thông qua phỏng vấn sâu:
Để xác định được thực trạng năng lực động, tác giả thực hiện nghiên cứu phỏng vấn sâu tại SPT với:
- Đối tượng phỏng vấn: cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung (Ban Tổng Giám đốc, Trưởng/Phó các Phịng ban). Đây là cấp quản lý có đủ trình độ, thơng tin, kiến thức để trao đổi về năng lực động của SPT (cấp nhân viên sẽ khó có được thông tin về đối thủ cạnh tranh SPT có hay khơng? Khả năng đáp ứng khách hàng? Phản ứng đối thủ cạnh tranh? Thích ứng mơi trường vĩ mô?..).
- Do số lượng cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung không nhiều, tác giả chọn phương pháp nghiên cứu phỏng vấn sâu để thực hiện đề tài của mình.
- Bên cạnh đó, năng lực động là một lý thuyết mới nên tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để dẫn dắt đối tượng phỏng vấn đi đúng hướng và kết quả phỏng vấn có thể giúp mơ tả, phân tích năng lực động của SPT.
Kết quả phỏng vấn (Phụ lục 4) nhìn chung khá mang tính thống nhất, đối tượng khảo sát là cán bộ quản lý cấp cao (thành viên Ban Tổng Giám đốc), kết quả đánh giá về năng lực động của SPT có phần tốt hơn, cao hơn so với cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng/Phó Phịng Ban Cơng ty):
Kết quả chung Nhận xét chung
Về định hƣớng học hỏi:
5/6: khá tốt 1/6: trung bình
- Việc học hỏi cịn mang tính manh mún, mang tính tự phát và chưa có định hướng, chưa thống nhất trong tồn Cơng
- Mơi trường học hỏi nhìn chung là thuận lợi (lãnh đạo tạo điều kiện, có thời gian đầu tư vào việc học hỏi... ). - Việc ứng dụng các kiến thức đã được
đào tạo vào công việc thực tế chưa được khai thác triệt để, chưa kết nối được nhu cầu công việc và kiến thức đào tạo.
- Môi trường làm việc chưa cởi mở, thân thiện
- Truyền thông nội bộ không chưa thơng suốt và cịn nhiều hạn chế, các mục tiêu, kế hoạch và chương trình hành động thường ít được chia sẻ đến từng nhân viên.
- Mức độ sẵn sàng chấp nhận thay đổi thấp.
Về định hƣớng kinh doanh: 3/6: khá tốt. 2/6: Trung bình 1/6: Yếu - Tính sáng tạo thì SPT có nhưng
khơng có mơi trường để thể hiện. Các quy định, chính sách khuyến khích sáng tạo khơng rõ ràng làm vơ hình chung xảy ra tình trạng chảy máu chất xám, kìm hãm sự sáng tạo trong Cơng ty.
- SPT không ngại tham gia các dự án rủi ro nhưng đa số các dự án hiện nay đều không thành công do: các dự án viễn thông cần vốn lớn nhưng nguồn lực tài chính khơng đủ mạnh, bộ phận dự báo không lường hết rủi ro, không phản ứng kịp trước những rủi ro. - Công tác dự báo không tốt do năng
lực của đội ngũ thực hiện cịn hạn chế. Về nội hóa tri thức: 1/6: khá 2/6: Trung bình 3/6: Yếu
- Nguồn thu thập thông tin của SPT không phong phú, thông tin thu thập được chủ yếu qua thông tin thứ cấp. - Công tác nghiên cứu thị trường của
riêng mình cịn hạn chế do chi phí Marketing liên tục bị cắt giảm trong những năm gần đây.
- Bộ phận kinh doanh, nghiên cứu thị trường không thực sự khá nên không thẩm định được các thông tin thu thập.
- Các thông tin thu thập thường không được xử lý và có tính nhất qn và vì thế, thơng tin thu thập được thường không đủ tin cậy để ra quyết định kinh doanh. Về khả năng đáp ứng thị trƣờng: 2/6: Trung bình 4/6: Yếu - SPT thụ động trước khách hàng, trước đối thủ và trước sự thay đổi của môi trường vĩ mô,
- Phản ứng của SPT thường khá chậm hoặc nhiều trường hợp hầu như không phản ứng.
khách hàng.
- Trong 4 năm gần đây, SPT thường đưa ra dịch vụ sau đối thủ.
Về chất lƣợng mối quan hệ: 4/6: khá tốt. 1/6: Trung bình 1/6: Yếu - Là công ty cổ phần với gần 70% vốn nhà nước nên SPT có mối quan hệ khá tốt với các cơ quan nhà nước. - Riêng đối với khách hàng thì mối
quan hệ của SPT chỉ được các đối tượng phỏng vấn đánh giá ở mức trung bình.
Với kết quả phỏng vấn sâu như trên, nhìn chung năng lực động của SPT hiện nay được đánh giá ở mức trung bình yếu. Đây là yếu tố đã kìm hãm sự phát triển của SPT trong suốt thời gian qua, làm SPT mất đi nhiều cơ hội kinh doanh và tuột dốc so với các đối thủ cạnh tranh như Viettel, VNPT, EVN Telecom, …Với cơ chế và chính sách thu hút nguồn nhân lực như hiện nay, SPT đang bị chảy máu chất xám và chưa sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có.
Kết quả phỏng vấn sâu như trên chỉ mang tính tham khảo khi áp dụng vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh cho dịch vụ văn phòng chia sẻ bởi kết quả khảo sát trên là kết quả khảo sát SPT với tư cách là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, không phải là đơn cung cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ. Tuy nhiên, một số yếu tố của năng lực động sẽ vẫn giữ nguyên khi xác định lợi thế kinh doanh dịch vụ văn phòng ảo.
Kết luận chƣơng 2
Việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và phân tích các yếu tố của mơi trường ngành đối với dịch vụ
mới như văn phịng chia sẻ là rất cần thiết. Để có cơ sở thực tiễn và đánh giá mang tính khách quan, tác giả đã tiến hành nghiên cứu mô tả thị trường để xác định nhu cầu thị trường, khả năng chấp nhận dịch vụ của thị trường, và sử dụng các cơng cụ phân tích lợi thế, chiến lược cạnh tranh để có một cái nhìn tổng quan về thị trường, về những điểm mạnh và điểm yếu của SPT để góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ.
Qua nghiên cứu, các cơng cụ phân tích lợi thế cạnh tranh hiện nay dù rất hữu ích, cần thiết nhưng vẫn chưa đủ để có một bức tranh tồn diện, để đào sâu và đánh giá triệt để và nâng cao những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, tác giả đã phân tích sự phù hợp trong việc sử dụng lý thuyết năng lực động để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho SPT và khảo sát sơ bộ về thực trạng năng lực động của SPT để làm cơ sở hỗ trợ đưa ra các giải pháp cho chương 3.
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NĂNG LỰC ĐỘNG TRONG VIỆC NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DỊCH VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ CỦA SPT
Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững khi kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ, SPT không những chỉ đầu tư vào các yếu tố hữu hình để phát triển cơng nghệ, dịch vụ văn phịng chia sẻ mà còn cần phải tập trung vào các yếu tố vơ hình – yếu tố tạo nên năng lực động. Khi đặc thù của dịch vụ văn phòng chia sẻ là các yếu tố hữu hình rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và sự khác biệt về dịch vụ cơ bản không cao nên vai trò của năng lực động càng phát huy tác dụng. Trong giới hạn của đề tài, tác giả chỉ đưa ra các giải pháp nhằm ứng dụng năng lực động trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh, không đề cập tới các giải pháp phát triển các yếu tố hữu hình.
Theo kết quả nghiên cứu về năng lực động của các DN trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh của PGS.TS. Nguyễn Đình Thọ thì trong 4 yếu tố: định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing (gồm khả năng đáp ứng thị trường và chất lượng mối quan hệ) và năng lực sáng tạo thì năng lực marketing đóng vai trị quan trọng nhất trong việc tạo ra kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp theo là định hướng kinh doanh, tuy rằng tác động kém hơn năng lực marketing nhưng không đáng kể. Năng lực sáng tạo làm một yếu tố tác động cũng khá cao vào kết quả kinh doanh và cuối cùng là định hướng học hỏi chỉ có tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh[9]
. Theo đó, giới hạn đưa ra giải pháp dưới đây chỉ xoay quanh việc ứng dụng năng lực động vào SPT để nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phịng chia sẻ, khơng bao gồm việc đưa ra các giải pháp mang tính hữu hình khác khơng dựa vào năng lực động.
3.1. Các giải pháp tăng cƣờng, củng cố chất lƣợng mối quan hệ:
Ngày nay, các DN dịch vụ xem việc giữ chân khách hàng trở thành một chiến lược chủ lực, phản ánh tầm nhìn dài hạn. Với xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp năm hay sáu lần chi
phí giữ chân một khách hàng cũ. Vì vậy, các DN ngày càng chú trọng vào
việc cung ứng dịch vụ hướng vào khách hàng hiện có đồng thời xây dựng và thực hiện marketing mối quan hệ. Mối quan hệ với khách hàng sẽ được tạo lập trên các yếu tố chủ yếu như sau: sự tin tưởng, sự thỏa mãn của khách hàng, giá trị mang lại, truyền thông hiệu quả và mối ràng buộc xã hội[3]
.
Theo kết quả phỏng vấn sâu về năng lực động của SPT, chất lượng mối quan hệ của SPT đa phần được các mẫu phỏng vấn được đánh giá ở mức khá tốt, đặc biệt là trong việc xây dựng mối quan hệ với các cơ quan nhà nước. Riêng đối với các nhà cung cấp và kênh phân phối thì tác giả khơng đề cập đến trong dàn bài thảo luận bởi khi triển khai dịch vụ văn phòng chia sẻ, mối quan hệ với nhà cung cấp và kênh phân phối hiện nay không phát huy được tác dụng do đặc thù hai mảng dịch vụ khác nhau, nhà cung cấp và kênh phân phối cũng khác nhau.
Bên cạnh đó, theo kết quả khảo sát mơ tả thị trường dịch vụ văn phòng chia sẻ, một trong những yếu tố mà khách hàng quan tâm khi lựa chọn nhà cung cấp chính là uy tín, thương hiệu của nhà cung cấp. Do đó, SPT chủ động xây dựng một hình ảnh hồn tồn mới lạ và đáng tin cậy so với các đối thủ cạnh tranh trong mắt khách hàng.
3.1.1. Tạo sự khác biệt về uy tín thương hiệu thơng qua việc hợp tác với các cơ quan nhà nước, các tổ chức chính trị, xã hội để kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ.
Sự tin tưởng được xem là yếu tố chủ yếu trong mối quan hệ với khách hàng. Niềm tin của khách hàng thường đặt vào uy tín thương hiệu và khả năng của doanh nghiệp. Khách hàng thường rất dễ bị dao động khi đối mặt với nguy cơ gặp rủi ro, vì vậy tin tưởng là một yếu tố quan trọng giúp khách hàng và DN tiếp tục duy trì giao dịch.
Là dịch vụ mới, văn phòng chia sẻ gặp khơng ít khó khăn khi tiếp cận với khách hàng. Thuật ngữ “vitual office” được dịch qua Tiếng Việt là “văn phòng ảo” và điều này đã làm cho nhiều khách hàng hoài nghi về dịch vụ. Trong khi đó, các DN kinh doanh dịch vụ này đa phần là các DN tư nhân hoặc cổ phần, việc xây dựng niềm tin để khách hàng sử dụng dịch vụ có nhiều khó khăn.
Để phá vỡ những rào cản đó, SPT dự kiến xây dựng thương hiệu văn phịng chia sẻ thơng qua việc hợp tác với một trong số các tổ chức chính trị, xã hội như: Thành Đoàn TP.HCM, Hội DN trẻ, Văn phòng Thành ủy … Điều này sẽ tạo nên sự khác biệt so với các DN cùng ngành khác và sẽ dễ dàng tạo được niềm tin với khách hàng do tính chất của các đối tác hợp tác đa phần khơng phải là vì lợi nhuận. Khách hàng khi sử dụng dịch vụ của SPT sẽ có cảm giác như SPT đang đồng hành cùng khách hàng, hỗ trợ khách hàng chứ khơng đơn thuần là vì mục đích kinh doanh.
3.1.2. Xây dựng mạng lưới gắn kết các khách hàng, kênh chia sẻ thông tin thông qua forum hỗ trợ “khởi nghiệp”:
Mối ràng buộc xã hội hay còn gọi là "tình bằng hữu” dẫn đến mức cam kết trong mối quan hệ rất cao, do đó, sự trao đổi thơng tin về các vấn đề xã
hội nằm ngoài phạm vi những giao dịch kinh doanh sẽ tạo nên sự ràng buộc thân thiết giữa khách hàng và doanh nghiệp. Chính điều này sẽ tạo ra sự cam kết quan hệ lâu dài của khách hàng.
Vì thế, SPT xây dựng mối quan hệ, tạo ra mạng lưới khách hàng thông qua forum hỗ trợ DN “khởi nghiệp”. Đây sẽ là “sân chơi”, là môi trường để khách hàng tìm kiếm những người bạn, đối tác, tư vấn có kinh nghiệm và từng trải qua những khó khăn trong q trình bước đầu kinh doanh. Tạo dựng một mạng lưới và hỗ trợ khách hàng xây dựng mối quan hệ sẽ là một giá trị vượt ngoài mong đợi của khách hàng, là giá trị tăng thêm mà không phải DN cùng ngành nào cũng có thể có được.
Forum chính là tầm nhìn, là một trong những cơng cụ hữu hiệu của SPT, là một trong những phương thức đổi mới cách tiếp cận khách hàng, xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
Điểm nổi bật ở Forum chính là sự trao đổi thơng tin mang tính đa chiều giữa tất cả mọi người với nhau, ai cũng có quyền nói , quyền được tự do ngơn luận theo khn khổ giới hạn cho phép.
Ở Forum, các doanh nghiệp có thể :
- Nhận được những thơng báo về chương trình khuyến mãi, tin tức mới nhất từ nhà cung cấp dịch vụ SPT.
- Chia sẻ các tài liệu, văn bản pháp quy hỗ trợ cho các hoạt động của doanh nghiệp.
- Chia sẽ kiến thức, kinh nghiệp, thông tin về giữa các thành viên trong forum.
- Là nơi các doanh nghiệp có thể tự giới thiệu về mình để tìm kiếm đối tác, khách hàng.
Tính khơng chính thống sẽ làm cho mọi khách hàng khi tham gia vào forum cảm thấy thỏa mái và vấn đề quan trọng là phải hướng được forum trở thành một kênh truyền thơng tốt, uy tín, tránh trường hợp lợi dụng forum hoặc đưa ra các thơng tin khơng xác thực, gây mất uy tín của SPT. Điều này địi hỏi forum phải có một Ban quản trị có năng lực, thường xun cập nhật thơng tin và chia sẻ đến các thành viên.
Tuy nhiên, giải pháp này rất dễ bị bắt chước, nhưng là người đi trước, dẫn đầu, SPT sẽ có được thế mạnh riêng nếu xây dựng được một network đủ mạnh mà các DN cùng ngành khác nếu bắt chước mơ hình này cũng sẽ gặp nhiều khó khăn và phải thực hiện tốt hơn SPT, nếu không họ cũng sẽ không thành công.
3.2. Các giải pháp nâng cao khả năng đáp ứng thị trƣờng:
Theo kết quả khảo sát năng lực động, khả năng đáp ứng thị trường của SPT chỉ dừng ở mức trung bình yếu, đây cũng là một trong những yếu tố kìm hãm sự phát triển của SPT trong thị trường viễn thông. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như thị trường viễn thông, kết quả của khả năng đáp ứng thị trường kém sẽ thể hiện rất rõ, làm mất đi tính cạnh tranh của SPT. Để phát triển dịch vụ văn phòng chia sẻ, SPT đòi hỏi phải điều chỉnh, cải tiến và nâng cao khả năng đáp ứng thị trường dù thị trường dịch vụ văn phòng chia sẻ khơng có sự canh tranh khốc liệc như thị trường bưu chính viễn thơng.
Để nâng cao khả năng đáp ứng thị trường, SPT cần tập trung vào một số nội dung chính sau:
- Nâng cao khả năng đáp ứng khách hàng: đáp ứng sự thay đổi về nhu
- Phản ứng với hoạt động đối thủ cạnh tranh: liên tục theo dõi, nhanh
nhạy phản ứng trước các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh