng xây dựng hệ thống tự đảm bảo chất lượng trong cơng đoạn tại tất cả các vị trí làm việc giúp ngăn ngừa các lỗi trước khi nó xảy ra thơng qua các công cụ và hệ thống hỗ trợ đảm bảo chất lượng. Các hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm và dây chuyền như QCC, Jishuken cũng được phát huy rất mạnh mẽ. Hoạt động QCC tại Toyota Việt Nam hàng năm rất phát triển, đây là hoạt động cải tiến thơng qua các nhóm từ 6 đến 8 thành viên đến từ các bộ phận và đơn vị khác nhau có cùng một vấn đề (năng suất, chất lượng, chi phí, an tồn) tại vị trí làm việc của mình họp lại với nhau cùng giải quyết vấn đề.
b. Tại Toyota Bến Thành:
Tại Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng lean đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì. Toyota Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân.
c. Tại Công ty may Việt Hồng:
Tại công ty may Việt Hồng, đầu năm 2011, công ty được các đối tác nước