Số DNTN tại TP .HCM phân theo quy mơ nguồn vốn
1.3. NĂNG LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC GIÁM
1.3.2. Năng lực và các yếu tố cấu thành năng lực giám đốc DNTN
Cũng như những giám đốc DN nĩi chung, giám đốc DNTN là người chỉ huy hay là nhà quản trị cấp cao trong DN. Để cĩ thể thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình, họ cần cĩ năng lực và họ ln phải tu dưỡng để nâng cao, phát triển năng lực ấy.
Các khái niệm về năng lực nêu trên chủ yếu nĩi về năng lực của con người nĩi chung chứ chưa đề cập đến năng lực quản trị, đồng thời cũng cho thấy cĩ nhiều cách hiểu về khái niệm này. Cũng vậy, các yếu tố cấu thành năng lực chưa được hiểu một
cách thống nhất, tùy thuộc vào quan niệm của từng tác giả. Trên cơ sở lựa chọn các điểm tối ưu từ những khái niệm nêu trên, kết hợp với những suy nghĩ cá nhân, tác giả đề xuất khái niệm về năng lực quản trị và các yếu tố cấu thành năng lực quản trị của giám đốc DNTN như sau.
1.3.2.1. Năng lực quản trị giám đốc DNTN
Năng lực quản trị của giám đốc DNTN là khả năng hồn thành nhiệm vụ quản trị DN, khơng đánh giá thơng qua bằng cấp mà đánh giá thơng qua kết quả thực hiện nhiệm vụ của người đĩ. Như vậy, khi muốn biết một giám đốc DNTN nào đĩ cĩ năng
lực hay khơng, ta dựa vào kết quả làm việc của người giám đốc đĩ. Các yếu tố khác như bằng cấp, chứng chỉ học tập chỉ cĩ ý nghĩa tham khảo. Cĩ thể cĩ người cho rằng chỉ cần nhìn vào kết quả hoạt động biểu hiện qua các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận… để đánh giá năng lực của giám đốc DNTN. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu này để đánh giá ta cĩ thể bị nhầm lẫn, bởi lẽ cĩ những DN chấp nhận lỗ một số năm nhằm giành thị phần, hoặc lỗ do những nguyên nhân khách quan. Do vậy các chỉ tiêu tài chính này khơng phản ánh được chính xác năng lực của người giám đốc. Vì thế, muốn đánh giá chính xác, cần dựa vào từng nhiệm vụ và kết quả thực hiện nhiệm vụ của giám đốc DNTN.
Năng lực của giám đốc DNTN cũng cĩ thể được phân thành 3 cấp độ: năng lực, tài năng và thiên tài. Năng lực là khái niệm chung nhất dùng để phân biệt giữa giám đốc DNTN này và giám đốc DNTN khác, biểu hiện ở khả năng hồn thành tốt nhiệm vụ. Tài năng là năng lực ở mức độ cao, cịn thiên tài là năng lực ở mức độ hồn chỉnh kiệt xuất cĩ một khơng hai. Cũng chính vì tài năng, thiên tài ở mức độ cao hơn năng lực nên khơng phải bất cứ giám đốc DNTN nào cũng cĩ. Để cĩ tài năng, thiên tài, ngồi các phẩm chất thơng thường của năng lực cịn cĩ yếu tố cơ bản là năng khiếu. Các giám đốc DNTN ngay từ khi sinh ra đã khác nhau về tư chất nên năng khiếu của
từng người cũng khác nhau. Một người cĩ năng khiếu là cĩ những điều kiện chủ quan thuận lợi trong KD và do đĩ dễ dàng hình thành một tài năng hay thiên tài. Tuy nhiên, nếu cĩ năng khiếu mà khơng cĩ điều kiện chủ quan (cĩ chí) và khách quan (mơi trường hoạt động thuận lợi) thì năng khiếu chưa chắc đã được phát huy. Tài năng, thiên tài chỉ một phần do năng khiếu, phần quan trọng hơn là do học tập và rèn luyện tích cực, đúng lúc, đúng cách, cĩ hệ thống… trong một mơi trường thuận lợi. Cho nên muốn phát huy năng khiếu thành tài năng người ta cần vừa cĩ chí, vừa cĩ thời cơ.
Trong khuơn khổ luận văn này, tác giả chỉ giới hạn việc nghiên cứu ở cấp độ năng lực, bởi lẽ đĩ là cấp độ của hầu hết giám đốc DNTN trong thực tế. Các cấp độ cịn lại tuy việc nghiên cứu chúng rất cần thiết và hấp dẫn, sẽ là đối tượng của những cơng trình nghiên cứu về sau.
1.3.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực giám đốc DNTN
Năng lực của giám đốc DNTN do nhiều yếu tố cấu thành và việc tìm ra những yếu tố cấu thành ấy khơng phải là chuyện đơn giản. Trên cơ sở các cơng trình nghiên cứu và theo suy nghĩ tổng hợp của người viết, các yếu tố cấu thành hay các tiêu chí để
đánh giá năng lực quản trị giám đốc DNTN là các yếu tố sau:
a. Kiến thức
Đĩ là những hiểu biết chung của giám đốc DNTN về các vấn đề tự nhiên, xã hội; những lý thuyết, phương pháp, số liệu …. . Kiến thức được coi là nền tảng, điều kiện cần của năng lực, vì phải cĩ kiến thức người giám đốc DNTN mới cĩ thể phát huy được năng lực. Tuy nhiên, rất khĩ định lượng khối lượng kiến thức cần phải cĩ của giám đốc DNTN là bao nhiêu, vì điều đĩ cịn tuỳ thuộc vào quy mơ, ngành nghề KD. Song để cĩ thể định hướng được sự phát triển của DN trong ngắn và dài hạn, điều hành được các hoạt động hàng ngày, giám đốc DNTN cần phải cĩ kiến thức về chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu; về các lý thuyết động viên nhân viên làm việc; về các vấn
đề cơ bản của cạnh tranh; cung - cầu và thị trường; những điều luật căn bản cĩ ảnh hưởng đến hoạt động của DN….. Đĩ là những kiến thức tối thiểu mà giám đốc DNTN phải cĩ. Muốn cĩ được và khơng ngừng gia tăng kiến thức, giám đốc DNTN cần phải được đào tạo. Tuy nhiên, việc đào tạo khơng đơn thuần chỉ theo những khĩa học trong các trường, lớp với cách thức truyền thống mà cĩ thể bằng cách khác như tự học…. . Kiến thức phải được coi là nền tảng của năng lực vì thiếu nĩ người giám đốc DNTN khơng cĩ cơ sở lý luận dẫn đường nên dễ hành động một cách mù quáng, tự phát, dẫn đến nhiều rủi ro.
b. Kỹ năng
Đĩ là mức độ thành thạo trong việc tiến hành một hoạt động cụ thể nào đĩ. Mỗi giám đốc DNTN phải thực hiện nhiều cơng việc khác nhau nên cần cĩ nhiều kỹ năng khác nhau. Kỹ năng là bộ phận rất quan trọng của năng lực, vì suy cho cùng, năng lực được biểu hiện qua kết quả đạt được trong thực tế, mà các kết quả đạt được là sản phẩm trực tiếp của các kỹ năng. Mặc dù giám đốc DNTN tổ chức thực hiện cơng việc chủ yếu thơng qua người khác, nhưng họ cũng phải cĩ đầy đủ ba kỹ năng chung: kỹ năng bao quát, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng kỹ thuật. Những kỹ năng chung này cần biểu hiện thành những kỹ năng cụ thể. Chẳng hạn kỹ năng bao quát thể hiện thành kỹ năng hoạch định chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu, đánh giá phương án đầu tư, phân tích mơi trường, thiết lập hệ thống tổ chức… Kỹ năng giao tiếp thể hiện thành kỹ năng ủy quyền, truyền đạt thơng tin, lắng nghe, đàm phán ký kết hợp đồng…. Kỹ năng kỹ thuật thể hiện thành kỹ năng phân tích tài chính; phân bổ kinh phí, nhân lực đúng người, đúng việc; xây dựng các quy chế nội bộ; giải quyết mâu thuẫn; sử dụng cơng nghệ thơng tin…. Nhìn chung, các kỹ năng cụ thể như vậy rất nhiều. Muốn xác định rõ kỹ năng nào liên quan cần phải xem xét một giám đốc DNTN của một ngành - nghề trong một thời điểm cụ thể. Các giám đốc DNTN muốn cĩ và khơng ngừng gia tăng
kỹ năng, khơng cĩ con đường nào khác là phải nỗ lực làm việc. Giám đốc cĩ thể hấp thu kỹ năng thơng qua học tập ở các lớp rèn luyện kỹ năng, nhưng phải thực hành nhiều mới hình thành được kỹ năng. Cĩ thể coi kỹ năng là một trong các yếu tố vơ cùng quan trọng của năng lực, vì nếu khơng cĩ kỹ năng, các giám đốc DNTN chỉ là những người “chỉ tay năm ngĩn”, khơng tự mình làm được việc gì.
c. Kinh nghiệm
Đĩ là những bài học tích luỹ được từ thực tế cuộc sống. Mặc dù giám đốc DNTN cĩ thể học kinh nghiệm từ những giám đốc DN khác, nhưng chủ yếu kinh nghiệm đến với họ thơng qua các cơng việc cụ thể nên nĩ gắn liền với thời gian. Trong suốt quá trình hoạt động, giám đốc DNTN phải thực hiện nhiều cơng việc khác nhau, trong đĩ cĩ việc mới, việc cũ. Ai cũng biết làm việc cũ đỡ tốn kém thời gian, đỡ sai sĩt, rủi ro hơn việc mới. Sở dĩ như vậy là khi làm việc cũ người ta sử dụng kinh nghiệm cĩ sẵn, đặc biệt trong cơng việc nếu cĩ sai lầm phải trả một giá đắt thì kinh nghiệm là một thành tố vơ cùng quan trọng của năng lực.
Nếu giám đốc các loại hình DN nĩi chung là người chịu trách nhiệm về sự thành bại của DN, thì nhiều giám đốc DNTN cịn chịu trách nhiệm về tài sản của chính mình. Vì vậy kinh nghiệm của giám đốc DNTN là vơ cùng quan trọng trong việc điều hành quản lý DN. Nhờ cĩ kinh nghiệm, giám đốc DNTN cĩ thể hạn chế được những tổn thất trong KD, mà những tổn thất đĩ đơi khi rất nghiêm trọng, cĩ thể dẫn DNTN đến phá sản. Hơn nữa, trong q trình giải quyết những cơng việc đã cĩ tiền lệ, kinh nghiệm sẽ giúp giám đốc DNTN đỡ tốn kém thời gian nghiên cứu và giảm được những chi phí khơng cần thiết. Những người ít kinh nghiệm cũng cĩ thể làm được giám đốc DNTN, nhưng nguy cơ rủi ro sẽ cao hơn. Vì vậy, trong trường hợp phải thuê giám đốc, những ơng chủ DNTN ít khi dám th những người ít kinh nghiệm. Chưa cĩ
trường hợp nào sinh viên vừa mới ra trường được thuê làm giám đốc DNTN ngay. Nếu những sinh viên nào đĩ muốn làm giám đốc DNTN, họ phải tự thành lập DN, và họ phải chịu lấy mọi rủi ro cĩ thể xảy ra. Thực tế cho thấy cĩ những sinh viên mới ra trường tự lập và làm giám đốc DNTN, nhưng những trường hợp như vậy cịn rất ít. Tình hình phổ biến là họ đi làm thuê một thời gian cho các DN cùng ngành mà họ cĩ ý định KD rồi sau khi đã tích lũy được một số kinh nghiệm, mới lập DN riêng cho mình. Cách làm như vậy giúp họ tránh được rủi ro.
Kinh nghiệm của giám đốc DNTN cĩ được chủ yếu thơng qua q trình tự đánh giá, phân tích những được, mất qua từng hoạt động và rút ra những bài học cần ghi nhớ trong quá trình hoạt động của chính bản thân mình. Trong một số trường hợp, họ cũng cĩ thể học kinh nghiệm từ những người khác thơng qua cách giải quyết cơng việc trong những tình huống cụ thể. Hiện nay cĩ nhiều trường tổ chức các chun đề phân tích những tình huống mơ phỏng các tình huống đã xảy ra trong thực tế như đàm phán hợp đồng, tranh chấp thương mại…. Những bài học kinh nghiệm như vậy cĩ giá trị tham khảo tốt cho các giám đốc DNTN.
d. Các mối quan hệ
Đây là những quan hệ mang tính chất cá nhân do từng giám đốc DNTN tự xây dựng cho mình qua thời gian. Chúng sẽ giúp cho việc thực hiện nhiệm vụ được nhanh hơn, thậm chí hiệu quả hơn. Do vậy các mối quan hệ cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng cấu thành năng lực của giám đốc DNTN.
Tùy theo vị trí và các cơng việc đã làm mà giám đốc DNTN tạo được cho mình các mối quan hệ ít nhiều, đa dạng và phong phú. Tùy theo lĩnh vực ngành nghề SXKD, tùy theo uy tín thương hiệu mà các giám đốc DNTN xác định tầm quan trọng của các mối quan hệ ảnh hưởng đến hoạt động của DN. Đối với những DNTN SXKD trong một số lĩnh vực cần nhiều khách hàng, chẳng hạn DNTN chuyên phân phối một
loại sản phẩm nào đĩ, giám đốc cần cĩ chiến lược duy trì và phát triển mối quan hệ tốt với những khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Trong thực tế đã cĩ cơng ty trả lương thật cao để lơi kéo giám đốc DNTN của một cơng ty đối thủ cùng ngành về làm việc, nhằm mục đích thu hút được những mối quan hệ với khách hàng mà vị giám đốc DNTN này đã thiết lập được. Cĩ những DNTN thường xuyên phải quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước và trong trường hợp này, các mối quan hệ quen biết với các cơng chức nhà nước cĩ liên quan sẽ giúp cho tốc độ giải quyết cơng việc nhanh hơn, hiệu quả hơn. Đơi khi những mối quan hệ cịn quyết định sự thành bại một hợp đồng kinh tế cụ thể. Ngồi việc căn cứ vào thương hiệu, quy mơ ngành nghề KD… để xác định các mối quan hệ cần thiết và mức độ quan trọng của các mối quan hệ ấy, các giám đốc DNTN luơn phải đặt quan hệ với các nhà cung cấp (nguyên vật liệu, bán thành phẩm…), các khách hàng (tổ chức, cá nhân mua sản phẩm, dịch vụ) và các cơ quan quản lý nhà nước (thuế, chính quyền các cấp…). Do vậy, các giám đốc DNTN ln phải cĩ ý thức duy trì và phát triển những mối quan hệ của họ.
e. Sự mong muốn (động cơ, hồi bão)
Mỗi cá nhân thường cĩ mong muốn hay ước mơ làm việc trong một lĩnh vực nào đĩ. Sự mong muốn này mang lại cho họ cảm giác hứng thú, say mê. Khi cĩ hứng thú, say mê, con người sẽ được thúc đẩy để khơng ngừng học tập và rèn luyện, vượt qua mọi khĩ khăn, thách thức. Từ đĩ năng lực cĩ điều kiện phát triển. Sự mong muốn được coi là bộ phận quan trọng hàng đầu của năng lực, vì nếu khơng cĩ sự hứng thú, say mê, kết quả làm việc khĩ cĩ thể tốt đẹp.
Vì thế, giám đốc DNTN cũng phải cĩ sự say mê với cơng việc KD. Sự say mê sẽ giúp người giám đốc DNTN vượt qua nhiều thách thức, rủi ro trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt. Sự ham mê KD cũng giúp cho các giám đốc DNTN khơng lùi bước trước những khĩ khăn. Nếu khơng cĩ sự say mê này tốt nhất là khơng nên làm giám
đốc DNTN. Một trường đại học ở Úùc chủ trương phân biệt hai loại người hoạt động trong lĩnh vực kinh tế. Đối với loại ham mê KD, muốn làm giàu, trường định hướng họ học quản trị kinh doanh để sau này làm chủ DN. Cịn đối với loại ít ham mê làm giàu, trường định hướng họ vào việc học phân tích chính sách kinh tế để sau này họ làm việc cho các cơ quan phân tích, hoạch định hay tổ chức thực hiện các chính sách kinh tế. Trong thực tế cĩ những giám đốc DNTN làm thuê, khơng bỏ vốn ra KD. Nhưng ngay cả trường hợp này, nếu họ khơng cĩ sự đam mê KD, họ rất dễ bỏ nghề khi gặp phải những tình huống thách thức, khĩ khăn.
f. Quan niệm về “trách nhiệm xã hội” và “đạo đức KD”
Đĩ là những quan niệm về mục tiêu, lý tưởng sống, đạo đức KD, trách nhiệm xã hội…. Chúng sẽ được biểu hiện trên hành vi, thái độ của giám đốc DNTN trong cuộc sống hàng ngày và trong cơng việc. Yếu tố năng lực này rất cần thiết cho giám đốc DNTN thực hiện cơng việc cĩ hiệu quả. Chẳng hạn, nếu giám đốc DNTN cĩ quan niệm tơn trọng “chữ tín”, việc phát triển DN thường sẽ bền vững lâu dài.
Những quan niệm về trách nhiệm của DNTN đối với xã hội và đạo đức KD luơn gây nhiều tranh cãi và giữa hai cụm thuật ngữ này cĩ những điểm chung, đơi khi được hiểu cùng một nghĩa. Chẳng hạn việc khơng gian lận trong KD, cĩ thể hiểu vừa là trách nhiệm xã hội vừa là đạo đức KD. Đơi khi, để phục vụ tốt cho việc nghiên cứu, người ta tách biệt hai khái niệm đĩ.
- “Trách nhiệm xã hội” là khái niệm trừu tượng, nhưng thường được biểu hiện
thơng qua các hoạt động phổ biến như: theo đuổi lợi nhuận một cách hợp pháp (hành vi này giúp xã hội đỡ tốn chi phí điều tra, kiện tụng…. ), quảng cáo trung thực, cung cấp sản phẩm, dịch vụ an tồn cho người tiêu dùng và thân thiện với mơi trường, đảm bảo phúc lợi cho nhân viên, thực hiện những chương trình từ thiện….{92, tr118}.
- “Đạo đức KD” theo nghĩa thơng thường được dùng để chỉ những nguyên tác
cư xử trong sự phân biệt cái tốt và cái xấu, cái đúng và cái sai. Trên thực tế, đạo đức KD là một khái niệm phức tạp. Chẳng hạn, việc định giá bán sản phẩm như thế nào