STT Nội dung thực hiện Tần suất
1 Ngày 5S 2 lần / tháng
2 Tháng 5S 2 lần / năm
3 Đào tạo 5S 2 lần / năm
4 Nơi làm việc kiểu mẫu 2 lần / năm
5 Khen thưởng 5S 1 lần / năm
6 Dán nhãn đỏ phòng/ban khác 1 lần / năm
2.2.1.2. Quy trình áp dụng cơng cụ quản lý trực quan
Ban lãnh đạo công ty TNHH SX&TM Thái Anh xác định được tầm quan trọng của quản lý trực quan - giúp đảm bảo an toàn sản xuất và nâng cao năng suất lao động, làm cho hệ thống quản lý trực quan, đơn giản, thúc đẩy ý thức tự giác nói chung và chủ động chấp hành kỷ luật, để mọi người tự quản và tự chủ. Định hướng công ty
TNHH SX&TM Thái Anh luôn là áp dụng trực quan 100% tồn bộ cơng đoạn sản xuất của nhà máy.
Công ty khi thực hiện công tác hiện trường luôn đề cao sự hiển thị trực quan của tiêu chuẩn hóa; kiểm sốt thơng tin sản xuất trực quan; các mặt hàng được đóng gói và vận chuyển tiêu chuẩn hóa số lượng; đồng phục nhân viên hiện trường và hệ thống bản treo; tiêu chuẩn hóa quản lý màu sắc.
Hình 2.18. Trực quan thông tin lối đi, khu vực
Công ty đã từng bước áp dụng thành công quản lý trực quan được triển khai theo trình tự các bước như sau:
Giai đoạn 1. Chuẩn bị
Lựa chọn và thành lập Ban quản lý trực quan, xây dựng kế hoạch dự án chi tiết chia nhỏ từng bước thực hiện nhỏ lẻ đạt được thành cơng lớn, sau đó tiến hành đào tạo nhận thức cho các cán bộ quản lý phụ trách thực hiện dự án quản lý trực quan nhà máy. Tiếp theo khảo sát hiện trường, lập ra danh sách các khu vực, cơng đoạn có thể áp dụng quản lý trực quan.
Giai đoạn 2. Triển khai
Ban quản lý trực quan dựa vào danh sách khảo sát hiện trường và thực trạng, tiến hành sơ đồ hóa các khu vực áp dụng quản lý trực quan, quy mô các khu vực này
phải phù hợp không quá lớn tránh dẫn đến thất bại dự án. Sau đó, ban quản lý trực quan tiến hành phân cơng các thành viên phụ trách từng khu vực trên và thiết lập các điểm kiểm soát, xử lý vấn đề và nhu cầu cải tiến từng khu vực trên.
Các thành viên từng nhóm triển khai dự án sẽ tiến hành thực hiện 5S trước: vệ sinh, sắp xếp lại các layout, đồ vật, công cụ dụng cụ một cách khoa học và vệ sinh sạch sẽ từng khu vực để tạo tiền đề áp dụng kiểm sốt trực quan. Sau đó, tiến hành áp dụng các hình thức quản lý trực quan.v.v.
Giai đoạn 3. Duy trì, cải tiến và đánh giá, tổng kết
Đào tạo, duy trì, cải tiến liên tục.
Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá và cơ chế khuyến khích thực hiện của thành viên các nhóm có thành tích tốt.
Hình 2.20. Trực quan hóa tiêu chuẩn sản phẩm và mẫu sản phẩm
Hình 2.21. Hình Andon máy dệt
(Xanh lá: Đang hoạt động; Cam: Lỗi dệt; Đỏ: Sự cố)
Công ty cũng triển khai áp dụng công cụ Andon vào một vài điểm như ở máy dệt (hình phía trên), Andon đề cập đến một hệ thống cung cấp thơng báo cho người vận hành, bảo trì về vấn đề chất lượng hoặc quy trình. Trong q trình sản xuất, nó cho phép một cơng nhân dệt ngừng sản xuất khi phát hiện ra vấn đề và ngay lập tức
gọi hỗ trợ. Kích hoạt Andon làm hạn chế các lỗi được tạo ra, trục trặc của công cụ / máy móc hoặc tăng tỉ lệ an tồn.
Hình 2.22. Cảm biến dừng máy do đứt chỉ dọc
Hình 2.23. Cảm biến báo hết suốt
2.2.1.3. Quy trình áp dụng tiêu chuẩn hóa cơng việc (Standard Work)
Từ khi áp dụng cơng cụ tiêu chuẩn hóa cơng việc là tập hợp các hướng dẫn cho người vận hành trong đó có thể phân tích và hiểu được thao tác (tổn thất) trong từng hoạt động. Tiêu chuẩn hóa cơng việc giúp đánh giá và hỗ trợ quá trình sản xuất đồng
bộ, được sử dụng để đánh giá hiệu suất của quá trình, bao gồm cả thời gian chu kỳ của nó.
Cơng ty Thái Anh đã từng bước triển khai thành cơng cơng cụ tiêu chuẩn hóa cơng việc theo trình tự các bước như sau:
Bước 1: Xác định các đặc điểm của quy trình và mục tiêu cải tiến - thời gian / tốc độ chạy cần đạt được
Bước 2: Quan sát quy trình để xác định quy trình cơ bản, trách nhiệm cơng việc, lãng phí quy trình, v.v.
Bước 3: Tạo sơ đồ làm việc tiêu chuẩn
Bước 4: Xác định thời gian chu kỳ của người vận hành, tóm tắt nội dung cơng việc hiện tại và lãng phí
Bước 5: Phân tích và cải thiện cân bằng cơng việc Bước 6: Tài liệu tiêu chuẩn công việc
Bước 7: Đánh giá với các quản lý và thử nghiệm cách tiếp cận mới. Khi các công việc không được tiêu chuẩn hoá ở mức độ cao, các cơng nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Trước đây, khi công ty chưa áp dụng Lean, công nhân chỉ biết đến làm khi có bán thành phẩm thì họ thực hiện và nếu khơng có thì họ ngồi chơi, thậm chí khơng cần biết ngun nhân tại sao? Mức độ chuẩn hố cao về quy trình cũng giúp các cơng ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn hay lãng phí do chờ đợi.
2.2.1.4. Quy trình áp dụng Kaizen
Việc triển khai Kaizen bắt đầu với cảm giác về vấn đề, sự hiểu biết về vấn đề đó. Nếu khơng có cảm giác về vấn đề thì khơng có câu hỏi nào về việc giải quyết hoặc cải thiện nó. Kaizen là q trình giải quyết vấn đề và giải quyết mỗi vấn đề có nghĩa là đi trước một bước. Và để cải tiến này liên tục, cơng ty ln phải chuẩn hóa các tình huống được cải thiện.
Bước 1: Xác định tình hình hiện tại của vấn đề
Đây là bước đầu tiên quan trọng trong cải tiến quy trình. Hiểu biết rõ về các quy trình hiện có và các yếu tố phụ thuộc.
Xác định tất cả các hoạt động hiện có liên quan đến việc phát triển một sản phẩm.
Quan sát quá trình trực tiếp.
Xác định giá trị gia tăng (VA), không yêu cầu giá trị gia tăng (NVA-R), và ghơng có giá trị gia tăng (NVA).
Tạo ra nhiều câu hỏi hơn là câu trả lời.
Bước 2: Lập kế hoạch và chuẩn bị
Xác định khu vực thực hiện cải tiến.
Sau khi xác định bộ phận sản xuất, hành chính hoặc một bộ phận cụ thể thích hợp nhất tại nơi làm việc, cần tập trung đặc biệt vào vấn đề “loại bỏ lãng phí” đang phổ biến trong bộ phận đó để thực hiện Kaizen.
Sau khi xác định được khu vực có vấn đề, các quản lý phải xây dựng một nhóm Kaizen bao gồm các nhân viên được lựa chọn phù hợp để thực hiện
dự án.
Trước khi đào tạo, tồn bộ nhóm phải hồn tồn nhận thức được q trình cải tiến của tổ chức và được đào tạo thích hợp về quy trình.
Thời gian của các sự kiện Kaizen tùy thuộc vào độ dài của quá trình liên quan và chiều sâu của vấn đề Kaizen.
Bước 3: Triển khai
Công việc đầu tiên và quan trọng nhất của nhóm là xác định và hiểu rõ ràng “trạng thái hiện tại” của mục tiêu Kaizen.
Điều này sẽ cung cấp cho các thành viên trong nhóm một bức tranh tổng thể và rõ ràng về vấn đề mà họ đang muốn giải quyết.
Áp dụng 5 Why hiểu được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
Những ý tưởng hấp dẫn và hiệu quả nhất được lựa chọn và đề xuất để thực hiện.
Bước 4: Theo dõi - đây là giai đoạn rất quan trọng trong sự kiện kaizen vì điều này đảm bảo rằng các cải tiến là nhất quán.
Sau khi hồn thành sự kiện Kaizen, các thành viên trong nhóm nên theo dõi hiệu suất.
Sau một thời gian nhất định, những thay đổi được thực hiện liên quan đến các vấn đề được phát hiện sẽ mang lại kết quả tích cực. Nếu vậy, quy trình
này nên được tiêu chuẩn hóa và nhân rộng ra các khu vực khác nếu có thể. Sau đó, cơng ty của bạn có thể bắt đầu lại phương pháp kaizen bằng cách tập trung vào một lĩnh vực cải tiến mới (an ninh, kiểm soát chất lượng, v.v.), v.v.
Nhìn chung, các sự kiện Kaizen tiếp theo được tiến hành trong 30 đến 90 ngày sau sự kiện Kaizen đầu tiên nhằm mục đích đánh giá hiệu suất và xác
định các thay đổi tiếp theo cần thực hiện để duy trì tính nhất qn trong hiệu suất và phát triển.
Triết lý Kaizen luôn được phổ biến đến tồn thể nhân viên cơng ty TNHH SX&TM Thái Anh, xây dựng được hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến. Áp dụng Kaizen từ những cải tiến nhỏ và dần dần, mỗi cá nhân, mỗi công nhân - những người trực tiếp thực hiện công việc sản xuất hàng ngày sẽ hiểu được các quy trình, vật dụng hay bất kì thao tác cần cải tiến.
Công ty TNHH SX&TM Thái Anh đã thành lập ban Kaizen và xây dựng chính sách động viên khuyến khích khen thưởng để thu hút sự tham gia của nhân viên tích cực đưa ra các ý tưởng cải tiến. Thông qua hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen, các đề xuất cải tiến của nhân viên được đề đạt lên với cán bộ quản lý cấp trên thông qua biểu mẫu đề xuất cải tiến. Tùy thuộc vào ý nghĩa của đề xuất và mức độ khả thi của chung, các đề xuất của nhân viên sau đó được quản lý xem xét đánh giá và chuyển đến ban
Kaizen. Tại đây, tất cả những ý tưởng sẽ được đánh giá và sàng lọc một lần nữa về mức độ khả thi và đặc biệt là hiệu quả kinh tế mang lại, để được trao giải thưởng Kaizen năm. Với những phần thưởng có giá trị cán bộ công nhân viên ln có nguồn động lực để đưa ra ngày càng nhiều ý tưởng cải tiến, góp phần xây dựng nền văn hóa cải tiến liên tục cho cơng ty Thái Anh.
Hình 2.24. Hình Cải tiến bộ báo lỗi dệt vải do đứt sợi
Hình trên là một dự án Kaizen đã giúp làm giảm tỉ lệ lỗi công đoạn dệt 0.85%. Ngồi ra, cơng ty cịn tổ chức các sự kiện vinh danh cho các cá nhân, bộ phận Kaizen hằng năm.