1.4. Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.4.2. Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ
1.4.2.1. Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với công ty và xác suất mà cơng ty có thể tranh thủ được cơ hội đó. Ma trận cơ hội cơ bản được nêu trong hình 1.2. Nếu xác suất mà cơng ty có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính được và tác động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo được thì cơng ty có thể vận dụng khái niệm giá trị k vọng để đặt cơ hội đó vào một ơ của ma trận.
Hình 1.2. Ma trận cơ hội
Nguồn: Garry D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động-Xã hội 2007
Các công ty thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ơ phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao. Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực.
06 03
01 02 04 05
Tác động của cơ hội Cao T.bình Thấp
Xác suất để công ty cóthể tranh thủ cơ hội
Cao T. bình Thấp
1.4.2.2. Ma trận nguy cơ = Mức khẩn cấp = Mức cao = Mức trung bình = Mức thấp Hình 1.3. Ma trận nguy cơ
Nguồn: Garry D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động-Xã hội 2007
Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho cơng ty sụp đổ hồn toàn, như nguy cơ phá sản. Tác động tiềm ẩn của nguy cơ hiểm nghèo, thậm chí chỉ với xác suất xảy ra ở mức trung bình, cần phải được giảm thiểu nếu cơng ty cịn muốn duy trì hoạt động.
Cột bổ sung trên hình 1.3. (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) cịn tạo ra nhóm ưu tiên thứ tư. Ngồi các nhóm ưu tiên thấp, trung bình và cao, cịn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời. Nếu công ty coi các quyết định mới về kiểm sốt ơ nhiễm là nguy cơ hiểm nghèo thì việc giảm thiểu tác động của nguy cơ này sẽ mang thứ tự ưu tiên khẩn cấp. Ban lãnh đạo phải có biện pháp tức thời như làm cơng việc vận động hậu trường nhằm phong tỏa hoặc trì hỗn việc ra các quy định đó, xin hỗn thực hiện trong một thời gian, tìm kiếm các phương cách đỡ tốn kém hơn để chấp hành các quy định hoặc có thể là bán hay đóng cửa nhà máy.
Tác động của nguy cơ
Xác suất xảy ra nguy cơ T. bình
Thấp Nghiêm trọng Nhẹ Hiểm nghèo Nguy kịch
1.4.3. Một số cơng cụ phân tích đầu tư
1.4.3.1. Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG)
Ma trận BCG là một kỹ thuật phân tích danh mục đầu tư được vận dụng đối với các doanh nghiệp đa ngành, có nhiều doanh nghiệp thành viên SBU là từ viết tắt của cụm “Strategic Business Unit” là đơn vị kinh doanh chiến lược, việc áp dụng ma trận này để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm đối với một doanh nghiệp đơn ngành chắc chắn sẽ gặp khó khăn nhất định và do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp.
Mỗi vòng trịn đại diện cho một SBU và nó có thể mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi vị trí tăng trưởng/ thị phần của SBU.
Hình 1.4. Ma trận danh mục vốn đầu tƣ của doanh nghiệp
Nguồn: Garry D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động-Xã hội 2007
Ma trận thị phần/ tăng trưởng vận dụng như sau: Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Chó 5 4 1 3 2 6 8 7 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% Tỷ lệ tăng trưởng thị trường 10x 1x 0,1x Thị phần tương đối
Thứ nhất, trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) so với đơn vị đứng đầu trong ngành.
Thứ hai, trục tung biểu thị tỉ lệ tăng trưởng thị phần hằng năm của mỗi ngành nhất
định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia.
Thứ ba, mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó. Kích
thước của mỗi hình trịn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị.
Thứ tư, tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vng. Điều này dẫn
đến sự phân loại như sau:
Nhóm ngơi sao (stars): Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.
Nhóm bị sữa (cash cows): Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng
thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là các đơn vị dấu hỏi) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển.
Nhóm dấu hỏi (question marks): Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp thường địi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành “các ngôi sao” hoặc loại bỏ chúng.
Nhóm chó (dogs): Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thường có
các bẫy tiền.
1.4.3.2. Ma trận Mc. Kinsey (GE)
Ma trận Mc. Kinsey được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp đó là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ơ: (Hình 1.6.). Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường các yếu tố đưa vào phân tích gồm: qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu k . Trục hồnh biểu diễn vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh các yếu tố đưa vào phân tích gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường.
Hình 1.5. Ma Trận Mc. Kinsey
Nguồn: Garry D.Smith và các cộng sự, NXB Lao động-Xã hội 2007
Mỗi vịng trịn trên hình 1.6. biểu thị một đơn vị kinh doanh chiến lược. Mỗi trục được chia thành 3 đoạn, tạo thành chín ơ. Chín ơ này được nhóm thành 3 vùng:
- Vùng 3 ơ ở góc trên bên trái: Các cơng ty hoặc các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn. Vì vậy, vùng này bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư vào.
- Vùng 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên bên phải: Các công ty và đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình. Vì vậy, Ban lãnh đạo cần thận trọng khi xem xét việc đầu tư bổ sung vào các doanh nghiệp thuộc vùng này. Đối với vùng này nên sử dụng chiến lược giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm.
- Vùng 3 ơ nằm ở góc dưới bên phải: Các công ty và đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này khơng có vị thế hấp dẫn. Chiến lược nên sử dụng là ban lãnh đạo phải đề ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh này.
1.4.3.3. Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được gọi tắt là “SWOT analysis” (viết tắt của các chữ Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT (SWOT matrix).
Chiến lược S-O nhằm sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội từ mơi trường bên ngồi.
Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp bằng tận dụng các cơ hội từ mơi trường bên ngồi.
Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ từ mơi trường bên ngồi.
Chiến lược W-T là kết hợp chiến lược mang tính phịng thủ bằng cách khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp để làm giảm nguy cơ từ mơi trường bên ngồi.
Bảng 1.2. Ma trận SWOT
Môi trường bên trong DN
Mơi trường bên ngồi DN
Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội quan trọng từ mơi trường bên ngồi DN
Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ quan trọng từ mơi trường bên ngồi DN
Các điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh từ nội bộ DN Các kết hợp chiến lược SO Các kết hợp chiến lược WO Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu từ nội bộ DN
Các kết hợp chiến lược ST
Các kết hợp chiến lược WT
1.4.3.4. Ma trận QSPM Bảng 1.3. Ma trận QSPM CÁC YẾU TỐ CHÍNH (yếu tố thành cơng chủ yếu) Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong
- Quản trị - Marketing
- Tài chính/ Kế tốn - Sản xuất/ Thực hiện - Nghiên cứu và phát triển - Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngồi
- Kinh tế
- Chính trị/ Luật pháp/ Chính phủ - Xã hội/ Văn hóa/ Dân số
- Kỹ thuật - Cạnh tranh
Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh
Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém; 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = Phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình; 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đốn nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1: Phân tích vĩ mơ, phân tích nội bộ bên trong, phân tích mơi trường ngành ảnh hưởng đến doanh nghiệp).
- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM.
Tóm tắt chƣơng 1
Chương 1 đã trình bày khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh cơ bản. Đồng thời, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cũng đã được trình bày khái quát theo các bước. Cuối cùng, Chương 1 đã nếu ra một số cơng cụ phục vụ cho q trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, ma trận cơ hội – nguy cơ và một số cơng cụ phân tích đầu tư. Đây là cơ sở để tác giả tiến hành phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong Chương 2 cũng như tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2022-2026 trong Chương 3.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CP CHẾ BIẾN GỖ NỘI THẤT PISICO
2.1. Khái quát về Công ty CP Chế Biến Gỗ Nội Thất Pisico
2.1.1. Thông tin chung về cơng ty
Tên Đầy Đủ: CƠNG TY CP CHẾ BIẾN GỖ NỘI THẤT PISICO
Tên Tiếng Anh: PISICO WOODEN FURNITURE JOINT STOCK COMPANY Tên Viết Tắt: CÔNG TY CP PISICO
Năm thành lập: 2007 theo Giây chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 4100669786- Nơi cấp Sở Kế Hoạch đầu tư tỉnh Bình Định, đăng ký lần đầu ngày: 26/12/2007. Đăng ký thay đổi lần 1: ngày 19/05/2020.
Vốn: 22.500.000.000 tr.đồng.
Người đại diện Pháp Luật: Ông Nguyễn Văn Thu
Địa chỉ trụ sở chính: Lơ C6-C7 KCN Phú Tài, P.Trần Quang Diệu, TP.Quy Nhơn, Bình Định
Email: furniture_pisico@dng.vnn.vn Điện thoại: 0256.3641265 - 3641270 Fax: 0256.3641263
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty
- Bên cạnh sự cạnh tranh không hề nhỏ, Công ty CP Cổ Phần Chế Biến Gỗ Nội Thất với kim chỉ nam "Đặt chất lượng lên hàng đầu", đã ra đời và hoạt động từ 2007theo GCN đăng ký kinh doanh số 4100669786, thời gian hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bàn ghế đã được 14 năm. Với sự dẫn dắt của ông Nguyễn Văn Thu- giám đốc đại diện, hiện Công ty luôn chú trọng cải tiến kỹ thuật, ứng dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất để từ đó cho ra đời những sản phẩm cao cấp có chất lượng vượt trội được đối tác và bạn hàng đánh giá cao.
- Trong nhiều năm hoạt động, thế mạnh và uy tín gầy dựng phần nào đã được phản ánh vào kết quả kinh doanh và tỷ suất sinh lời khá nổi trội của Công Ty, qua rất nhiều gian khổ, khó khăn ban đầu về vốn, về nhân sự, về các rủi ro thiên tai, dịch
bệnh. Công ty vẫn đứng vững và đi lên với doanh thu đều đặn hằng nằm. Phần lớn là do sự cố gắng của một tập thể với quan điểm đoàn kết, phương châm tận tâm chuyên nghiệp. Nên khách hàng vẫn luôn tin tưởng và hỗ trợ cùng tương tác trong những thời điểm khó khăn nhất, cũng như vẫn liên kết trong thời buổi hội nhập và cạnh tranh nhất như hiện tại
- Năm vừa qua, với chỉ tiêu kết quả kinh doanh và tỷ suất lợi nhuận đặt ra là thấp, tuy nhiên với sự nhạy bén, sáng suốt của đội ngũ ban Lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên, Pisico vẫn vươn lên, dành cho bản thân doanh nghiệp và cán bộ nhân viên một kết quả mỹ mãn với lượng doanh thu và lợi nhuận khả quan. Một sự tin tưởng, cam kết cùng đồng hành, và uy tín, chất lượng đã mang về cho Pisico thành quả như hiện tại.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
Sản xuất giường, tủ, bàn ghế (Nội, ngoại thất).
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy của cơng ty
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Chức năng các phòng ban:
Đại hội đồng cổ đông:
- Thông qua định hướng phát triển của công ty;
- Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty, trừ trường hợp điều chỉnh vốn điều lệ do bán thêm cổ phần mới trong phạm vi số lượng cổ phần được quyền chào bán quy định tại Điều lệ công ty;
- Thơng qua báo cáo tài chính hàng năm;
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định Luật Doanh nghiệp.
Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cơng ty, có tồn quyền nhân danh cơng ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông.
- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty;
- Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo quy định của Luật này hoặc Điều lệ công ty;
- Giám sát, chỉ đạo Giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty;
- Trình báo cáo quyết tốn tài chính hàng năm lên đại hội đồng cổ đông; - Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật Doanh nghiệp.
Quyền và nhiệm vụ của Ban kiểm soát
- Ban kiểm soát thực hiện giám sát hội đồng quản trị, Giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty; chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông trong thực hiện các nhiệm vụ được giao.
- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức cơng tác kế tốn, thống kê và lập báo cáo tài chính.
Ban Giám đốc:
- Điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao:
- Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.