3.3.1. Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Chế Biến Gỗ Nội Thất Pisico đến năm 2026 Pisico đến năm 2026
Hiện nay trước những tình hình khó khăn chung do dịch bệnh và biến động của nền kinh tế thế giới, việc xác định chiến lược để có hướng đi đúng là cực k cấp thiết và quan trọng. Tầm nhìn dài hạn trong thời gian tới, Pisico sẽ cố gắng nâng cao năng suất lao động, tập trung nâng cao tỷ lệ chi trả cổ tức lên đến 10%, xây dựng thêm hệ thống kênh bán hàng hiệu quả, tăng cường hiệu quả thông qua việc đào tạo, đặc biệt nâng chất lượng về số lượng và chất lượng của lực lượng nhân viên cấp trung.
3.3.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty CP Chế Biến Gỗ Nội Thất Pisico đến năm 2026
Nền kinh tế Việt Nam sắp tới đã có những khởi sắc nhất định thơng qua việc phủ kín Văcxin, Chính Phủ ra gói hỗ trợ một số ngành nghề cơ bản, các doanh nghiệp bắt đầu một chu k kinh doanh mới với 1 số ngành đã bắt đầu quay trở lại thị trường khiến hoạt
động kinh doanh bắt đầu sôi nổi trở lại, tuy chỉ là tín hiệu diễn biến trong thời gian ngắn cần thêm thời gian để đánh giá được tích cực hay tiêu cực. Tuy nhiên việc các đơn vị sản xuất, và các đơn vị vận tải hoạt động vận hành với cơng suất mạnh trở lại góp phần thúc đẩy không nhỏ cho hoạt động chung của ngành gỗ.
Hoạt động kinh doanh của Pisico và định hướng về doanh thu và lợi nhuận trong thời gian tới, do đặc thù ngành sản xuất nên việc tăng trưởng quá cao so với mức thơng thường là rất khó khi quy mơ và lượng nhân sự biến động khơng nhiều, vì thế định hướng mỗi năm Pisico phấn đấu tăng trưởng doanh thu so với năm trước khoảng 8%.
BẢNG 0-1Bảng 3.6 Bảng chỉ tiêu doanh thu định hƣớng 2022-2026
ĐVT: Tỷ.đồng
Năm 2022 2023 2024 2025 2026
Doanh thu (đồng) 165 182 196 212 230
Lợi nhuận trƣớc
thuế (đồng) 13 14,1 15,8 17,7 20
- Hoạt động kinh doanh của Công ty phải bảo đảm tuân thủ các quy định quản lý của Nhà nước và thực tiễn thị trường gỗ khu vực.
- Hiện công ty phấn đấu nâng cao các mặt đang và đang tốt của mình, khắc phục các mặt chưa đạt. Tối đa hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, tạo việc làm ổn định, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động và nộp thuế cho ngân sách nhà nước.
- Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, tôi sẽ đi sâu vào việc hoạch định một số chiến lược kinh doanh cùng các giải pháp tương ứng nhằm giúp Công ty cổ phần Pisico phát huy tốt nhất những tiềm lực sẵn có của mình để đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra đến năm 2026
3.4. Xây dụng các ma trận
3.4.1. Ma trận cơ hội
Căn cứ vào bảng tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô (bảng 3.1) và bảng tổng hợp các yếu tố môi trường ngành (bảng 3.4), ta lấy những cơ hội chính sau:
- Ít sản phẩm thay GGthế (CH-N2) - Mức độ gia nhập ngành (CH-N3) - Tốc độ tăng trưởng (CH-VM1)
- Điều kiện tự nhiên thuận lợi (CH-VM2) - Mơi trường chính trị (CH-VM3)
- Vị trí địa lý (CH-VM4)
- Nhu cầu thị trường tăng (CH-VM5)
- Đưa vào ma trận cơ hội để phân tích ta có kết quả sau: - Ít sản phẩm thay thế (CH-N2)
- Điều kiện tự nhiên thuận lợi (CH-VM2) - Mơi trường chính trị (CH-VM3)
- Nhu cầu thị trường tăng (CH-VM5)
3.4.2. Ma trận nguy cơ
Căn cứ vào bảng tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô và bảng tổng hợp các yếu tố mơi trường ngành, ta thấy những nguy cơ chính sau:
- Chính sách thể chế bất cập (NC-VM1)
- Môi trường ô nhiễm, mưa bão lũ lụt (NC-VM2) - Tỷ giá (NC-VM3)
- Cạnh tranh về giá cả (NC-N1)
- Nguồn nguyên liệu đầu vào biến động (NC-N2)
- Cạnh tranh công nợ dịch vụ do khách hàng yêu cầu (NC-N3) - Đưa vào ma trận nguy cơ để phân tích
- Chính sách thể chế bất cập (NC-VM1)
- Môi trường ô nhiễm, biến đổi khí hậu (NC-VM2) - Cạnh tranh về giá cả, dịch vụ (NC-N1)
3.4.3. Lập ma trận SWOT để xây dựng chiến lược
Từ các phân tích nêu trên, ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu mơi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đề ra chiến lược một cách khoa học. Xác định điểm mạnh điểm yếu chính của Cơng ty và những cơ hội và nguy cơ mà Công ty gặp phải từ mơi trường bên ngồi. Sau cùng là đưa ra các kết hợp từng cặp logic.
Cơ hội
- O1: Điều kiện tự nhiên thuận lợi (CH-VM2)
- O2: Môi trường kinh tế ngày càng phát triển, chính trị ổn định (CH-VM3) - O3: Ít sản phẩm thay thế (CH-N2)
- O4: Nhu cầu thị trường tăng (CH-VM5).
Nguy cơ
- T1: Gía nguyên liệu đầu vào biến động (NC-N2); - T2: Cạnh tranh ngày càng gia tăng (NC-N1);
- T3: Các thể chế, chính sách còn nhiều bất cập (NC-VM1); - T4: Mơi trường ơ nhiễm, khí hậu biến đổi (NC-VM2).
Điểm mạnh
- S1: Đôi ngũ cán bộ quản lý lâu năm có kinh nghiệm (M1);
- S2: Cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối hồn chỉnh, tài chính tương đối tốt (M2); - S3: Có hệ thống phân phối hồn chỉnh (M3);
- S4: Hoạt động có uy tín trên thị trường (M4).
Điểm yếu
- W1: Trình độ cơng nhân lao động cịn hạn chế (Y1);
- W2: Hệ thống công nghệ kho, cửa hàng đầu tư chưa đồng bộ (Y2); - W3: Công tác quản lý Marketing chưa tốt (Y3);
- W4: Phương thức phân phối chưa linh hoạt (Y4).
Tranh thủ điểm mạnh khai thác cơ hội (Kết hợp S-O)
- S1, S4 kết hợp O4: Mở thêm cửa hàng, điểm bán - S4 kết hợp O3: Thay đổi phương thức quảng cáo Dùng chiến lược phát triển thị trường
- S1, S3 kết hợp O2: Mở rộng phương thức phân phối - S2, S3 kết hợp với O1: Giảm giá bán
Tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ (Kết hợp S-T)
Chiến lược Marketing
- S1, S2 kết hợp T3: Chiến lược kênh phân phối - S4 kết hợp T1, T2: Chiến lược về giá
- S1, S3 kết hợp T4: Chiến lược sản phẩm - S3 kết hợp T1: Chiến lược chiêu thị
Hạn chế điểm yếu khai thác cơ hội (Kết hợp W – O)
Chiến lược đổi mới công nghệ
- W2 kết hợp O4: Đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các cửa hàng - W1 kết hợp O4: Đầu tư phần mềm quản lý cửa hàng đồng bộ
Chiến lược nâng cao chất lượng nhân lực:
- W3 kết hợp O4: Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ của Cơng ty - W1 kết hợp O4: Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bán hàng
Cơ hội (O) Thách thức (T)
O1: Điều kiện tự nhiên thuận lợi
O2: Môi trường kinh tế ngày càng phát triển, chính trị ổn định
O3: Ít sản phẩm thay thế O4: Nhu cầu thị trường tăng
T1: Nguồn nguyên liệu đầu vào biến động
T2: Cạnh tranh ngày càng gia tăng;
T3: Các thể chế, chính sách cịn nhiều bất cập;
T4: Môi trường ô nhiễm, mưa bão, lũ lụt
Điểm mạnh (S) Chiến lược S – O Chiến lược S – T
S1: Đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm;
S2: Cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đầy đủ; tài chính tương đối tốt;
S3: Có hệ thống phân phối hồn chỉnh;
S4: Hoạt động có uy tín trên thị trường.
Chiến lược kết hợp (S1, S2, S3, S4/ O1, O2, O3, O4)
Chiến lược xâm nhập thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược kết hợp (S1, S2, S3, S4/ T1, T2, T3, T4)
Chiến lược Marketing
Điểm yếu (W) Chiến lược W – O Chiến lược W – T
W1: Trình độ nhân lực cịn hạn chế;
W2: Cơng nghệ lạc hậu, không phù hợp;
W3: Công tác quản lý Marketing chưa tốt;
W4: Phương thức phân phối chưa linh hoạt.
Chiến lược kết hợp (W1, W2, W3, W4/ O1, O2, O3, O4) Chiến lược đổi mới công nghệ;
Chiến lược nâng cao chất lượng nhân lực.
Chiến lược kết hợp (W1, W2, W3, W4/ T1, T2, T3, T4).
Hình 3.2. Lập ma trận SWOT
3.5. Lựa chọn chiến lƣợc cho Công ty
BẢNG 0-1 Bảng 3.7 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S – O
CÁC YẾU TỐ CHÍNH
(yếu tố thành công chủ yếu)
Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. S1: Đội ngũ cán bộ quản lý có kinh
nghiệm; 4 4 16 3 12
2. S2: Cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối
đầy đủ; tài chính tương đối tốt; 3 3 9 3 9
3. S3: Có hệ thống phân phối hoàn
chỉnh; 3 3 9 3 9
4. S4: Hoạt động có uy tín trên thị
trường; 4 4 16 3 12
Các yếu tố bên ngoài
1. O1: Điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 4 12 3 9 2. O2: Môi trường kinh tế ngày càng
phát triển, chính trị ổn định; 2 2 4 2 4
3. O3: Ít sản phẩm thay thế; 3 3 9 3 9
4. O4: Nhu cầu thị trường tăng. 3 2 6 2 6
Tổng 81 70
Nhóm chiến lược S – O gồm 2 chiến lược chính là Thâm nhập thị trường và Phát triển thị trường. Với với chiến lược phát triển thị trường, Công ty sẽ tận dụng điểm mạnh của mình nhằm vươn tầm hoạt động sang các thị trường mục tiêu khác, tiềm năng hơn. chiến lược phát triển thị trường, Còn với chiến lược thâm nhập thị trường, Công ty sẽ tận
dụng vị thế đội ngũ nhân lực, uy tín về thương hiệu, mạng lưới cửa hàng để tiến hành gia tăng bán hàng cho các khách hàng tại thị trường hiện tại.
Qua bảng phân tích ma trận QSPM nhóm SO, ta được kết quả lựa chọn là chiến lược thâm nhập thị trường (với số điểm 81 lớn hơn số điểm 70 của chiến lược phát triển thị trường). Chiến lược này có tính hấp dẫn hơn bởi vì: tăng thị phần của sản phẩm hiện có trên thị trường trong nước xưa nay cịn bỏ ngõ, kích cầu tiêu thụ trong nước dành cho sản phẩm nội ngoại thất trước nay tuy có nhưng cách làm chưa hiệu quả dẫn đến sự lãng quên tạm thời trong tâm trí người tiêu dùng. Trong khi giá cả vận chuyển của hoạt động xuất khẩu đã quá cao do những ảnh hưởng của dịch bệnh Covid.
3.5.2. Chiến lược thâm nhập thị trường
Công nghiệp chế biến và thương mại sản phẩm gỗ của Vùng phải được coi là động lực phát triển, đóng vai trị quan trọng trong giải quyết vấn đề việc làm, mang lại nguồn ngân sách cho tỉnh nhà, việc tận dụng các lợi thế về đất đai, vị trí địa lý, nguồn tài nguyên dồi dào trong tương lai gần vẫn mang lại giá trị về mặt kinh tế cao trong đại dịch Covid 19. Cụ thể năm 2021, Ngành gỗ Bình Định đã ghi nhận mức tăng trưởng cao nhất nhiều năm qua, dù đối mặt vơ vàn khó khăn.
Năm tài chính 2021, Kim ngạch xuất khẩu ngành gỗ trong tỉnh đạt 890 triệu USD, tăng 36% so với cùng k 2020, chiếm 68% tổng giá trị xuất khẩu của tỉnh. Trong đó, đồ gỗ nội thất, ngoại thất sân vườn đạt 472 triệu USD, tăng 45%; Dăm mảnh, viên nén đạt gần 213 triệu USD và các sản phẩm nhựa đan, hàng giả mây đạt 205,1 triệu USD, tăng 78%. Ngành gỗ Bình Định và các ngành hỗ trợ đã giải quyết việc làm cho gần 30.000 lao động địa phương. Để đạt được kết quả này, có cơng đóng góp khơng nhỏ của các doanh nghiệp “đầu đàn” trong ngành gỗ Bình Định như các công ty: Phú Tài, Tiến Đạt, Đại Thành, Hoàng Hưng, Đức Toàn, Thiên Phát, Năng lượng sinh học Phú Tài, Đức Hải… và hơn 110 hội viên của FPA Bình Định.
Năm 2021 là năm đầy sóng gió, sau làn sóng dịch Covid-19 đầu tiên, các doanh nghiệp ngành gỗ Bình Định đã nhận rất nhiều đơn hàng nhưng gặp phải bộn bề khó khăn như: Nguyên liệu gỗ, phụ kiện, dầu màu bị thiếu hụt và giá tăng đột biến, trong khi giá dăm gỗ và viên nén giảm mạnh. Một khó khăn lớn nhất trong năm 2021 được dự báo có thể kéo dài đến hết quý 2/2022 là tình trạng thiếu tàu vận tải biển, thiếu container, giá cước phí vận tải đường biển tăng quá cao dẫn tới đứt gãy chuỗi cung ứng hồng hóa đầu vào và đầu ra của các doanh nghiệp.
Dự báo năm 2022, ngành gỗ nói chung, trong đó có ngành gỗ Bình Định sẽ cịn đối mặt với nhiều thách thức, nhất là vật tư, nguyên, phụ liệu tăng cao. “Nguyên liệu gỗ nhập khẩu từ các nước cung cấp chính hiện đang gặp rất nhiều khó khăn, thiếu nguồn cung hoặc gián đoạn chuỗi cung, đẩy giá nguyên liệu tăng cao, ảnh hưởng nhiều đến việc nhận đơn hàng mùa mới. Hiện các doanh nghiệp ngành gỗ ở Bình Định phải chi thêm 25 – 32 USD để nhập gỗ bạch đàn Nam Mỹ. Gỗ dán trước đây chỉ có giá 380 – 400 USD giờ đã tăng trên 500 USD/m3. Các nhóm hàng vật tư, phụ kiện như ốc vít, pát, thanh trượt, hóa chất, bao bì vừa tăng giá vừa khan hiếm nguồn cung”.
Nắm bắt ưu nhược điểm thị trường, Pisico nghiệm và tự vận hành một vài khâu trong quy trình sản xuất như tự sản xuất khung inox, tự sản xuất vật liệu bao bì, vải bọc nệm..., thay đổi về cơ bản thay vì nhập nguyên vật liệu và phụ thuộc vào giá cả thị trưởng, thiếu hụt trầm trọng nguồn cung công ty sẽ chủ động sản xuất để tiết kiệm chi phí và chủ động nguồn hàng trong 1 vài khâu của quy trình sản xuất. Ngồi ra chuyển dịch doanh số bán hàng, cân đối giữa doanh số xuất khẩu và doanh số bán nội địa, đẩy mạnh nguồn cầu đơn hàng ln sẵn có trong nước, mở mới các phân xưởng sản xuất nhỏ, tìm hiểu và tiến hành mở các cửa hàng trưng bày, đại lý trong các đơn vị siêu thị nhằm tăng nhận diện sản phẩm công ty đến khách hàng, việc định hướng rõ chiến lược và thay đổi nhạy bén theo biến động của thị trường sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong thời gian đến.
Để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động marketing như mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thực hiện chính sách khuyến mãi rộng rãi, tăng cường quảng cáo, ... để giữ khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới. Cụ thể để chiến lược thâm nhập đạt hiệu quả cao, Pisico cần hoàn thiện và thực hiện các chiến lược cùng giải pháp hỗ trợ sau:
3.5.2.1 Chiến lược sản phẩm:
Hiện có nhiều cách phân loại các sản phẩm gỗ dựa trên các quan điểm về ngành sản xuất, theo công dụng, theo cấu tạo sản phẩm... Thực tế, sản phẩm gỗ của Việt Nam rất đa dạng như gỗ xẻ, gỗ xây dựng, đồ mộc, hàng thủ công mỹ nghệ, dăm mảnh,... Về Sản phẩm gỗ xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam là các loại đồ gỗ ngoài trời, nội thất trong nhà, dăm gỗ. Theo tổng hợp của Tổng cục Hải quan và báo cáo của các Hiệp hội gỗ và Lâm sản trong 3 năm trở lại đây tỷ lệ các sản phẩm xuất khẩu như sau:
Theo giá trị kim ngạch: Sản phẩm nội thất (giường, tủ, bàn, ghế,...) chiếm 51%;
đồ gỗ ngồi trời chiếm 27%, ngun liệu thơ (chủ yếu là dăm gỗ) chiếm 17%; các loại ván nhân tạo và ván mỏng khác chiếm 5%.
Theo khối lượng sản phẩm: nguyên liệu thô (chủ yếu là dăm gỗ) chiếm 62%, sản
phẩm nội thất (giường, tủ, bàn, ghế,...) chiếm 23%, đồ gỗ ngoài trời chiếm 13%, các loại ván nhân tạo và ván mỏng khác chiếm 12%.
Về sản phẩm tiêu dùng nội địa: Nhu cầu về tiêu dùng đồ gỗ thị trường nội địa đã
tăng mạnh và có nhiều tiềm năng, trong đó nhu cầu mua sắm đồ gỗ của các hộ gia đình là tương đối lớn trong đó tập trung chủ yếu là nội thất, ngoại thất, hàng thủ công mỹ nghệ, đồ gỗ gia dụng,... Bên cạnh đó, nhu cầu sản phẩm đồ gỗ cho các khách sạn, văn phòng cho thu và các khu đơ thị mới cũng có xu hướng tăng nhanh.