7 Khả năng mở rộng thị phần 0.05 2 0.1 3 0.15
8
Năng lực quản lý của ban
lãnh ñạo 0.05 2 0.1 3 0.15
9 Công nhân có tay nghề 0.13 3 0.39 3 0.39
10 Khả năng liên doanh 0.05 2 0.1 3 0.15
Tổng cộng 1 2.66 3.6
Ta chỉ so sánh với cơng ty Vinamit vì đây là đối thủ lớn nhất trong ngành, còn doanh nghiệp còn lại trong ngành là những cơ sở sản xuất, kinh doanh nhỏ lẻ ít có số liệu để phân tích. Qua phân tích ma trận cạnh tranh, ta thấy kết quả tổng số điểm của cơng ty Nhabexims là 2.66 cịn của Vinamit là 3.6. ñiều này cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty rất yếu so với Công ty Vinamit.Thông qua ma trận ta thấy thông tin thị trường công ty chưa nắm rõ (trong khi đó là yếu tố quan trọng quyết
vị thương hiệu kém. Ở ñây ta chưa ñề cập ñến năng lực cạnh tranh của các ñối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn vì khơng có được thơng tin. Vì vậy việc cải tổ một cách toàn
diện là điều mang tính chất “sống cịn” đối với công ty Nhabexims.
2.4.4 Ma trận BCG
Ở đây ta phân tích 2 SBU là: nhóm sản phẩm kinh doanh nội địa (chiếm 95%)
và nhóm sản phẩm kinh doanh nước ngồi (5%) trong năm 2008
- Nhóm sản phẩm kinh doanh nước ngồi nằm trong ơ dấu hỏi. Cơng ty phải
xem xét có nên đầu tư hay khơng. Kết hợp từ những phân tích trên ta thấy nhóm sản phẩm này rất có tiềm năng và sẽ mang lại nhiều lợi nhuận (vì lợi nhuận đạt được khi xuất khẩu rất cao), sản phẩm ñược ưa chuộng, ñược các quốc gia khác ưu ñãi về
nhập khẩu nhưng do không xây dựng tiêu chuẩn quốc tế nên không thể xuất hàng qua các nước. Vì thế, cơng ty nên đầu tư phát triển.
- Nhóm sản phẩm kinh doanh nội địa nằm giữa ơ dấu hỏi và ơ con chó. Theo sơ đồ thì công ty nên cắt giảm một phần. Tuy nhiên xét thấy thị trường nội ñịa rất lớn, suất tăng trưởng tương đối cao và dễ phát triển thị phần. Vì vậy cơng ty cần giữ
ổn định đồng thời thực hiện xâm nhập thị trường, phát triển thị trường mới ñể nâng
cao thị phần. Suất tăng trưởng của thị trường 10% 20% 1 0.5 0 Phần phân chia thị trường tương đối
Ơ ngơi sao Ơ dấu hỏi
Ơ bị sữa Ơ “con chó”
-20%
5%
2.4.5 Ma trận SWOT
Qua việc phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép ta phác họa ma trận SWOT
SWOT CƠ HỘI
(OPPORTUNITIES _O) O1 Nhu cầu về sản phẩm tại thị trường nội ñịa tăng
ñều hằng năm
O2 Nhu cầu về sản phẩm trên thị trường thế giới ngày càng tăng
O3 Chính phủ khuyến khích và tạo điều kiện cho ngành phát triển
O4 Di dời công ty ra Long An
O5 Hợp tác với các nhà phân phối chuyên nghiệp
ở thị trường nước ngoài
O6 Thị trường trung Quốc và Nhật Bản có sự ưu ñãi thuế nhập khẩu cho sản phẩm Việt Nam ĐE DỌA (THREATENS- T) T1 Đối thủ cạnh tranh lớn nhất gần như ñộc quyền T2 Nhiều ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
T3 Tiêu chuẩn thế giới về sản phẩm ngày càng cao T4 Những qui ñịnh ñể bảo vệ mơi trường
T5 Giá ngun liệu thay
đổi theo mùa
ĐIỂM MẠNH
(STRENGTHS- S)
S1 Thương hiệu có truyền thống lâu ñời
KẾT HỢP S+O S1,S2,S3,S4 +
O1,O2,O3,O4,O6 : chiến lược phát triển thị trường
KẾT HỢP S+T
S1,S2,S3,S4+ T1,T2,T3: chiến lược hướng về người tiêu dùng có thu
lượng tốt
S3 Cơng nhân có tay nghề S4 Trình độ cơng nghệ, máy móc thiết bị của công ty thuộc loại khá
S1,S2,S3,S4+ O5 : chiến lược liên kết với nhà phân phối
S1, S2,S3,S4 + T4, T5: chiến lược liên kết với nhà cung cấp
ĐIỂM YẾU
(WEAKNESS- W) W1 Công tác marketing yếu kém
W2 Chịu sự quản lý của Nhà nước, bộ phận quản lý yếu, cồng kềnh, kém linh hoạt
W3 Nguồn vốn đầu tư cịn hạn chế
W4 Chưa xây dựng ñược tiêu chuẩn HACCP W5 chưa nắm vững thị trường, công tác lập kế hoạch, dự báo yếu.
KẾT HỢP W+O
W2, W5 + O1, O2, O3, O4, O5: chiến lược nhân sự
W1, W3 + O1, O2: chiến lược marketing
KẾT HỢP W+T
W2, W3,W4 + T1,T2,T5,: chiến lược chi phí thấp W1, W5 + T1,T2: chiến lược marketing
2.4.6 Ma trận QSPM
Việc lựa chọn chiến lược ñược quyết ñịnh trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh
Ma trận QSPM (Nhóm S+O)
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược liên kết với nhà phân phối A S TAS A S TAS
Các yếu tố bên trong
1.Ban lãnh đạo có trình độ và năng lực 1 3 3 3 3 2.Trình độ chun mơn và quản lý của các
phòng ban 1 2 2 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chun mơn tốt 3 2 6 2 6
4.Cơng nhân có tay nghề 3 2 6 2 6
5.Trang thiết bị của cơng ty
ở mức độ tiên tiến trung bình 3 2 6 2 6
6.Chất lượng sản phẩm 4 4 16 3 12
7.Sản phẩm mới 3 4 12 3 9
8.Ảnh hưởng từ
hoạt ñộng của doanh nghiệp ñến môi trường 1 2 2 1 1
9.Khả năng huy ñộng vốn 1 3 3 3 3
10.Vấn ñề xây dựng kế hoạch , chiến lược, các
dự báo 1 4 4 3 3
11.Cơng ty có thương hiệu truyền thống lâu đời 2 4 8 4 8 12.Xây dựng được thương hiệu ở nước ngồi 1 3 3 4 4
13.Chiến lược maketing 1 4 4 3 3
14.Xây dựng ñược các liên doanh 1 1 1 4 4
15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1.Gia nhập WTO làm
tăng cơ hội và thử thách 2 3 6 4 8
2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 2 4
3.Chính phủ khuyến khích 2 2 4 3 6
4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng
cao 2 3 6 2 4
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 2 4 4 8
6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 3 6 2 4
10.Nhà cung cấp 2 2 4 2 4
Tổng cộng 133 127
AS: số ñiểm hấp dẫn; TS: tổng số ñiểm hấp dẫn
Ma trận QSPM (nhóm W+O)
Các yếu tố bên trong Chiến lược
nhân sự
Chiến lược marketing
1.Ban lãnh đạo có trình độ và năng lực 1 4 4 3 3 2.Trình độ chun mơn và quản lý của các
phòng ban 1 4 4 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chun mơn tốt 3 2 6 2 6
4.Cơng nhân có tay nghề 3 4 12 2 6
5.Trang thiết bị của cơng ty
ở mức độ tiên tiến trung bình 3 2 6 2 6
6.Chất lượng sản phẩm 4 2 8 4 16
7.Sản phẩm mới 3 3 9 4 12
8.Ảnh hưởng từ
hoạt ñộng của doanh nghiệp ñến môi trường 1 1 1 2 2
9.Khả năng huy ñộng vốn 1 2 2 3 3
10.Vấn ñề xây dựng kế hoạch , chiến lược, các
dự báo 1 2 2 4 4
11.Cơng ty có thương hiệu truyền thống lâu đời 2 2 4 3 6 12.Xây dựng được thương hiệu ở nước ngồi 1 2 2 4 4
13.Chiến lược maketing 1 2 2 4 4
14.Xây dựng ñược các liên doanh 1 1 1 3 3
15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài 0 0
1.Gia nhập WTO làm
tăng cơ hội và thử thách 2 1 2 3 6
2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 2 2 3 6
3.Chính phủ khuyến khích 2 2 4 3 6
4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 3 6
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 2 4 3 6
6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 2 4 3 6
7.Thói quen tiêu dùng 2 2 4 3 6
10.Nhà cung cấp 2 2 4 3 6
Tổng cộng 103 140
Ma trận QSPM (nhóm S+T)
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược hướng về người tiêu dùng có thu nhập thấp Chiến lược liên kết với nhà cung cấp A S TAS A S TAS
Các yếu tố bên trong
1.Ban lãnh đạo có trình độ và năng lực 1 3 3 3 3 2.Trình độ chun mơn và quản lý của các
phòng ban 1 3 3 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chun mơn tốt 3 2 6 2 6
4.Cơng nhân có tay nghề 3 2 6 2 6
5.Trang thiết bị của công ty
ở mức ñộ tiên tiến trung bình 3 4 12 2 6
6.Chất lượng sản phẩm 4 4 16 2 8
7.Sản phẩm mới 3 4 12 2 6
8.Ảnh hưởng từ
hoạt ñộng của doanh nghiệp đến mơi trường 1 2 2 2 2
9.Khả năng huy ñộng vốn 1 4 4 2 2
10.Vấn ñề xây dựng kế hoạch , chiến lược, các
dự báo 1 4 4 2 2
11.Cơng ty có thương hiệu truyền thống lâu ñời 2 4 8 3 6 12.Xây dựng được thương hiệu ở nước ngồi 1 3 3 4 4
13.Chiến lược maketing 1 4 4 4 4
14.Xây dựng ñược các liên doanh 1 1 1 4 4
15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài 0 0
1.Gia nhập WTO làm
4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng
cao 2 3 6 3 6
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 2 4 4 8
6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 3 6 2 4
7.Thói quen tiêu dùng 2 2 4 3 6
8.Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 1 3 3 2 2
9.Sự liên doanh liên kết 2 3 6 3 6
10.Nhà cung cấp 2 2 4 4 8
Tổng cộng 137 118
Ma trận QSPM (nhóm W+T)
Các chiến lược có thể thay thế Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược chi phí thấp Chiến lược marketing A S TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1.Ban lãnh đạo có trình độ và năng lực 1 3 3 3 3 2.Trình độ chun mơn và quản lý của các
phòng ban 1 3 3 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chun mơn tốt 3 3 9 2 6
4.Cơng nhân có tay nghề 3 4 12 2 6
5.Trang thiết bị của cơng ty
ở mức độ tiên tiến trung bình 3 4 12 2 6
6.Chất lượng sản phẩm 4 3 12 4 16
7.Sản phẩm mới 3 3 9 4 12
8.Ảnh hưởng từ
hoạt ñộng của doanh nghiệp đến mơi trường 1 4 4 2 2
9.Khả năng huy ñộng vốn 1 4 4 3 3
10.Vấn ñề xây dựng kế hoạch , chiến lược, các
dự báo 1 3 3 4 4
11.Cơng ty có thương hiệu truyền thống lâu
đời 2 3 6 3 6
12.Xây dựng ñược thương hiệu ở nước ngoài 1 2 2 4 4
13.Chiến lược maketing 1 2 2 4 4
14.Xây dựng ñược các liên doanh 1 3 3 4 4
1.Gia nhập WTO làm
tăng cơ hội và thử thách 2 3 6 3 6
2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 2 4 3 6
3.Chính phủ khuyến khích 2 3 6 2 4
4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng
cao 2 3 6 3 6
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 3 6 3 6
6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 2 4 3 6
7.Thói quen tiêu dùng 2 2 4 3 6
8.Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 1 3 3 4 4
9.Sự liên doanh liên kết 2 3 6 3 6
10.Nhà cung cấp 2 4 8 3 6
Tổng cộng 145 139
Thông qua ma trận QSPM cho chúng ta thấy các chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn và kết hợp với ma trận SWOT ta có thể chọn lựa chiến lược phù hợp đối với cơng ty như sau:
Nhóm kết hợp S+O : chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 133; chiến lược liên kết với nhà phân phối có tổng số điểm hấp dẫn là 127. Ở đây tơi chọn cả 2 chiến lược. Bởi vì hai chiến lược này có tổng số điểm hấp dẫn khơng cách biệt nhau nhiều. Hơn nữa việc bán sản phẩm ñến tay người tiêu dùng hiện nay công ty thực hiện thông qua các nhà phân phối, cơng ty chưa tự mình thiết lập ñược hệ thống bán hàng nên chiến lược hội nhập liên kết với nhà phân phối là bắt buộc phải thực hiện.
Nhóm kết hợp W+O: chiến lược nhân sự có tổng số điểm hấp dẫn là 103 và chiến lược marketing có tổng số điểm hấp dẫn là 140. Vì vậy ta chọn chiến lược
marketing.
Nhóm kết hợp S+T: chiến lược hướng về người có thu nhập thấp có tổng số
điểm hấp dẫn là 137, chiến lược liên kết với nhà cung cấp có tổng số điểm hấp dẫn
là 118. Ta chọn chiến lược hướng về người có thu nhập thấp.
Nhóm kết hợp W+T: chiến lược chi phí thấp có tổng số ñiểm hấp dẫn là 145; chiến lược marketing có tổng số điểm hấp dẫn là 139. Do đó ta chọn chiến lược chi
Từ những kết qủa trên, chúng ta sẽ chọn các chiến lược sau ñây ñể phát triển sản xuất, kinh doanh cho công ty:
Chiến lược phát triển thị trường nội
Chiến lược hướng về người có thu nhập thấp. Chiến lược liên kết với nhà phân phối.
Chiến lược marketing. Chiến lược chi phí thấp.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, ta đã phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của cơng ty và những yếu tố ảnh hưởng. Từ đó, ta ñưa ra những ma trận các yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty .
Dựa vào những phân tích trong chương 2, ta có thể đưa ra một số chiến lược và giải pháp thực hiện trong chương 3
CHƯƠNG 3 : CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY NHABEXIMS TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015
3.1 Mục tiêu ñến năm 2015
- Giữ ổn ñịnh thị phần tại thị trường TPHCM, phát triển thị trường tại các tỉnh thành khác.
- Xây dựng ñược các tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm. - Xâm nhập thị trường một số quốc gia khác.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
3.2 Các chiến lược của cơng ty
3.2.1 Nhóm sản phẩm kinh doanh nội địa:
Nhóm sản phẩm này đang trong giai ñoạn bão hịa (đặc trưng bởi lượng hàng bán ra ổn ñịnh qua các năm). Từ kết hợp SO ta thực hiện các chiến lược phát triển thị trường nội địa, kết hợp ST ta có chiến lược hướng về người có thu nhập thấp, kết hợp WO ta có chiến lược marketing.
3.2.1.1 Chiến lược phát triển thị trường nội ñịa
Chiến lược có được từ sự kết hợp S1,S2, và O1, O2,O3, O6
Để thực hiện chiến lược này địi hỏi Ban Giám đốc cơng ty phải chọn lọc lại các sản phẩm chủ lực ñể ñầu tư phát triển tốt hơn, trong đó cần quan tâm phát triển các sản phẩm ñang bán chạy trong hệ thống và có tỷ lệ cao nhất trong mỗi nhóm hàng về doanh số như: mít , chuối, khoai lang, khoai môn, thơm. Do những sản
phẩm này là những sản phẩm trụ cột của hệ thống nên việc ổn định các sản phẩm này chính là ổn định kinh doanh cho tồn hệ thống.
Đối với các nhóm sản phẩm này cần quan tâm nhiều hơn nữa về chất lượng
mẫu mã cũng như giá cả. Những việc công ty nên thực hiện là:
chế biến các thành phần ngun liệu để khắc phục lại tình trạng một số sản phẩm
trong các nhóm hàng này đang bị giảm dần về chất lượng, tránh trường hợp làm ảnh hưởng đến uy tín chung cho những sản phẩm khác của cơng ty. Tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho khách hàng khi mua các sản phẩm chủ lực này bằng cách giao hàng ñến tận nơi, mở các dịch vụ bán hàng qua ñiện thoại, qua mạng.
- Đề ra các tiêu chuẩn cụ thể cho từng hạng mục sản phẩm về khâu bảo quản
và đóng gói cho sản phẩm ñể hạn chế tối ña việc khiếu nại của khách hàng.
- Rà soát kỹ chu kỳ sống của từng sản phẩm, tìm cách kéo dài chu kỳ tăng trưởng thơng qua việc điều chỉnh một số yếu tố tạo sự khác biệt cho sản phẩm về
mậu mã, mùi vị và giá cả.
- Hồn thiện các qui trình tiêu chuẩn trước khi cho ra đời một sản phẩm hay
một dịng sản phẩm, phải có nghiên cứu trước về khách hàng mục tiêu , giá sản phẩm, thành phần dinh dưỡng, khẩu vị, kích thước và trọng lượng của gói sản phẩm.
Chiến lược xâm nhập thị trường TPHCM
Doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường bởi vì nhu cầu sản phẩm tại thị trường nội ñịa tăng ñều hàng năm và ngành ñang ñược sự khuyến
khích phát triển của Nhà nước. Thị trường TPHCM là thị trường nhiều tiềm năng do là thành phố phát triển có nhiều dân cư tập trung sinh sống. Trong khi đó, thương hiệu của cơng ty đã có từ lâu và chất lượng sản phẩm ñược người tiêu dùng ñánh
giá là tốt so với các sản phẩm của các ñối thủ cùng ngành. Công ty cần tập trung
kinh doanh 5 mặt hàng chủ lực là mít, chuối, thơm, khoai lang, khoai mơn tại thị trường này vì ñã quen thuộc với người tiêu dùng.
Thực ra tại TPHCM, thương hiệu trái cây sấy của Vinamit rất nổi tiếng, có thị