Số DNTN tại TP .HCM phân theo quy mơ nguồn vốn
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC
3.2.3. Giải pháp nâng cao kinh nghiệm quản trị giám đốc DNTN
Sau khi Đảng và Nhà nước thực hiện chính sách kinh tế nhiều thành phần, đặc biệt từ sau khi cĩ Luật DN năm 1999 và Luật DN năm 2005, các DNTN mới phát triển mạnh. Điều đĩ cũng đồng nghĩa với việc các giám đốc DNTN chưa cĩ nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên, ngồi việc tự tích lũy, kinh nghiệm cũng cĩ thể học từ những người khác thơng qua từng tình huống cụ thể. Vậy hiện tại giám đốc DNTN cĩ thể học kinh nghiệm ở đâu và học như thế nào. Trước hết phải từ chính bản thân họ, song việc tự tích lũy kinh nghiệm cho mình địi hỏi nhiều thời gian và đơi khi rủi ro lại quá lớn khiến họ phải trả giá đắt. Vì thế, các giám đốc DNTN phải cĩ thêm những cách thức khác thiết thực và hiệu quả hơn để tích lũy kinh nghiệm. Cách thứ hai là các giám đốc DNTN học kinh nghiệm từ những đồng nghiệp mà họ quen biết qua quan sát và trao đổi kinh nghiệm khi cĩ điều kiện gặp gỡ nhau, khi cần tham vấn cách giải quyết một vấn đề cụ thể nào đĩ mà trước đây họ chưa từng gặp. Tuy nhiên, những đồng nghiệp mà giám đốc DNTN quen biết cũng cĩ giới hạn và khơng phải lúc nào gặp vấn đề cần giải quyết cũng tìm được đồng nghiệp để chia sẻ, đĩ là chưa kể trường hợp đồng nghiệp chưa chắc đã muốn nĩi hết kinh nghiệm mình cĩ. Vì thế, cách thứ ba giúp giám đốc DNTN nâng cao kinh nghiệm cĩ thể thực hiện qua hai con đường sau:
- Giám đốc DNTN tham gia các lớp đào tạo quản lý để tự tích lũy kinh nghiệm qua việc chia sẻ với các bạn học: đa số đối tượng tham gia học tập tại các
lớp đào tạo quản lý là các giám đốc DN, việc học lại chia nhĩm thảo luận nên cĩ thể chia sẻ kinh nghiệm được với nhau. Mơi trường học tập là nơi mọi người cĩ tâm lý cởi mở nên việc chia sẻ kinh nghiệm cũng dễ dàng hơn. Nhiều lớp học mời các giảng viên đang làm giám đốc DN đến giảng dạy và trong trường hợp này giám đốc DNTN cĩ thể đặt những câu hỏi liên quan đến những vấn đề chính bản thân mình đang gặp
hệ này vẫn cĩ thể tiếp tục được duy trì và phát triển nên giám đốc DNTN, khi cần thiết vẫn cĩ thể tiếp tục liên hệ. Tuy nhiên, việc chia sẻ kinh nghiệm trên lớp chỉ dành cho những người tham gia các khĩa học. Nhiều khi gặp phải một tình huống quản trị nào đĩ cần phải giải quyết ngay nhưng khơng thể trơng cậy vào lớp học thì phải cĩ cách tham khảo khác, đĩ là tham khảo tài liệu.
- Chủ động tìm tài liệu tham khảo để giải quyết tình huống thực tế: thường
các tài liệu phục vụ giảng dạy tập trung vào việc giúp người học về lý thuyết, các chỉ dẫn để thực hành. Song cĩ một loại tài liệu cĩ thể giúp giám đốc DNTN tham khảo để tích lũy kinh nghiệm quản trị, đĩ là tài liệu viết về các tình huống quản trị, thường được giả định hoặc dựa trên những tình huống cĩ thật đã xảy ra trong thực tế. Sau mỗi tình huống, thường cĩ gợi ý các phương án giải quyết khác nhau, những ưu điểm và hạn chế của từng phương án để người đọc tham khảo. Hiện nay trên thị trường đã cĩ một số tài liệu viết về các tình huống quản trị được dịch từ nước ngồi dựa trên những tình huống cĩ thật của những doanh nhân lãnh đạo các cơng ty danh tiếng như Honda, Toyota, Microsoft….. hoặc những tình huống giả định về cơng ty X, cơng ty Y… Cịn những tài liệu viết về những tình huống cĩ thật, thường xảy ra ở những DN Việt Nam, đặc biệt là những tình huống xảy ra trong những DN nhỏ và vừa thì cịn rất ít. Vì thế, các cơ sở đào tạo giám đốc DN, trong đĩ Trường Đại học Kinh tế TP.HCM cần đi tiên phong nghiên cứu, sưu tầm những tình huống quản trị cĩ thật, thường xảy ra trong các DN nhỏ và vừa ở TP.HCM và đúc kết thành những mơ hình mẫu. Trên cơ sở những tình huống cĩ thật sưu tầm, khảo sát được, các giảng viên và các chuyên gia nên phân tích và đưa ra gợi ý về các giải pháp, những ưu điểm và những hạn chế của những giải pháp đĩ để cho giám đốc DNTN tham khảo. Tài liệu này vừa để làm tài liệu giảng dạy, vừa làm tài liệu tham khảo cho các giám đốc DNTN muốn học kinh nghiệm từ những tình huống cĩ thật trong thực tiễn. Mặc dù cách nâng cao kinh nghiệm qua tài
liệu tham khảo thường khơng được sâu sắc bằng những bài học tự rút ra qua những thất bại và thành cơng trong q trình hoạt động của chính bản thân mình, song đổi lại đây là cách học nhanh chĩng, hiệu quả trong thời gian ngắn. Đặc biệt khi phải tự mình giải quyết một vấn đề lâu nay chưa từng gặp mà lại khơng biết tham khảo ở đâu, với ai.
3.2.4. Giải pháp củng cố và hồn thiện các mối quan hệ
Trong quá trình hoạt động SXKD, giám đốc DNTN phải khơng ngừng củng cố và hồn thiện các mối quan hệ để đảm bảo cho quá trình SXKD được thơng suốt. Đĩ là các mối quan hệ với khách hàng, các nhà cung cấp và các cơ quan quản lý nhà nước theo chức năng và địa bàn. Trong mối quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước, mặc dù hiện tại các chính sách của Nhà nước cịn chưa đầy đủ, hồn chỉnh, một số cơng chức thực hiện nhiệm vụ chưa thực sự cơng tâm nên cĩ được mối quan hệ tốt với các cá nhân trong cơ quan quản lý nhà nước sẽ cĩ nhiều thuận lợi cho sự tồn tại và phát triển của DN. Nhưng về lâu dài, cách tốt nhất là giám đốc DNTN nên chủ trương giải quyết cơng việc trên cơ sở luật pháp chứ khơng nên dựa vào các mối quan hệ cá nhân, đặc biệt trong các vấn đề liên quan đến thuế. Chủ trương này cĩ thể làm cho DN bị thiệt hại trong một vài cơng việc, chẳng hạn phải đĩng thuế nhiều hơn nhưng về lâu dài cĩ nhiều cái lợi. Lợi ích lớn nhất là giám đốc khơng phải sống trong tâm trạng lúc nào cũng sợ pháp luật đụng đến mình, rồi phải đầu tư nhiều thời gian và cơng sức xây dựng và củng cố các mối quan hệ đĩ. Mặt khác, nếu bị phát hiện làm sai pháp luật (điều này rất dễ xảy ra), DN sẽ mất uy tín và cĩ thể phải trả giá rất đắt, thậm chí cĩ thể bị xử lý theo luật pháp. Muốn vậy, một mặt, giám đốc DNTN phải tự mình nâng cao sự hiểu biết về luật pháp. Mặt khác, khi phải giải quyết những vấn đề mà mình khơng nắm vững luật lệ, giám đốc nên thuê luật sư tư vấn cho mình. Chi phí th luật
sư theo một số giám đốc cịn thấp hơn chi phí quan hệ và đặc biệt tránh được những rủi ro.
3.2.4.1. Phát triển, củng cố và hồn thiện quan hệ với khách hàng
Mối quan hệ với khách hàng và các nhà cung cấp cĩ vai trị quan trọng khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm SXKD của từng DNTN. Chẳng hạn DNTN chủ yếu làm gia cơng khác với DNTN chủ yếu bán lẻ, song như các giám đốc DNTN được khảo sát thừa nhận, khả năng cung ứng sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt, giá cả hợp lý là điều quan trọng nhất, các mối quan hệ chỉ hỗ trợ một phần rất nhỏ. Cách tốt nhất để gia tăng các mối quan hệ với khách hàng và các nhà cung cấp là phải tuyệt đối tránh sự gian lận, lừa dối mà phải minh bạch, trung thực, lấy chữ tín làm đầu… trong việc cung ứng sản phẩm và dịch vụ. Trên cơ sở đĩ mới cĩ thể xây dựng được sự tin cậy lẫn nhau một cách bền vững. Về lâu dài, sự tin cậy sẽ đảm bảo cho DN cĩ được những khách hàng trung thành, từ đĩ mới đảm bảo được những lợi ích dài hạn. Để tạo ra được những mối quan hệ tốt, làm cho khách hàng gắn bĩ lâu dài với DN, các giám đốc DNTN cũng cĩ thể tham dự các lớp đào tạo, tham khảo thêm những kỹ thuật chăm sĩc khách hàng được trình bày nhiều trong các giáo trình kinh tế, chẳng hạn DN xây dựng chính sách cho những dịp sinh nhật, cưới xin, ma chay… với một số khách hàng thân thiết.
Mối quan hệ với khách hàng là những tổ chức, cá nhân trong khu vực cơng hiện đang cĩ vai trị rất quan trọng như các giám đốc DNTN thừa nhận trong phần khảo sát. Tuy nhiên khơng vì thế mà các giám đốc DNTN phải bằng mọi giá sử dụng những cách thức bất hợp pháp để giành được những hợp đồng cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Việc này tuy cĩ lợi trước mắt, nhưng nếu bị phát hiện sẽ mất rất nhiều. Các khách hàng của khu vực cơng thường làm việc theo chế độ lãnh đạo tập thể, chỉ cần “ăn chia” khơng đều là xảy ra tình trạng mất đồn kết nội bộ, dẫn đến kiện cáo và qua đĩ
các cơ quan chức năng sẽ vào cuộc để điều tra. Trong trường hợp này, DN sẽ là đối tượng liên quan và chỉ riêng việc phải tiếp đủ các cơ quan chức năng đến thanh tra cũng làm giám đốc mất nhiều thời gian và sức lực để đối phĩ. Nếu đối phĩ khơng thành cơng, giám đốc DNTN sẽ là đối tượng điều tra hình sự và như thế sẽ cĩ nguy cơ mất cả cơ nghiệp. Mặt khác, cho dù khơng liên quan đến luật pháp thì điều này cũng vi phạm đạo đức KD của người giám đốc. Vì vậy, các giám đốc DNTN chỉ nên hợp đồng với khách hàng của khu vực cơng trong trường hợp khơng làm sai pháp luật mà thơi.
3.2.4.2. Hợp tác, liên kết và cạnh tranh với các DN khác
Gần đây các phương tiện thơng tin đại chúng đề cập nhiều đến tình trạng cạnh tranh khốc liệt trong nền kinh tế thị trường. Tuy vậy, trong thực tế, cạnh tranh trong nhiều trường hợp dẫn đến các bên đều bị thiệt hại nên người ta nghĩ đến chuyện hợp tác, liên kết với nhau với mục đích là các bên đều cĩ lợi. Nhiều cơng trình nghiên cứu cũng như thực tế chỉ ra rằng, để nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập, con đường mang lại nhiều lợi ích là các DN phải liên kết lại với nhau. Vậy sự hợp tác, liên kết đĩ cần phải hiểu như thế nào. Cĩ rất nhiều trường hợp để các DN cĩ thể hợp tác, liên kết với nhau. Ví dụ, một sản phẩm từ khi bắt đầu sản xuất đến khi được phân phối cho người tiêu dùng thường phải trải qua nhiều cơng đoạn khác nhau (từ cung cấp nguyên liệu, SX, tiếp thị, phân phối, bảo hành….), mà mỗi hoặc một số cơng đoạn lại cĩ một hoặc nhiều DN, với nhiều loại quy mơ cùng tham gia. Trong trường hợp này, tất cả các DN liên quan đến việc SX và phân phối sản phẩm ở nhiều cơng đoạn khác nhau đĩ cĩ thể liên kết lại với nhau. Sự hợp tác, liên kết này đi theo hướng chuyên mơn hĩa và nhờ đĩ các DN cĩ thể hợp lực về vốn, phối hợp với nhau về đầu tư cơng nghệ, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing, chia sẻ thơng tin,
mún, tự phát nếu mỗi DN tự thực hiện riêng cho mình. Thêm vào đĩ, sự chun mơn hĩa thơng qua q trình liên kết cũng giúp DN nâng cao hiệu quả kinh tế nhờ lợi thế kinh tế theo quy mơ, tức nâng cao được sản lượng qua việc cung cấp linh kiện cho các DN khác. Bản thân người viết luận án đã được quan sát một DN rất nhỏ của Nhật chỉ sản xuất một chi tiết trong đèn ơtơ. Những hãng xe ơtơ nổi tiếng của Nhật đều mua chi tiết này để lắp cho đèn ơtơ do cơng ty mình sản xuất. Vấn đề đặt ra ở đây là khơng phải các cơng ty như Honda hay Toyota khơng SX được những chi tiết hay linh kiện ấy, nhưng nếu tự làm hiệu quả kinh tế sẽ khơng bằng đặt hàng. Đơn giản tự làm thì chỉ SX một số lượng vừa đủ với số xe do cơng ty SX. Nếu chỉ cĩ một DN sản xuất chi tiết đĩ để bán cho nhiều hãng cùng lúc số lượng sẽ lớn hơn, nhờ vậy thu được nhiều lợi ích hơn nhờ lợi thế kinh tế theo quy mơ. Do vậy ở Nhật cĩ ngành cơng nghiệp phụ tùng ơtơ. Trong hàng chục ngàn chi tiết cấu thành chiếc ơtơ, cĩ rất nhiều chi tiết do rất nhiều DN nhỏ, thậm chí rất nhỏ đảm nhận với phương thức mỗi DN nhỏ chỉ SX một hoặc một vài linh kiện rồi cung cấp cho tất cả các hãng ơtơ Nhật, thậm chí cả các hãng của nước ngồi nữa. Cịn những hãng ơtơ lớn, danh tiếng chỉ chuyên SX các bộ phận địi hỏi cơng nghệ cao và lắp ráp thành chiếc xe hồn chỉnh. Một số quốc gia phát triển khác cũng đi theo xu hướng này. Ở nước ta, ngành cơng nghiệp ơtơ bị đánh giá là phát triển chậm, trong nhiều nguyên nhân cĩ nguyên nhân do ngành cơng nghiệp phụ tùng chưa phát triển, hầu như linh kiện phải nhập từ nước ngồi nên giá thành cao. Vậy tại sao các DNTN của nước ta, đặc biệt các DNTN ở TP.HCM, là nơi cơng nghiệp đi đầu trong cả nước lại khơng nắm bắt và tận dụng cơ hội này. Phải chăng vì cơng nghệ quá phức tạp. Cĩ lẽ nếu chỉ SX một linh kiện nào đĩ mà thơi, chẳng hạn nếu chỉ SX một con ốc, thì cơng nghệ khơng phải là bài tốn khơng giải quyết được. Vấn đề cơ bản nằm ở chỗ ai sẽ làm nhiệm vụ kết nối những DN cĩ những
ưu thế liên quan đến ngành cơng nghiệp này và các DN cĩ sẵn sàng liên kết lại với nhau hay khơng. Vì thế, đây thực sự là vấn đề của quản lý.
Ngành may mặc hay ngành chế biến gỗ ở TP.HCM cũng bao gồm hầu hết những DN nhỏ và vừa. Trong thời gian qua, các phương tiện truyền thơng đã cảnh báo rất nhiều về sự cạnh tranh khơng lành mạnh trong việc giành giật những hợp đồng xuất khẩu hay gia cơng với nước ngồi. Một số DN đưa ra những đơn giá thấp nhất để bằng mọi giá cĩ hợp đồng, các DN khác thấy vậy cũng phải hạ giá theo và kết quả là hiệu quả KD trên đơn vị sản phẩm của tồn ngành ngày một thấp. Lẽ ra thay vì cạnh tranh, các DN này nên hợp tác với nhau. Sự hợp tác sẽ làm giảm chi phí, chẳng hạn nguyên phụ liệu nhập khẩu chung sẽ rẻ hơn từng DN nhập khẩu manh mún; giá bán sẽ khơng bị đối tác chèn ép nếu các DN đều thống nhất chứ khơng phải mạnh ai nấy làm.
Giải pháp cho vấn đề này phụ thuộc trước hết vào nhận thức về cạnh tranh và hợp tác của các giám đốc DNTN. Giám đốc DNTN cần phải nhận thức và biến nhận thức thành tâm niệm rằng trong xu thế hội nhập, DNTN là những DN vừa và nhỏ nên khơng thể phát triển theo kiểu mạnh ai nấy làm với những cung cách “lợi mình, hại người” mà phải luơn nghĩ đến chuyện hợp tác liên kết với các DN khác cĩ liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ DN mình cung cấp. Như vậy sức cạnh tranh của DN mới được nâng lên, DN sẽ tự tin hơn bằng chính sức mạnh của mình. Cần tránh tâm lý “đầu gà hơn đi voi”, thà làm người cĩ “quyền to” trong một bộ phận nhỏ cịn hơn cĩ “quyền nhỏ” trong một hệ thống lớn. Nếu các giám đốc DNTN nhận thức và thấm nhuần điều này, họ sẽ để tâm nhiều hơn cho việc phân tích, đánh giá để tìm cho mình những đối tác phù hợp nhằm hợp tác, liên kết với nhau thay cho việc phải để tâm đến chuyện tìm mọi cách để cạnh tranh mà trong đĩ khơng ít giám đốc DNTN sử dụng những thủ đoạn, những biện pháp khơng lành mạnh mà những cách thức này khơng
3.2.5. Giải pháp nâng cao “trách nhiệm xã hội” và “đạo đức KD”
Mục tiêu đầu tiên mà các ơng chủ hoặc các giám đốc DNTN nhắm đến là hiệu quả KD, cụ thể là lợi nhuận. Tuy nhiên, lợi nhuận khơng phải tự nhiên mà cĩ, lợi