Trình độ chun mơn Số lượng Tỷ lệ %
Đại học, trên đại học 10 3,3
Cao đẳng, Trung cấp 20 6,7
Sơ cấp – Công nhân kỹ thuật 270 90
Tổng 300 100
Nguồn: Phịng Tổ chức-Hành Chính Cơng ty CP Pisico Hiện nguồn lao động chính được trang bị kiến thức cùng nhiều năm kinh nghiệm trong nghề cùng nguồn lao động chuyên nghiệp với tay nghề khá và được đào tạo khá bài bản nên lực lượng lao động hiện đang đáp ứng khá tốt nhu cầu sản xuất, cũng như sự biến động phức tạp của cạnh tranh và thị trường.
3.1.3.3. Phân tích yếu tố cơng nghệ
Hiện doanh nghiệp Đầu tư đổi máy móc thiết bị, cơng nghệ hiện đại với giá cả phù hợp với tiềm lực tài chính của từng doanh nghiệp (thời gian khấu hao ngắn, chi phí duy tu, bảo dưỡng thấp) để nhanh chóng đi vào sản xuất ổn định đạt hiệu quả cao. Sử dụng dàn máy theo chuẩn và nhập từ Châu Âu tạo điều kiện thuận lợi cắt giảm bớt công sức, và thao tác trong q trình sản xuất, mang tính hiệu quả thiết thực cho hoạt động kinh doanh.
Nâng cao chất lượng cơng tác duy tu, bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị cũng như các tài sản cố định khác nhằm tăng tuổi thọ, độ tin cậy của máy móc thiết bị, đảm bảo chất lượng hoạt động, hạn chế đến mức thấp nhất những gián đoạn trong quá trình sản xuất làm giảm chất lượng sản phẩm.
3.1.3.4. Phân tích hoạt động Marketting
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì hoạt động Marketing ngày càng đóng vai trị quan trọng và có ý nghĩa lớn trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bởi nếu có một chính sách Marketing đúng đắn và phù hợp sẽ góp phần tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Pisico cũng đặc biệt coi trọng công tác Marketing.
Chính sách sản phẩm: Đối với loại hàng hóa có tính thẩm mỹ và qua nhiều công đoạn chế tác như xẻ, sấy, máy, ráp, đơn vị luôn bảo đảm cung cấp sản phẩm chất lượng cao, hình ảnh bắt mắt, đặc biệt với nguồn nguyên liệu nhập có giá trị kinh tế. Đây vừa thể hiện việc chấp hành đúng chính sách, pháp luật của Nhà nước vừa tạo lòng tin cũng như sự an tâm đối với khách hàng về sản phẩm của Cơng ty.
Chính sách này tỏ ra hữu hiệu, tạo dựng được niềm tin và sự gắn kết của khách hàng đối với Công ty nhất là trong điều kiện thị trường dịch bệnh đầy biến động như hiện nay.
Yếu tố môi trƣờng Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành (1) Mức độ tác động đối với cơng ty (2) Tính chất tác động (3) Điểm cộng dồn
Đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm 3 3 + +9
Cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đầy
đủ; tài chính tương đối tốt 3 3 + +9
Có hệ thống phân phối hồn chỉnh 3 3 + +9
Hoạt động có uy tín trên thị trường 3 3 + +9
Trình độ cơng nhân cịn hạn chế 3 3 - -9
Chưa có chiến lược kinh doanh phù
hợp 3 3 - -9
Công tác quản lý Marketing chưa tốt 3 3 - -9
Các cơ hội và nguy cơ chính từ các yếu tố mơi trƣờng nội bộ
Môi trƣờng nội bộ
Điểm mạnh Điểm yếu
Đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm (M1)
Cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đầy đủ; tài chính tương đối tốt (M2)
Có hệ thống phân phối hồn chỉnh (M3)
Hoạt động có uy tín trên thị trường (M4)
Trình độ cơng nhân cịn hạn chế (Y1)
Chưa có chiến lược kinh doanh phù hợp (Y2)
Công tác quản lý Marketing chưa tốt (Y3)
Phương thức phân phối không linh hoạt (Y4)
3.2. Tầm nhìn và chức năng nhiệm vụ:
- Tầm nhìn: Đến năm 2026 Cơng ty cổ phần Chế Biến Gỗ Pisico sẽ có thêm 2 phân
xưởng sản xuất, nâng cao năng lực và công suất sản xuất thêm 60% so vơi công suất hiện tại, nâng cao doanh số và quy mô nhân sự.
- Chức năng nhiệm vụ: là doanh nghiệp đầu ngành về công nghệ và về giá trị sản
phẩm, tạo công ăn việc làm, đảm bảo được lợi nhuận, lấy khách hàng là đích đến để phục vụ với phương châm “Uy Tín-Vững bền”.
3.3. Xác định mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh
3.3.1. Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Chế Biến Gỗ Nội Thất Pisico đến năm 2026 Pisico đến năm 2026
Hiện nay trước những tình hình khó khăn chung do dịch bệnh và biến động của nền kinh tế thế giới, việc xác định chiến lược để có hướng đi đúng là cực k cấp thiết và quan trọng. Tầm nhìn dài hạn trong thời gian tới, Pisico sẽ cố gắng nâng cao năng suất lao động, tập trung nâng cao tỷ lệ chi trả cổ tức lên đến 10%, xây dựng thêm hệ thống kênh bán hàng hiệu quả, tăng cường hiệu quả thông qua việc đào tạo, đặc biệt nâng chất lượng về số lượng và chất lượng của lực lượng nhân viên cấp trung.
3.3.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty CP Chế Biến Gỗ Nội Thất Pisico đến năm 2026
Nền kinh tế Việt Nam sắp tới đã có những khởi sắc nhất định thơng qua việc phủ kín Văcxin, Chính Phủ ra gói hỗ trợ một số ngành nghề cơ bản, các doanh nghiệp bắt đầu một chu k kinh doanh mới với 1 số ngành đã bắt đầu quay trở lại thị trường khiến hoạt
động kinh doanh bắt đầu sôi nổi trở lại, tuy chỉ là tín hiệu diễn biến trong thời gian ngắn cần thêm thời gian để đánh giá được tích cực hay tiêu cực. Tuy nhiên việc các đơn vị sản xuất, và các đơn vị vận tải hoạt động vận hành với cơng suất mạnh trở lại góp phần thúc đẩy không nhỏ cho hoạt động chung của ngành gỗ.
Hoạt động kinh doanh của Pisico và định hướng về doanh thu và lợi nhuận trong thời gian tới, do đặc thù ngành sản xuất nên việc tăng trưởng quá cao so với mức thơng thường là rất khó khi quy mơ và lượng nhân sự biến động khơng nhiều, vì thế định hướng mỗi năm Pisico phấn đấu tăng trưởng doanh thu so với năm trước khoảng 8%.
BẢNG 0-1Bảng 3.6 Bảng chỉ tiêu doanh thu định hƣớng 2022-2026
ĐVT: Tỷ.đồng
Năm 2022 2023 2024 2025 2026
Doanh thu (đồng) 165 182 196 212 230
Lợi nhuận trƣớc
thuế (đồng) 13 14,1 15,8 17,7 20
- Hoạt động kinh doanh của Công ty phải bảo đảm tuân thủ các quy định quản lý của Nhà nước và thực tiễn thị trường gỗ khu vực.
- Hiện công ty phấn đấu nâng cao các mặt đang và đang tốt của mình, khắc phục các mặt chưa đạt. Tối đa hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, tạo việc làm ổn định, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động và nộp thuế cho ngân sách nhà nước.
- Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, tôi sẽ đi sâu vào việc hoạch định một số chiến lược kinh doanh cùng các giải pháp tương ứng nhằm giúp Công ty cổ phần Pisico phát huy tốt nhất những tiềm lực sẵn có của mình để đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra đến năm 2026
3.4. Xây dụng các ma trận
3.4.1. Ma trận cơ hội
Căn cứ vào bảng tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô (bảng 3.1) và bảng tổng hợp các yếu tố môi trường ngành (bảng 3.4), ta lấy những cơ hội chính sau:
- Ít sản phẩm thay GGthế (CH-N2) - Mức độ gia nhập ngành (CH-N3) - Tốc độ tăng trưởng (CH-VM1)
- Điều kiện tự nhiên thuận lợi (CH-VM2) - Mơi trường chính trị (CH-VM3)
- Vị trí địa lý (CH-VM4)
- Nhu cầu thị trường tăng (CH-VM5)
- Đưa vào ma trận cơ hội để phân tích ta có kết quả sau: - Ít sản phẩm thay thế (CH-N2)
- Điều kiện tự nhiên thuận lợi (CH-VM2) - Mơi trường chính trị (CH-VM3)
- Nhu cầu thị trường tăng (CH-VM5)
3.4.2. Ma trận nguy cơ
Căn cứ vào bảng tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô và bảng tổng hợp các yếu tố mơi trường ngành, ta thấy những nguy cơ chính sau:
- Chính sách thể chế bất cập (NC-VM1)
- Môi trường ô nhiễm, mưa bão lũ lụt (NC-VM2) - Tỷ giá (NC-VM3)
- Cạnh tranh về giá cả (NC-N1)
- Nguồn nguyên liệu đầu vào biến động (NC-N2)
- Cạnh tranh công nợ dịch vụ do khách hàng yêu cầu (NC-N3) - Đưa vào ma trận nguy cơ để phân tích
- Chính sách thể chế bất cập (NC-VM1)
- Môi trường ô nhiễm, biến đổi khí hậu (NC-VM2) - Cạnh tranh về giá cả, dịch vụ (NC-N1)
3.4.3. Lập ma trận SWOT để xây dựng chiến lược
Từ các phân tích nêu trên, ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu mơi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đề ra chiến lược một cách khoa học. Xác định điểm mạnh điểm yếu chính của Cơng ty và những cơ hội và nguy cơ mà Công ty gặp phải từ mơi trường bên ngồi. Sau cùng là đưa ra các kết hợp từng cặp logic.
Cơ hội
- O1: Điều kiện tự nhiên thuận lợi (CH-VM2)
- O2: Môi trường kinh tế ngày càng phát triển, chính trị ổn định (CH-VM3) - O3: Ít sản phẩm thay thế (CH-N2)
- O4: Nhu cầu thị trường tăng (CH-VM5).
Nguy cơ
- T1: Gía nguyên liệu đầu vào biến động (NC-N2); - T2: Cạnh tranh ngày càng gia tăng (NC-N1);
- T3: Các thể chế, chính sách còn nhiều bất cập (NC-VM1); - T4: Mơi trường ơ nhiễm, khí hậu biến đổi (NC-VM2).
Điểm mạnh
- S1: Đôi ngũ cán bộ quản lý lâu năm có kinh nghiệm (M1);
- S2: Cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối hồn chỉnh, tài chính tương đối tốt (M2); - S3: Có hệ thống phân phối hồn chỉnh (M3);
- S4: Hoạt động có uy tín trên thị trường (M4).
Điểm yếu
- W1: Trình độ cơng nhân lao động cịn hạn chế (Y1);
- W2: Hệ thống công nghệ kho, cửa hàng đầu tư chưa đồng bộ (Y2); - W3: Công tác quản lý Marketing chưa tốt (Y3);
- W4: Phương thức phân phối chưa linh hoạt (Y4).
Tranh thủ điểm mạnh khai thác cơ hội (Kết hợp S-O)
- S1, S4 kết hợp O4: Mở thêm cửa hàng, điểm bán - S4 kết hợp O3: Thay đổi phương thức quảng cáo Dùng chiến lược phát triển thị trường
- S1, S3 kết hợp O2: Mở rộng phương thức phân phối - S2, S3 kết hợp với O1: Giảm giá bán
Tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ (Kết hợp S-T)
Chiến lược Marketing
- S1, S2 kết hợp T3: Chiến lược kênh phân phối - S4 kết hợp T1, T2: Chiến lược về giá
- S1, S3 kết hợp T4: Chiến lược sản phẩm - S3 kết hợp T1: Chiến lược chiêu thị
Hạn chế điểm yếu khai thác cơ hội (Kết hợp W – O)
Chiến lược đổi mới công nghệ
- W2 kết hợp O4: Đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các cửa hàng - W1 kết hợp O4: Đầu tư phần mềm quản lý cửa hàng đồng bộ
Chiến lược nâng cao chất lượng nhân lực:
- W3 kết hợp O4: Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ của Cơng ty - W1 kết hợp O4: Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bán hàng
Cơ hội (O) Thách thức (T)
O1: Điều kiện tự nhiên thuận lợi
O2: Môi trường kinh tế ngày càng phát triển, chính trị ổn định
O3: Ít sản phẩm thay thế O4: Nhu cầu thị trường tăng
T1: Nguồn nguyên liệu đầu vào biến động
T2: Cạnh tranh ngày càng gia tăng;
T3: Các thể chế, chính sách cịn nhiều bất cập;
T4: Môi trường ô nhiễm, mưa bão, lũ lụt
Điểm mạnh (S) Chiến lược S – O Chiến lược S – T
S1: Đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm;
S2: Cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đầy đủ; tài chính tương đối tốt;
S3: Có hệ thống phân phối hồn chỉnh;
S4: Hoạt động có uy tín trên thị trường.
Chiến lược kết hợp (S1, S2, S3, S4/ O1, O2, O3, O4)
Chiến lược xâm nhập thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược kết hợp (S1, S2, S3, S4/ T1, T2, T3, T4)
Chiến lược Marketing
Điểm yếu (W) Chiến lược W – O Chiến lược W – T
W1: Trình độ nhân lực cịn hạn chế;
W2: Cơng nghệ lạc hậu, không phù hợp;
W3: Công tác quản lý Marketing chưa tốt;
W4: Phương thức phân phối chưa linh hoạt.
Chiến lược kết hợp (W1, W2, W3, W4/ O1, O2, O3, O4) Chiến lược đổi mới công nghệ;
Chiến lược nâng cao chất lượng nhân lực.
Chiến lược kết hợp (W1, W2, W3, W4/ T1, T2, T3, T4).
Hình 3.2. Lập ma trận SWOT
3.5. Lựa chọn chiến lƣợc cho Công ty
BẢNG 0-1 Bảng 3.7 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S – O
CÁC YẾU TỐ CHÍNH
(yếu tố thành công chủ yếu)
Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. S1: Đội ngũ cán bộ quản lý có kinh
nghiệm; 4 4 16 3 12
2. S2: Cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối
đầy đủ; tài chính tương đối tốt; 3 3 9 3 9
3. S3: Có hệ thống phân phối hoàn
chỉnh; 3 3 9 3 9
4. S4: Hoạt động có uy tín trên thị
trường; 4 4 16 3 12
Các yếu tố bên ngoài
1. O1: Điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 4 12 3 9 2. O2: Môi trường kinh tế ngày càng
phát triển, chính trị ổn định; 2 2 4 2 4
3. O3: Ít sản phẩm thay thế; 3 3 9 3 9
4. O4: Nhu cầu thị trường tăng. 3 2 6 2 6
Tổng 81 70
Nhóm chiến lược S – O gồm 2 chiến lược chính là Thâm nhập thị trường và Phát triển thị trường. Với với chiến lược phát triển thị trường, Công ty sẽ tận dụng điểm mạnh của mình nhằm vươn tầm hoạt động sang các thị trường mục tiêu khác, tiềm năng hơn. chiến lược phát triển thị trường, Còn với chiến lược thâm nhập thị trường, Công ty sẽ tận
dụng vị thế đội ngũ nhân lực, uy tín về thương hiệu, mạng lưới cửa hàng để tiến hành gia tăng bán hàng cho các khách hàng tại thị trường hiện tại.
Qua bảng phân tích ma trận QSPM nhóm SO, ta được kết quả lựa chọn là chiến lược thâm nhập thị trường (với số điểm 81 lớn hơn số điểm 70 của chiến lược phát triển thị trường). Chiến lược này có tính hấp dẫn hơn bởi vì: tăng thị phần của sản phẩm hiện có trên thị trường trong nước xưa nay cịn bỏ ngõ, kích cầu tiêu thụ trong nước dành cho sản phẩm nội ngoại thất trước nay tuy có nhưng cách làm chưa hiệu quả dẫn đến sự lãng quên tạm thời trong tâm trí người tiêu dùng. Trong khi giá cả vận chuyển của hoạt động xuất khẩu đã quá cao do những ảnh hưởng của dịch bệnh Covid.
3.5.2. Chiến lược thâm nhập thị trường
Công nghiệp chế biến và thương mại sản phẩm gỗ của Vùng phải được coi là động lực phát triển, đóng vai trị quan trọng trong giải quyết vấn đề việc làm, mang lại nguồn ngân sách cho tỉnh nhà, việc tận dụng các lợi thế về đất đai, vị trí địa lý, nguồn tài nguyên dồi dào trong tương lai gần vẫn mang lại giá trị về mặt kinh tế cao trong đại dịch Covid 19. Cụ thể năm 2021, Ngành gỗ Bình Định đã ghi nhận mức tăng trưởng cao nhất nhiều năm qua, dù đối mặt vơ vàn khó khăn.
Năm tài chính 2021, Kim ngạch xuất khẩu ngành gỗ trong tỉnh đạt 890 triệu USD, tăng 36% so với cùng k 2020, chiếm 68% tổng giá trị xuất khẩu của tỉnh. Trong đó, đồ gỗ nội thất, ngoại thất sân vườn đạt 472 triệu USD, tăng 45%; Dăm mảnh, viên nén đạt gần 213 triệu USD và các sản phẩm nhựa đan, hàng giả mây đạt 205,1 triệu USD, tăng 78%. Ngành gỗ Bình Định và các ngành hỗ trợ đã giải quyết việc làm cho gần 30.000 lao động địa phương. Để đạt được kết quả này, có cơng đóng góp khơng nhỏ của các doanh nghiệp “đầu đàn” trong ngành gỗ Bình Định như các công ty: Phú Tài, Tiến Đạt, Đại Thành, Hoàng Hưng, Đức Toàn, Thiên Phát, Năng lượng sinh học Phú Tài, Đức Hải… và