1.1.4 .1Nhĩm nhân tố khách quan
3.2 Giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cho các NHTMVN
3.2.2.5 Phát triển mạnh dịch vụ Tài chính – ngân hàng
Thu nhập từ DVTC của các NHNNg chiếm tỉ trọng rất lớn trong tổng thu nhập trong khi 90% thu nhập của các NHTMVN là từ hoạt động tín dụng vốn rất nhiều rủi ro. Do vậy trong tiến trình hội nhập với lợi thế về địa bàn hoạt động rộng lớn cùng với sự am hiểu tâm lý KH nên trước yêu cầu phát triển, Các NHTMVN
vàng” để các NH trong nước nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Cĩ thể thực
hiện một số giải pháp sau:
Hồn thiện quy định về quy trình nghiệp vụ và dịch vụ NH: Các quy định
điều chỉnh việc cung cấp dịch vụ NH hiện nay do nhiều cấp ban hành, bao gồm các nghị định của Chính phủ, quyết định, thơng tư hướng dẫn của NHNN và các quy định, quy trình nghiệp vụ của các NHTM. Nhìn chung, cơ sở pháp luật về dịch vụ NH đặc biệt là dịch vụ NH bán lẻ cịn thiếu nhiều quy định cần thiết, nhiều quy định thiếu cụ thể và khơng thích hợp.
Cũng cố hạ tầng kỹ thuật và cơng nghệ cung cấp cho dịch vụ NH: Tăng cường ứng dụng cơng nghệ kỹ thuật tiên tiến phù hợp trình độ phát triển của hệ thống NHVN và tuân thủ các nguyên tắc quốc tế, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng nhanh chĩng triển khai mơ hình giao dịch một cửa. Tiêu chuẩn hĩa và hiện đại hĩa các nghiệp vụ NH, đảm bảo hịa nhập với các NH quốc tế trong mọi lĩnh vực. Tăng cường kỹ thuật xử lý tự động các quy trình tiếp nhận yêu cầu KH, thẩm định thơng tin, xử lý nghiệp vụ, nâng cao chất lượng DV, giảm thiểu các giải pháp quản lý hành chính, đảm bảo tính an tồn và bảo mật trong kinh doanh. Các NHTM cần chú trọng phát triển mạng lưới các CN cấp I và cấp II, mở thêm các phịng giao dịch vệ tinh với mơ hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh nguồn vốn, đáp ứng nhanh chĩng và hiệu quả nhu cầu sử dụng dịch vụ NH của người dân. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống, các NHTMVN cần nghiên cứu và đưa vào ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đáp ứng nhu cầu giao dịch mọi lúc mọi nơi. Các NHTM cần sớm đưa ra các DV để KH cĩ thể sử dụng như đặt lệnh, thực hiện thanh tốn, truy vấn thơng tin trên
Các NHTM cần mở rộng kênh phân phối qua các đại lý như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, tối đa hĩa tiện ích của từng kênh trong hệ thống nhằm đáp ứng nhu cầu của KH.
Đa dạng hĩa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Đây cần được coi là giải
pháp quan trọng hàng đầu đối với các NHTM. Đa dạng hĩa SP được xác định là
thế mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ NH cá nhân, cần tập trung vào những SP cĩ hàm lượng cơng nghệ cao, cĩ đặc điểm nổi trội so với các SP trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Khả năng cung cấp được nhiều SP, nhất là SP mới thơng qua sự đa dạng về SP và kênh phân phối sẽ giúp NH tranh thủ cơ hội phát triển dịch vụ NH bán lẻ tại một thị trường mới như VN. Các NHTM cần hồn thiện SP, DV nhằm đáp ứng nhu cầu của đơng đảo KH. Triển khai rộng rãi các DV thanh tốn điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các cơng cụ thanh tốn mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm tiền điện tử, thẻ thanh tốn nội địa, thẻ thanh tốn quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thơng minh và séc. Tập trung đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản, trước hết là các tài khoản cá nhân với các thủ tục thuận lợi, an tồn và các tiện ích kèm theo, gĩp phần phát triển DV thanh tốn khơng dùng tiền mặt.
Như vậy, để phát triển dịch vụ NH hiện đại, bên cạnh sự nỗ lực của mỗi NHTM trong việc tăng vốn, đổi mới cơng nghệ, đa dạng hĩa và cá biệt hĩa các SPDV, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản trị và phịng ngừa rủi ro trong hoạt động kinh doanh, cần phải tạo ra sự hợp tác, liên kết chặt chẽ giữa các tổ chức đơn vị cĩ liên quan; phải thực hiện
chĩng trở thành những DV được KH và NH chấp nhận như một loại giao dịch khơng thể thiếu trong cuộc sống.
3.2.2.6 Hiện đại hĩa cơng nghệ NH
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM thường tập trung vào các biện pháp: ứng dụng khoa học cơng nghệ. Các NHTM đẩy mạnh ứng dụng những thành tựu cơng nghệ hiện đại, nhất là CNTT, bởi vì chỉ trên cơ sở kỹ thuật cơng nghệ hiện đại thì các NHTM mới cĩ điều kiện triển khai các loại hình DV mới, mở rộng đối tượng và phạm vi KH. CNTT cho phép các NHTM nắm bắt cập nhật và đầy đủ các thơng tin từ phía KH, cho phép giảm thiểu rủi ro từ lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức. Cơng nghệ hiện đại cũng cho phép các NHTM giảm chi phí, giảm thời gian trong giao dịch, tăng độ an tồn cho KH - đây vốn là những yêu cầu bắt buộc trong kinh doanh của các NHTM.
Các Website của ngành NH được ví như trung tâm thơng tin, các CN phân phối ở mọi lúc, mọi nơi, KH cĩ thể truy cập để tìm hiểu, lấy thơng tin về các DV cung cấp, phía NH cũng cĩ thể tiếp cận với KH nhanh chĩng và cĩ hiệu quả.
Cĩ thể nĩi, phát triển về cơng nghệ làø yêu cầu cơ bản trong việc phát triển DV tài chính NH của hệ thống NHTM. Việc ứng dụng cơng nghệ mới trong ngành NH sẽ tạo điều kiện cho các NHTM cĩ điều kiện phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ NH. Các NHTM cần phải:
Tăng cường liên doanh, liên kết và hợp tác giữa các NH với nhau và giữa NH các tổ chức kinh tế khác trong và ngồi nước nhằm tranh thủ sự hỗ trợ tài chính và kỹ thuật để hiện đại hĩa cơng nghệ NH, phát triển các SPDV ngân hàng phù hợp với thơng lệ, chuẩn mực quốc tế.
hệ thống một cách nhanh chĩng, khơng cịn sự khác biệt về cách thức, tốc độ xử lý giữa giao dịch nội bộ và giao dịch liên CN.
Phát triển các DV NH điện tử (internet banking, home banking, mobile banking,…, các DV thanh tốn khơng dùng tiền mặt theo hướng giao dịch tự động nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, an tồn và hiệu quả.
Cùng với việc hiện đại hố cơng nghệ, các NHTM cần cĩ chính sách khai thác cơng nghệ hiệu quả thơng qua việc phát triển những SP và nhĩm SP dựa trên cơng nghệ cao nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về SP, DV, tạo ra sự đa dạng trong lựa chọn SP và tăng cường bán chéo SP đến KH. Đồng thời, việc phát triển đa dạng hố SP DV cũng sẽ gĩp phần phân tán và hạn chế bớt rủi ro trong quá trình hoạt động.
3.2.2.7 Xây dựng chiến lược KH
Cĩ thể nĩi KH là một ưu thế, lợi thế của các NHTMVN. Tuy nhiên, nhiều CNNHNNg và liên doanh đã cĩ thâm niên hoạt động tại VN hàng chục năm nay, nên khơng phải các NHNNg khơng cĩ lượng KH truyền thống ổn định. Do vậy nếu khơng cĩ chiến lược giữ vững KH đã cĩ và mở rộng thêm những KH mới thì các NHTMVN sẽ gặp khĩ khăn, nhất là trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt về giá cả và DV. Để đáp ứng yêu cầu và tiến tới thỏa mãn nhu cầu của KH cũng như NH,ø đánh bật đối thủ cạnh tranh của mình, các NHTMVN cần xây dựng chiến lược KH bền vững:
Phân loại KH：Để cĩ lợi nhuận, các NHTMVN cần phải cĩ phương pháp
lựa chọn KH khi cho vay, nhằm hạn chế tối đa những rủi ro về đạo đức của người vay. Nghiệp vụ cho vay của NH đối với KH được thực hiện trên cơ sở NH đã hiểu
Thiết lập quan hệ tốt và lâu bền với KH：Một trong những chiến lược
thơng minh nhất đĩ là xây dựng lịng trung thành của KH. Để thực hiện đều đĩ, cần hiểu được tâm lý KH. KH khơng phải ai cũng như ai, mỗi người cĩ một đặc tiểm, tính cách, mong muốn, nhu cầu khác nhau. Chính vì thế, điều quan trọng là hiểu mọi điều về KH để chắc chắn rằng NH mang đến cho họ những giá trị cao nhất. Từ thơng tin cơ bản tên tuổi, địa chỉ, đến mong muốn và tất tần tật, song quan trong nhất đĩ là hiểu KH để rút ngắn mối quan hệ, khớp nối với sứ mệnh của NH và thiết lập lịng tin ở KH. Xác định KH mục tiêu, xây dựng chiến lược KH đúng đắn, NH và KH ln gắn bĩ với nhau, phải tạo ra, giữ vững và phát triển mối quan hệ lâu bền với tất cả KH. Cần đánh giá cao KH truyền thống và KH cĩ uy tín trong giao dịch NH. Đối với những KH này, khi xây dựng chiến lược NH phải hết sức quan tâm, gắn hoạt động của NH với hoạt động của KH, thẩm định và đầu tư kịp thời các dự án cĩ hiệu quả rõ ràng.
Thĩi quen của phần lớn người dân VN hiện nay là tiết kiệm để dự trữ vàng vật chất chứ khơng phải gửi tiền nhàn rỗi tại NH. Do đĩ, các NHTMVN cần nắm bắt được thĩi quen này để cĩ những giải pháp nhằm tạo được niềm tin cho KH để thu hút tạm thời được nguồn vốn nhàn rỗi này.
Cĩ chính sách thu hút KH thơng qua khuyến khích lợi ích vật chất và thực hiện đúng những cam kết với KH để duy trì sự tín nhiệm của KH đối với NH. Chuyển hình thức “KH tìm đến NH” sang hình thức “ NH tìm đến KH”
bằng cách NH cĩ thể tự tìm kiếm các cơ hội đầu tư, thiết lập dự án, chào mời dự án đĩ đến nhà đầu tư với điều kiện NH sẵn sàng đáp ứng sự tài trợ dự án đĩ. Điều này cĩ điểm lợi là NH chính là người nắm rõ hiệu quả của dự án, hiểu biết dự án
3.2.2.8 Xây dựng thương hiệu NH
Thương hiệu NH là tài sản vơ giá của NH mà khơng một tài sản nào cĩ thể sánh nổi nếu một khi thương hiệu đĩ đã được KH ngưỡng mộ và sùng bái. Do vậy các NH cần tích cực quảng bá thương hiệu rộng rãi đến cơng chúng bằng các hoạt động tài trợ, triển lãm, quảng các nhằm tạo ra một cú hích mạnh và thường xuyên cho KH trong việc nhận biết và gợi nhớ về các SP và DV của NH đã và đang cung cấp.
Chủ động xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh theo hướng phát triển thương hiệu và xây dựng văn hĩa kinh doanh NH văn minh – hiện đại, bằng cách đẩy mạnh các hoạt động marketing, tuyên truyền, quảng cáo DVNH trên thị trường đến KH .
Tăng cường hiệu quả cơng tác Marketing NH nhằm xây dựng thương hiệu NH. Để tăng cường hiệu quả cơng tác marketing, các NHTM cần phân đoạn chính xác thị trường, xác định đúng đối tượng KH mục tiêu, từ đĩ cĩ biện pháp chủ động tiếp cận KH để giới thiệu các SPDV của mình. Các biện pháp truyền thống thường được sử dụng là quảng cáo qua các phương tiện thơng tin đại chúng (báo chí, truyền hình, mạng internet...), áp dụng marketing Four Mix (Product, Price, Place, Promotion) trong đĩ tích cực thực hiện các hoạt động quan hệ với KH nhằm đi sâu tìm hiểu KH và thu nhận các thơng tin từ phía KH để cĩ những phương hướng, biện pháp điều chỉnh thích hợp, từ đĩ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM. Hoạt động Marketing tốt khơng những tăng tuy tín, thương hiệu mà cịn gĩp phần giúp NHTM thu được lợi nhuận nhiều hơn, vững mạnh hơn và phát triển hơn.
Trong hệ thống hoạt động NH, rủi ro luơn tiềm ẩn do tất cả các khâu, các cơng đoạn trong KD của NHTM đều gắn liền với sự vận động của vốn tiền tệ. Để giảm thiểu rủi ro thì một trong những yêu cầu bắt buộc là nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ cho tất cả các cán bộ, nhân viên trong các NHTM, khơng chỉ là trình độ chuyên mơn nghiệp vụ tài chính - NH, mà cịn địi hỏi nâng cao trình độ kinh tế tổng hợp, bởi vì, cĩ như vậy thì các NHTM mới tư vấn cho KH của mình các định hướng đầu tư vốn hiệu quả, đồng thời qua đĩ mới thẩm định chính xác các dự án đầu tư tín dụng. Hơn nữa, cần tiêu chuẩn hố đội ngũ cán bộ làm cơng tác hội nhập quốc tế, nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ chuyên trách làm cơng tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành cơng nghệ mới.
Cần thiết hồn thiện cơ chế, chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực để thu hút nhân tài, cán bộ nghiệp vụ và cán bộ quản lý cĩ trình độ giỏi thơng qua xây dựng hệ thống khuyến khích và chế độ quản lý lao động phù hợp.
Bên cạnh việc đầu tư hiện đại hĩa cơng nghệ, các NHTM cũng cần phải phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đảm bảo đội ngũ cán bộ cĩ trình độ cao đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong xu thế hội nhập. Để nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực, các NH cĩ chiến lược chủ động đào tạo và đào tạo lại các nội dung về nghiệp vụ NH hiện đại, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đội ngũ cán bộ NH cĩ thể tiếp cận được cơng nghệ mới, quan tâm đến mơi trường làm việc của cán bộ cũng như các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần cho nhân viên,…
lược cũng như đường lối của một NH cũng giống nhưđổi hướng đi của một tảng băng.
Cĩ hai yếu tố để cĩ thể di chuyển được "tảng băng NH" đĩ là thay đổi
dịng chảy và luồng giĩ xung quanh tảng băng đĩ. Dịng chảy chính là cách suy nghĩ của người lãnh đạo, và luồng giĩ chính là kế hoạch, chiến lược mục tiêuphát triển của NH. Cịn sự tin tưởng vào kế hoạch sẽ nằm dưới tảng băng và nĩ chính là yếu tố văn hĩa của NH, điều này sẽ ảnh hưởng tới truyền thống của NH và sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo chính là ở đấy. Nhà lãnh đạo phải thay đổi được các yếu tố bên trong một NH. đây chính là lý do tại sao nhiều NH phải thay đổi cách suy nghĩ cũng như giĩ chỉ ảnh hưởng bên trong cịn dịng chảy thì ngược chiều giĩ. Muốn thay đổi NH, chúng ta cần thay đổi dịng chảy chứ khơng thể thay đổi được giĩ, cĩ nghĩa là cần thay đổi cách suy nghĩ của người lãnh đạo. Khơng chỉ lãnh đạo đưa ra đường lối, mục tiêu mà phải nhiều hơn thế,cịn phải biết cách chỉ dẫn những người khác làm theo cách của mình. Vai trị của người lãnh đạo rất quan trọng và gây ảnh hưởng lớn tới người khác, tránh tình trạng để họ phải phân vân.
Quản lý một NH trong bối cảnh tồn cầu hĩa và thế giới đầy biến động như hiện nay là một vấn đề lớn, địi hịi người lãnh đạo phải luơn luơn biến chuyển khơng ngừng. Người lãnh đạo cần phải đánh giá được điểm mạnh cá nhân, những tài nguyên chuyên mơn để xây dựng nên bước tiếp theo trong sự nghiệp của mình, bên cạnh đĩ anh ta cần phải liên tục phát triển kế hoạch hành động để thực hiện hướng đi hiện tại. Cần phải phát triển những nội lực cá nhân cần thiết để xây dựng tầm nhìn và đương đầu với những thử thách phía trước, phải biết
Do đĩ, để cĩ thể điều hành của cả một guồng máy lớn như các TCTD, người lãnh đạo cần phải thay đổi tư duy. Cụ thể:
Phải đoạn tuyệt với thĩi quen che giấu, giữ bí mật, coi thơng tin và quyền tiếp cận thơng tin nhất là các thơng tin tài chính là một trong những đặc quyền của một số ít người: Các NH phải cơng bố tất cả thơng tin về mình cho cơng